Réussir la transformation digitale, c’est Réinventer son métier
La transformation digitale n’est pas l’affaire exclusive du marketing, elle n’est ni opération « informatique », ni un « habillage » des process existants. En cela elle  compliquée à réaliser, car il ne s’agit pas de « repeindre » les process existants à l’aune du digital, mais de faire table rase de ce qui existe, et repartir de zéro sans se préoccuper des aspects techniques. Durant les années 2000 et 2010 respectivement, quand on aménageait les process existants pour les intégrer à l’ère internet  du Web et Web 2.0 respectivement, il était nécessaire de s’interroger sur la faisabilité technique. Aujourd’hui, les solutions techniques disponibles sont plus hardies que les choix d’organisation et de fonctionnement des  entreprises.

2 maîtres mots : oser et « disruptif »
Il ne s’agit pas d’innover dans le sens d’améliorer les process actuels, mais véritablement de déduire les nouveaux process qui vont accompagner les nouveaux modes de vie. La littérature emploie souvent le terme « disruptif » pour qualifier les fonctionnements futurs par rapport aux habitudes actuelles. C’est effectivement le terme juste. La digitalisation peut conduire à une décision de rupture pour être aligné avec les objectifs du futur. Prenons l’exemple d’une chaine d’hôtels. Le fait de visualiser les offres et de réserver via son téléphone ou sa tablette,  apporte-t-il un service différent, moins cher, d’aussi bonne qualité. La réponse est assurément non. Il n’y a pas transformation, mais habillage technique de l’existant. Pourquoi ne pas proposer d’une part des logements et d’autre part des services ?  Des logements au sein de son hôtel ? Pourquoi imposer un niveau de services équivalent à tous les clients ? Un autre exemple : un transporteur assurant une mission de service public offre avec 10 années de retard sur ses concurrents du transport aérien des billets dématérialisés, modifie-t-il le service fourni ? Manifestement cette entreprise n’a pas négocié le virage du transport partagé entre automobilistes ; cette pratique encore « confidentielle » il y a 5 ans s’est mue en une concurrence très sérieuse qui « taille des croupières » majeures à ce groupe, pourtant monopolistique.

Création de la valeur et plan de transformation
En 2016 la digitalisation est à la façon de réaliser son Business ce que la méthode Budget Base Zéro (BBZ) des années 1990 est à la façon de remettre à plat l’organisation. Le BBZ permet de faire table rase du passé et de miser seulement sur ce qui crée de la valeur. Une fois les axes stratégiques établis, il convient de décliner de façon opérationnelle, sur tous les secteurs de l’entreprise, les actions de transformation, mises en œuvre au sein d’un plan, associé à une démarche de transition pour passer du fonctionnement actuel « As Is » au fonctionnement cible « Future Mode of Operation ». Chaque action entre dans la réalisation d’un ou plusieurs objectifs, dont la quantification permet de mesurer la contribution à l’atteinte des objectifs.

Le Directeur de la Transformation Digitale bousculer  et remet en cause
C’est lui qui décline la stratégie sous la forme d’un plan opérationnel et assurer le suivi de sa mise en œuvre. L’entreprise a besoin d’un intervenant externe dont la vision est neutre vis-à-vis du fonctionnement actuel. Parce qu’il est neutre, il peut remettre tous les fonctionnements en cause, sans se préoccuper de l’historique ou des appartenances de clan dans l’entreprise. En revanche, il doit disposer du support inconditionnel du Directeur général auquel il rapporte. En effet, la remise en cause des fonctionnements existants se traduiront par des impacts organisationnels, et donc opéreront une modification dans la répartition des pouvoirs.

Le Directeur de la Transformation Digitale, un vrai chef d’orchestre
Il n’est pas envisageable de chercher, et encore moins de trouver une personne qui rassemble à elle seule, toutes les compétences et la connaissance de tous les fonctionnements d’une entreprise.  Il s’agit dans un premier temps d’établir la stratégie de l’entreprise, c’est-à-dire se projeter sur 10 années, et décider de la façon dont l’entreprise créera du business. La créativité ne se réduit pas au seul marketing mais à toutes les directions (production, finances, commercial ou  juridique…) qui  doivent être associées, et composer aussi autour de lui une équipe. C’est un professionnel de la Transformation d’entreprise, un créatif habitué à bousculer les codes établis, rompu à la gestion conflictuelle des Comités de Direction, sachant  jouer le rôle de catalyseur au sein d’une équipe internationale, pluridisciplinaire, multiculturelle.

Confier à un CDO sa digitalisation, c’est signer un chèque en blanc à un psychiatre
Le Chief Data Officer (CDO) ou directeur des données est responsable des données de type Big Data et donc d’un périmètre encore flou du moins à géométrie variable. Responsable de la qualité des données (richesse, fraîcheur, fiabilité  et cohérence), de leur gouvernance, et de leur acquisition, il se trouve au cœur des enjeux d’information de l’entreprise, avec une équipe d’analystes et d’informaticiens qui les rendent accessibles pour faciliter les décisions. Dans certains cas c’est le Directeur des systèmes d’information qui assume cette vocation. La fonction de CDO, si elle permet de rassurer les décideurs, est une vision simpliste de la réalité ; « le sauveur» rassemblant tous les savoirs et traçant le chemin pour les années futures n’existe pas. La personne idoine, à laquelle l’entreprise confie son avenir est une utopie.  Ne signez pas de chèque en blanc.