On croyait autrefois qu’il n’y avait pas besoin d’être heureux au travail pour réussir. Et qu’il n’y avait pas besoin d’apprécier ses collègues, ni même de partager leurs valeurs. « Le travail n’a rien de personnel », telle était l’opinion générale. Une opinion archifausse.

Mes recherches auprès de dizaines d’entreprises et de centaines de personnes – ainsi que les études menées par des neuroscientifiques comme Richard Davidson et Vilayanur S. Ramachandran et des universitaires tel que Shawn Achor – mettent en évidence un constat simple : les gens heureux font de meilleurs travailleurs (lire aussi la chronique : « Comment le bien-être des salariés génère de la rentabilité »). Ceux qui sont impliqués dans leur poste et auprès de leurs collègues travaillent plus dur – et plus intelligemment.

Pourtant, un nombre alarmant de salariés ne sont pas engagés au travail. Selon un rapport Gallup de 2013 qui donne à réfléchir, 30% seulement des travailleurs américains seraient engagés. Cela fait écho à ce que j’ai constaté dans mes travaux. Peu de gens sont réellement « attachés émotionnellement et intellectuellement » à leur entreprise. Nombreux sont ceux qui se fichent éperdument de ce qui se passe autour d’eux. Pour eux, ils estiment « avoir fait le plus dur » dès le mercredi, puis ne travaillent que pour arriver au vendredi. Et il y a l’autre extrémité de la courbe en cloche : près d’un salarié sur cinq est activement désengagé, toujours selon le rapport Gallup. Ces individus sabotent les projets, poignardent leurs collègues dans le dos et causent en général de gros dégâts dans leur environnement de travail.

Le rapport Gallup indique également que l’engagement des employés est demeuré largement constant au fil des années, malgré les aléas de l’économie. De quoi donner le frisson : nous ne sommes pas impliqués dans notre travail, et cela ne date pas d’hier.

Il n’est pas très drôle de travailler avec des personnes désengagées et malheureuses. Elles n’apportent pas beaucoup de valeur ajoutée et ont un impact profondément négatif sur nos entreprises (et sur notre économie). C’est encore pire quand les leaders sont désengagés car leur attitude est contagieuse. Leurs émotions et leur état d’esprit affectent énormément l’humeur et la performance des autres salariés. Après tout, comment nous nous sentons est lié à ce que nous pensons et à la manière dont nous pensons. Autrement dit, la pensée influence l’émotion, et l’émotion influence la pensée.

Le poids des émotions

Il est temps de briser enfin le mythe selon lequel, au travail, les sentiments ne comptent pas. La science nous donne raison : il existe des liens neurologiques clairs entre les sentiments, les pensées et les actions. Lorsque nous sommes en proie à de fortes émotions négatives, c’est comme si nous avions des œillères. Nous nous concentrons principalement – parfois uniquement – sur la source de la douleur. Nous ne traitons pas aussi bien les informations, nous ne pensons pas de manière créative et nous ne prenons pas de bonnes décisions. Avec la frustration, la colère ou le stress, nous nous coupons d’une grande partie de nous-mêmes – celle qui pense et s’implique. Le désengagement est une réaction psychologique et neurologique naturelle aux émotions négatives envahissantes.

Mais ce n’est pas seulement des émotions négatives dont nous devons nous méfier. Des émotions positives extrêmement fortes peuvent avoir le même effet. Un certain nombre d’études montrent que trop de bonheur peut vous rendre moins créatif et enclin à adopter des comportements plus risqués (pensez à quel point nous pouvons agir de façon stupide quand nous tombons amoureux). En ce qui concerne le travail, j’ai vu des groupes d’individus se mettre dans tous leurs états lors de congrès commerciaux ou de séminaires d’entreprise. En général, peu de connaissances et d’innovations ressortent de ces réunions. Ajoutez à cela beaucoup d’alcool, et vous faites face à toute une série de problèmes.

Si l’on part du principe que nos états émotionnels au travail sont importants, que pouvons-nous faire pour accroître l’engagement et améliorer les performances ?

Ces dernières années, mon équipe au Teleos Leadership Institute et moi-même avons étudié des dizaines d’entreprises et interrogé des milliers de personnes. Nos premières conclusions concernant les liens entre les sentiments des individus et l’engagement sont tout à fait surprenants. Les désirs et les besoins qu’ils expriment présentent des similitudes évidentes, peu importe d’où ils viennent, pour qui ils travaillent ou dans quel domaine. On suppose souvent qu’il existe d’énormes différences entre les secteurs d’activité et d’un pays à l’autre, mais les recherches remettent en question cette hypothèse.

Les trois conditions de l’engagement

Tout le monde, ou presque, pense que pour être engagé et heureux, il nous faut trois choses :

1. Une vision claire de l’avenir. Lorsque les sujets ont échangé avec notre équipe de recherche à propos de ce qui fonctionnait et de ce qui ne fonctionnait pas dans leur entreprise, de ce qui les avaient aidés ou gênés, ils ont évoqué la vision. Les individus veulent pouvoir visualiser l’avenir et comprendre quel y est leur rôle. Et, comme nous le savons grâce à nos travaux sur le changement intentionnelmenés avec le spécialiste du comportement organisationnel, Richard Boyatzis, les individus apprennent et évoluent lorsqu’ils ont une vision personnelle liée à une vision organisationnelle. Malheureusement, un trop grand nombre de leaders ne donnent pas une vision de l’avenir très percutante ; ils n’essaient pas de la lier à la vision personnelle des gens et ne communiquent pas bien. Et, en conséquence, ils perdent des collaborateurs.
2. La raison d’être. Les individus veulent avoir l’impression que leur travail compte, que leur contribution aide à réaliser quelque chose de vraiment important. Et à l’exception de ceux qui se trouvent au sommet, la valeur pour l’actionnaire n’est pas un objectif significatif, qui les excite et les engage. Ils veulent savoir qu’ils – et leur entreprise – font quelque chose d’important, qui compte pour les autres (lire aussi la chronique : « On ne trouve pas sa raison d’être, on la construit »).
3. De bonnes relations. On sait que les gens rejoignent une entreprise et quittent un patron. Une relation dissonante avec un patron est franchement douloureuse. Il en va de même des mauvaises relations avec les collègues. Dirigeants, managers et salariés s’accordent à dire que des relations étroites, de confiance et de soutien sont extrêmement importantes pour leur état d’esprit – et pour leur envie de contribuer au travail d’équipe.

En fait, la science du cerveau et la recherche organisationnelle sont en fait en train de briser les vieux mythes : les émotions comptent beaucoup au travail (lire aussi l’article : « Gérez votre culture émotionnelle »). Le bonheur est important. Pour être pleinement engagés, les individus ont besoin d’une vision, d’un sens, d’une raison d’être et de relations fortes.

C’est à nous, en tant qu’individus, de trouver des façons de vivre nos valeurs au travail et de bâtir de belles relations. Et c’est aux leaders de créer un environnement où les gens puissent s’épanouir. C’est simple et pragmatique : si vous voulez des collaborateurs engagés, prêtez attention à la manière dont vous bâtissez votre vision, dont vous associez le travail des salariés à la raison d’être de votre entreprise, et dont vous récompensez les personnes qui entrent en résonance avec les autres.

Par Annie McKee