Notre parcours personnel n’est que la suite des décisions que nous avons prises… ou que nous n’avons pas prises. Nous savons tous intimement que la décision n’est pas un acte simple. Ce constat est d’autant plus vrai dans un environnement changeant, complexe, marqué par l’incertitude permanente. Autant maîtriser les principaux aspects de la décision afin de ne pas s’en laisser conter…

Chaque homme prend les limites de son champ de vision pour les limites du monde. Arthur Schopenhauer

Devenir un bon décideur en 10 étapes

La vraie fonction du manager, ce n’est pas d’être bienveillant, gentil, attentionné.
Non, sa vraie fonction, c’est de prendre des décisions, parfois délicates, souvent difficiles.
Voyons ci-après dix étapes majeures ainsi que deux recommandations pour mieux aborder la question de la prise de décision responsable en entreprise.

• 1. Quel décideur êtes-vous ?

Commencez par identifier votre attitude face à la prise de décision. Pour un management efficace de la performance, il est hautement recommandé d’abandonner le modèle de l’Homo Œconomicus. La décision est bien plus complexe que ne le propose ce modèle simplifié à l’extrême.

La presse de management, populaire ou non, aime à entretenir l’image du décideur du type Homo Oeconomicus. Omniscient et omnipotent, il prend toujours la bonne décision. Normal, c’est lui le chef. En dépit des temps d’incertitudes devenus notre quotidien, cet absurde modèle de décideur semble paradoxalement inoxydable…

• 2. Précisez votre conception de la décision en entreprise

Décider n’est pas un acte aisé. Dans un monde d’incertitudes et de complexité croissante, il est assez exceptionnel qu’une alternative se démarque significativement. Décider c’est aussi faire des concessions.

Étymologiquement parlant, décider c’est trancher.

Le décideur des manuels de management sait parfaitement soupeser les alternatives pour choisir la plus adéquate autant en fonction des résultats espérés que des risques potentiels et des ressources nécessaires. Mais voilà, nous ne vivons pas dans un manuel de management, mais bien dans le monde réel avec sa complexité et ses incertitudes….

• 3. Apprenez à juger de la qualité d’une décision

Lorsque le temps a passé et que les incertitudes ont été levées, il est alors facile de juger de la qualité d’une décision et par conséquent d’un décideur. Il est préférable de ne pas abuser de cette situation privilégiée et plutôt injuste au risque de castrer les ambitions constructives.

“La qualité d’un décideur ne peut être jugée au seul vu des résultats…”

En temps d’incertitude, il n’est guère possible d’espérer la complétude de l’information pour prendre les décisions à coups sûrs. Le bon décideur évalue en fonction des informations disponibles, élabore des scénarios plausibles et prend le risque de décider.

• 4. Prenez garde aux décisions supposément rationnelles

En matière de décision, il est bon de ne pas se contenter des modèles classiques. Au sein des organisations, le processus de prise de décision est bien plus surprenant que ce que nous relatent les ouvrages de vulgarisation du management.

Le processus de décision suit-il toujours un déroulement rationnel ? La théorie déroule un schéma logique et compréhensible partant de l’identification du problème pour aboutir au choix des solutions. Mais dans la pratique qu’en est-il ? Ne sommes-nous pas bien souvent en quête du problème susceptible de coller avec la solution dont nous disposons sous la main ? Étudions donc le modèle de la poubelle de James G. March.

• 5. Manager c’est avant tout accepter les risques

La décision est une prise de risque. Manager c’est Entreprendre, et Entreprendre, c’est avant tout accepter les risques. Encore faut-il que ceux-ci soient “mesurés”. On n’échappera pas à une soigneuse phase d’identification et d’évaluation.

Mais qu’est-ce donc que le risque ?

• 1) Comment l’identifier ?
• 2) Comment s’en prémunir ?
• 3) Comment le désamorcer ?

C’est bien un processus d’analyse de risque, plus ou moins formel selon l’importance de la décision a prendre en terme d’impact, qu’il s’agit de dérouler pour limiter la prise de décision sans filet. Il est aussi fort utile de chercher dépasser un tant soit peu les limites que l’on s’impose comme la rationalité limitée au sens de Herbert Simon en pratiquant l’échange et le dialogue impromptu.

• 6. Évaluer la qualité de votre tableau de bord

Le tableau de bord est l’instrument de prédilection du manager de la performance. Encore faut-il que celui-ci soit utile, c’est-à- dire utilisable et utilisé.
Concevoir et maintenir un tableau de bord efficace n’est pas aussi simple qu’il y paraît. Il ne suffit pas d’insérer des graphiques aux riches couleurs et autres schémas en perspective 3 D. Essayez donc d’effectuer l’audit de votre tableau de bord pour en apprécier la pertinence. En déroulant méthodiquement l’audit le plus objectivement possible, étape par étape, vous prendrez mieux conscience des faiblesses et des améliorations à mettre en œuvre sans délai.
Pour assurer la continuité de service d’un bon outil d’aide à la décision, il est nécessaire de consacrer régulièrement un peu de temps à ce travail de remise en question.

• 7. Choisir les bons indicateurs, on ne pilote que ce qui est facile à mesurer

On ne pilote que ce que l’on mesure

Cet aphorisme mainte fois ressassé mérite bien souvent d’être interprété. Si on ne pilote que ce que l’on mesure, sommes-nous sûrs à 100% de mesurer ce que l’on souhaite piloter ? Sur le terrain, loin des théories et des aphorismes :

Ne mesure-t-on pas ce qui est facile à mesurer ?

Alors que pilote-t-on ? Poussons encore un peu plus avant le raisonnement : Mesurer pour piloter

• 8. Choisir les indicateurs de pilotage, on ne confond pas la cause et l’effet

Lors du choix des indicateurs de pilotage, il est bon de se méfier de deux travers récurrents. Le premier est de choisir des indicateurs pour lesquels on ne dispose pas des leviers d’action. Le second est lié à une confusion entre l’effet et la cause.
Différencier l’effet de la cause n’est pas toujours aussi simple qu’il y paraît. Ce travail de réflexion est pourtant indispensable avant d’identifier l’accessibilité et l’efficacité des leviers d’actions en préalable au choix des indicateurs de pilotage.

• 9. Apprenez à interpréter les indicateurs sans manipuler votre auditoire

Lorsque l’on est placé sur une branche élevée de l’arbre “entreprise”, il peut être tentant d’user de manipulations pour renforcer sa position. Il vaut mieux ne pas trop en abuser, les victimes sont rarement dupes.

Lorsque l’accompagnement est traité avec rouerie, les indicateurs de performance sont bien pratiques pour camoufler la manipulation. En effet, on peut faire dire ce que l’on veut aux indicateurs. Il suffit de bien les choisir et de les interpréter à volonté. Le verre à moitié plein ou à moitié vide ? C’est un peu cela.
Avec les indicateurs manipulés, on peut même aller plus loin comme laisser percevoir un verre vide alors qu’il est plein. Ou vice-versa.

• 10. Limitez le recours aux experts « officiels » et favorisez l’intelligence collective

Le recours à l’expert n’est pas l’unique solution. Les acteurs de terrain, même lorsqu’ils ne disposent pas de la totalité de la réponse, sont en mesure de produire efficacement des pistes de résolution de problèmes lorsqu’ils y sont incités.

Mais la question est : sommes-nous meilleurs à plusieurs ou tout seuls, chacun dans son coin ? Les organisations se sont rarement posées cette question et ont toujours systématiquement privilégié l’avis de l’expert du moment plutôt que celui des personnes concernées.
Les récentes technologies et notamment les réseaux sociaux sont pourtant d’excellents supports pour confronter largement les réflexions de chacun et développer efficacement la prise de décision collective.

Recommandation : n’hésitez pas à déléguer

Le type de délégation et les modes de contrôle sont révélateurs du fonctionnement global de l’organisation. Ils définissent le processus de prise de décision et cadrent le mode de conception du système décisionnel.
Déléguer c’est aussi faciliter la prise de décision en équipe. Celle-ci n’est possible que si on a pris soin au préalable d’établir contractuellement une véritable relation de confiance qui implique la transparence et par voie de conséquence la reconnaissance.

Par Alain Fernandez