Le télétravail ne se résume pas à travailler ailleurs, depuis son domicile. Il faut aussi apprendre à travailler autrement.

La crise sanitaire et la menace de contamination ont provoqué une brutale transformation des conditions de travail des salariés français. À ce jour, près de 25% d’entre eux sont devenus des télétravailleurs « full remote », c’est-à-dire des salariés qui travaillent exclusivement depuis leur domicile. Ils n’étaient que 1,9% avant la crise. De nombreux Français découvrent donc que le télétravail n’est pas une simple relocalisation du travail : c’est un rapport aux autres, au temps et au travail radicalement différent.

La question qui émerge aujourd’hui est celle de la performance des télétravailleurs. Comment, dans les conditions inédites que nous vivons, maintenir un niveau de fonctionnement optimal dans les organisations ? Et, plus précisément, quelles compétences spécifiques faut-il détenir pour être un télétravailleur performant ?

L’auto-organisation dans l’organisation

Le télétravail complet est la substitution totale du travail sur le site de l’entreprise par le travail au domicile du salarié. Il suppose donc l’appartenance à une organisation (le télétravail n’est pas une sous-traitance) et requiert des ressources technologiques.

L’activité du télétravailleur est fortement impactée par quatre caractéristiques qui en font une situation très différente du travail traditionnel.

1- L’autonomie

Le télétravailleur a moins accès aux conseils ou au support de ses collègues. Il doit donc prendre plus de décisions seul.

2- La gestion de l’agenda

Gain ou handicap, le télétravail crée une flexibilité dans le rapport au temps. Le télétravailleur peut organiser son temps comme il le souhaite. Ne plus être contraint par les rites temporels de l’entreprise (heures de pauses, de déjeuner…) a pour corollaire de devoir négocier avec les temps de la famille, qui ne sont pas moins contraignants.

3- L’interdépendance des tâches

Le télétravailleur, comme n’importe quel salarié, a besoin des autres pour agir. En première analyse, il doit donc mobiliser des moyens de communication et de coordination alternatifs à l’échange interpersonnel traditionnel. Mais, réciproquement, il doit aussi gérer l’incertitude liée aux déficits d’information.

4- L’isolement et l’absence

L’absence de collègues prive de soutien émotionnel. Elle prive aussi de compétences : en situation de télétravail, les demandes d’aide sont plus formelles et moins spontanées. Pour cette raison, le télétravailleur est coupé de beaucoup d’informations informelles qui permettent de comprendre, au quotidien, la vie de l’entreprise.

En résumé, le télétravail demande de faire cohabiter les sphères de vie personnelles et professionnelles dans le même lieu. Il demande aussi de remplacer les flux d’informations riches des interactions présentielles. Quelles compétences comportementales faut-il alors mobiliser pour être performant dans ce nouveau contexte ?

Une histoire de soft skills

Les résultats ci-dessous ont été extraits d’une base de données qui suit, depuis 2007, près de 200 000 actifs français, représentatifs de la population active. Au sein de cette base a été isolé le groupe des individus ayant connu une situation de télétravail complet, en CDI, pendant au moins trois ans. Une évaluation semestrielle a été faite de plusieurs données : la rémunération, la performance (telle qu’elle a été évaluée par le manager lors du dernier entretien annuel), la position hiérarchique et son évolution en nombre d’échelons franchis depuis le début de la carrière, 17 soft skills ou compétences comportementales, le poste, le statut, les fonctions, l’âge et le genre.

Voici la liste des 17 soft skills :

La base de données contient 317 individus possédant les caractéristiques ciblées (CDI, télétravail à temps complet pendant au moins trois ans). Ce sont majoritairement des cadres (53%) hommes (57%), salariés d’entreprises de plus de 1000 salariés (56%), du secteur des services (46%), dont l’âge moyen est de 34 ans. Les cadres des fonctions support forment le plus gros contingent des télétravailleurs : 15% en RH et en finance-comptabilité, 17% en marketing et ventes. Si on suppose que les cadres de la fonction marketing et vente sont plutôt des marketeurs, on retrouve ici des fonctions où l’impact de la digitalisation rend le télétravail possible. Enfin, le télétravail est particulièrement rare parmi les managers de managers et les dirigeants.

Six compétences comportementales, parmi les 17 identifiées, ont une influence significative sur la performance des télétravailleurs : comprendre son organisation et les besoins d’autrui, se connaître, résoudre des problèmes complexes, identifier des personnes ressources et assurer la promotion réussie d’une action, d’un service ou d’un produit. La plupart des autres compétences du référentiel exercent des influences marginales sur la performance. C’est notamment le cas des compétences de management ou de leadership. Enfin, les compétences de gestion du stress, de prise de risque, ainsi que de créativité (ou « mettre au point des solutions innovantes »), exercent une influence significative négative sur la performance des télétravailleurs (voir le tableau ci-contre).

Cette configuration se retrouve à tous les niveaux hiérarchiques, mais plus on gravit les échelons, plus le lien entre ces six compétences et le succès est fort.

Portrait du télétravailleur performant

Le télétravail consiste, avant tout, à s’habituer à un nouveau contexte, au sein duquel les canaux de communication informels, habituels, ont disparu. Le télétravailleur performant possède des soft skills qui le rendent capable de gérer cette absence. Il est doté d’une bonne connaissance de ses ressources et des ressources de son organisation. Il est aussi à l’aise avec la complexité. On peut imaginer qu’il a de nombreux points de contact avec les différents services et que ses interactions avec l’entreprise ne passent pas exclusivement par son manager. Ces compétences répondent aux caractéristiques du télétravail citées plus haut : elles permettent de gérer l’autonomie, le rapport au temps modifié et l’interdépendance des tâches. Le télétravailleur performant sait aussi promouvoir ses réalisations et mettre en valeurs ce qu’il fait, malgré l’isolement. Cela lui permet de ne pas être oublié : aucun doute, ses actions font partie du quotidien de l’entreprise. Il sait également communiquer sur ses succès. Il consacre d’ailleurs de l’énergie à se rendre visible, pour palier son absence physique. A contrario, il n’investit pas dans l’innovation. Car il a sans doute compris que, pour être visible, il devait être lisible. On le retrouve donc plutôt dans le respect des process et le conformisme, plutôt que dans l’innovation.

Ce qui menace le plus les nouveaux télétravailleurs est, finalement, l’invisibilité. L’absence laisse le champ libre à l’imaginaire. Comment les autres membres de l’entreprise se représentent-ils ce que l’on fait lorsque l’on n’est pas là ? Est-on imaginé plongé dans nos dossiers ou immergé dans un contexte de vie familial, accaparé par d’autres activités que le travail ? Le télétravailleur doit donc combler son absence par des indices et des informations qui permettent aux autres salariés de se construire une image favorable de lui. Il doit, finalement, raconter l’histoire de son travail, faute de pouvoir la montrer au quotidien. Au temps du coronavirus, les collaborateurs performants sont les storytellers de leur confinement.

Par Harvard Business Review France