Le micro-management est en passe de devenir le principal problème sur le lieu de travail. La posture de coach, qui consiste à laisser les collaborateurs trouver leurs propres solutions, s’avère être une alternative efficace pour responsabiliser et encourager l’autonomie.

Il est naturel pour les dirigeants et les managers de tomber dans le piège du micro-management, mais il est crucial de s’en sortir pour le bien de l’équipe et la productivité. Quelle alternative ? Adopter une posture de « coach ». Cela implique de cesser de dicter aux collaborateurs ce qu’ils doivent faire et de leur donner les moyens de trouver leurs propres idées. Des formations existent, mais les dirigeants peuvent acquérir d’eux-mêmes des compétences clés en matière d’encadrement, assez rapidement.

Voici les ingrédients clés pour développer ses compétences de « coach » :

1. L’empathie : la base de la confiance

L’empathie est la pierre angulaire de la confiance et des bonnes relations au travail. Autrefois négligée, elle est aujourd’hui une compétence de leadership essentielle (« Empathy in Leadership : Appropriate or Misplaced ? An Empirical Study on a Topic that is Asking for Attention », de Svetlana Holt et Joan Marques, Springer, 2012).

Les salariés attendent que leur entreprise se soucie d’eux. Les dirigeants et les managers en sont les premiers représentants. En premier lieu, il est crucial que ces derniers s’approprient les codes de l’empathie, en distinguant les gestes appropriés de ceux qui ne le sont pas. Investir dans des formations concrètes leur permettra de mettre en pratique cette bienveillance de manière efficace.

L’empathie n’est pas un don inné, mais une compétence qui peut être développée. Si le principe est simple (se mettre à la place de l’autre), sa mise en pratique peut être délicate. De plus, les dirigeants tendent à séparer vie personnelle et vie professionnelle, reléguant l’empathie à la sphère privée.

Voici quelques actions pour tendre vers une approche plus empathique au travail :

• Écouter attentivement et laisser l’autre personne s’exprimer ;
• S’enquérir sincèrement du bien-être de l’autre, sans se contenter de formules passe-partout ;
• Poser des questions sur les sentiments : « comment vous sentez-vous ? » plutôt que « que pensez-vous ? »

2. Laisser les autres trouver leur propre solution

Le micro-management consiste à dire aux autres ce qu’ils doivent faire. La posture de « coach » pourrait être définie comme le fait de laisser les autres trouver leur propre solution.

Les leaders et managers tendent souvent à s’enorgueillir de leur capacité à résoudre les problèmes et à trouver des réponses pour les autres. Cependant, la meilleure façon d’acquérir des compétences de « coach » consiste à comprendre la différence fondamentale entre micro-management et coaching : plutôt que de donner des réponses, il s’agit de laisser les autres trouver eux-mêmes leurs propres solutions.

Rappelez-vous que même si vous présentez une solution « parfaite » en tant que leader, il s’agit toujours de votre façon de faire. L’individualisation est la clé. L’idée est d’offrir des solutions adaptées aux circonstances et à la situation de chaque membre de l’équipe. En effet, créer un parcours personnalisé est plus motivant que de suivre des instructions strictes. En outre, l’innovation et la créativité ne peuvent fleurir que si les individus sont encouragés à proposer des idées. Les personnes qui ont une connaissance approfondie d’un sujet (souvent plus que leur manager) sont par ailleurs les mieux placées pour proposer des idées nouvelles et exploitables.

3. Techniques d’écoute, de questionnement et de fixation d’objectifs

L’écoute active, l’art du questionnement et la capacité à fixer des objectifs clairs et motivants, constituent les compétences fondamentales d’une posture de « coach » que tout leader devrait s’efforcer de développer.

—> L’écoute active

Certains leaders éprouvent des difficultés à pratiquer l’écoute active car ils ressentent une gêne face au silence. Ils ne supportent pas que l’autre personne ne parle pas immédiatement et s’empressent de combler le vide en parlant à sa place. Cette attitude les empêche de réellement entendre ce que l’autre a à dire.

De plus, l’impatience de trouver des solutions peut également nuire à l’écoute. Les leaders peuvent s’impatienter si les problèmes ne sont pas résolus assez rapidement à leurs yeux, et interrompre l’autre pour proposer leurs propres solutions.

En tant que dirigeant et/ou manager, il est important de donner aux autres l’espace nécessaire pour réfléchir et s’exprimer. En effet, le simple fait d’exprimer un problème à voix haute, de le synthétiser et d’exposer les solutions déjà envisagées peut souvent nous éclairer sur la meilleure voie à suivre. Offrez aux autres le cadeau le plus précieux : du temps pour réfléchir et s’exprimer. Laissez-les parler et écoutez-les attentivement. Soyez attentif à ce qu’ils disent, à ce qu’ils ne disent pas et à leur langage corporel.

Essayez de comprendre :

• Les actions déjà effectuées par l’interlocuteur ;
• Ses priorités et ses valeurs ;
• La meilleure voie à suivre pour avancer.

—> L’art du questionnement

Posez des questions plus utiles et ouvertes. Évitez les questions fermées qui ne font que confirmer vos propres idées et favorisent le micro-management. Privilégiez les questions commençant par « quoi » ou « comment ».

Le micro-management peut se révéler utile dans certaines situations, notamment en demandant à un membre de l’équipe de se mettre à la place d’un autre et de lui prodiguer des conseils. Au lieu de poser une question directe comme « comment résoudriez-vous ce problème ? », qui peut générer une réponse incertaine (« je ne sais pas »), il est plus constructif de demander à l’individu de donner des conseils à quelqu’un d’autre.

Une variante de cette technique consiste à interroger un collaborateur sur les personnes qu’il admire pour leur capacité à gérer la tâche en question. Vous pouvez également lui demander ce qu’il vous recommanderait de faire en tant que leader s’il était à votre place.

Exemples de questions utiles :

• « Si ce n’était pas vous mais votre collègue X, que lui recommanderiez-vous de faire dans cette situation ? »
• « Que feriez-vous à ma place en tant que leader ? »
• « Qui admirez-vous pour sa capacité à gérer ce type de situation ? Que feraient-ils ? »

—> La fixation d’objectifs clairs et motivants

Bien que l’alignement des objectifs sur la stratégie de l’organisation soit crucial, il est tout aussi important de solliciter la contribution des membres de votre équipe et de leur permettre de prendre l’initiative de fixer leurs propres objectifs professionnels.

Privilégiez les objectifs d’approche, qui définissent les actions que vous souhaitez renforcer, plutôt que les objectifs d’évitement, qui se focalisent sur les actions que vous voulez limiter. Se concentrer sur des objectifs d’approche s’avère plus motivant pour la plupart des individus. En effet, cela oriente l’énergie vers l’amélioration et l’accomplissement, plutôt que sur la frustration de ne plus pouvoir faire quelque chose.

Prenons l’exemple d’une alimentation plus saine. Au lieu de vous interdire le chocolat, ce qui peut créer une obsession et un sentiment de frustration, fixez-vous l’objectif d’intégrer plus de légumes à chaque repas. Cela vous permet de vous concentrer sur des actions positives et nourrissantes pour votre corps.

En ce qui concerne l’évitement, il est plus pertinent de parler d’échanger du temps contre des tâches prioritaires. En effet, notre to-do list ne peut pas s’allonger indéfiniment. Si vous avez décidé qu’un objectif est prioritaire, il est important de déterminer quelle autre tâche vous pouvez abandonner pour lui accorder plus de temps, d’efforts et d’énergie.

Voici quelques points à vérifier lors de la fixation d’objectifs :

• S’agit-il d’un objectif d’approche ou d’évitement ?
• Que pouvez-vous faire de plus pour atteindre cet objectif ?
• Que devez-vous cesser de faire pour consacrer du temps à cet objectif ?

—> Miser sur les forces individuelles pour trouver des solutions

Trop souvent, les organisations se focalisent sur les faiblesses, cherchant à les corriger pour atteindre un niveau de performance tout juste acceptable. Cette approche néglige un atout crucial : les forces individuelles.

Nous avons tous appris qu’il était important de corriger nos erreurs et de travailler nos points faibles. Mais qu’en est-il de nos forces ? Les dirigeants et les managers devraient consacrer au moins autant de temps à aider les collaborateurs à découvrir leurs points forts, à donner un retour d’information sur ce qui va bien et sur la manière dont cela peut être reproduit dans le cadre de projets futurs.

Aider les membres de l’équipe à explorer leurs forces, c’est leur poser les questions suivantes :

• Qu’est-ce qui fonctionne bien pour vous ?
• Quelles sont vos passions, vos talents et vos compétences qui contribuent positivement à l’organisation ?
• Comment pouvez-vous exploiter vos forces au maximum pour briller et faire la différence ?

En conclusion, adopter une posture de coach est un moyen de contrecarrer les tendances au micro-management, dans lesquelles de nombreux leaders sont tombés par inadvertance. Coacher vise à amener l’autre à trouver ses propres solutions en s’appuyant sur l’empathie, l’écoute active, le questionnement pertinent, l’aide à la fixation d’objectifs et une approche valorisant ses points forts.

Les organisations ne devraient pas supposer que les dirigeants et les managers possèdent naturellement ces techniques de coaching. Elles devraient plutôt leur proposer des formations et des opportunités de développement adéquates pour leur permettre d’acquérir ces compétences fondamentales.

Enfin, les entreprises doivent investir dans le soutien à long terme de leurs leaders. Cela passe par un retour d’information continu, des possibilités d’échange entre pairs et un point de contact au sein du département des ressources humaines pour les situations complexes ou éthiques. En déployant ces efforts, le pouvoir du coaching peut être mis au service de l’autonomisation des individus.

Par Julia Milner