Les organisations ont-elles mûri dans la gestion systématique de leurs connaissances ? Est-ce la renaissance d’une discipline restée dans l’ombre pendant 30 ans ?

Certains diront « Nous y revoilà ! », d’autres « Mais qu’est-ce donc que cette nouvelle et étrange discipline de gestion qui tente de gérer les connaissances des employés ? ».

Cela fait 30 ans que la littérature académique et professionnelle sur la gestion des connaissances (en anglais « Knowledge Management – KM ») a émergé. Après quelques publications universitaires, deux ouvrages influents ont propulsé ce sujet sur le devant de la scène. Le premier, venu du Japon, s’intitule « The knowledge creating company » et a été rédigé par les professeurs Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi en 1995. Il fut suivi d’un best-seller de la Harvard Business School, « Working Knowledge », écrit par Thomas Davenport et Larry Prusak en 1998.

Les 5 grandes sociétés de conseil américaines de l’époque font partie des premiers adeptes des pratiques de gestion des connaissances. Cette approche leur a permis de reproduire facilement les solutions développées pour un client auprès d’autres, sans avoir à réinventer la roue, ce qui a entraîné un gain d’efficacité considérable. Le secteur privé n’était pas le seul à s’engager dans cette voie. Dans le domaine du développement, la Banque mondiale a également été une « success story » précoce en la matière.

30 ans plus tard, où en sommes-nous ? Les organisations ont-elles mûri dans la gestion systématique de leurs connaissances ? Revenons d’abord aux bases et explorons l’évolution des pratiques jusqu’à aujourd’hui.

Un bref rappel de ce qu’est la gestion des connaissances

Commençons par une définition de la gestion des connaissances : « La gestion des connaissances est le processus de capture de l’expertise collective, des connaissances et des compétences d’une entreprise, où qu’elles se trouvent – dans la tête des gens, sur papier ou dans des référentiels de données/informations – et de les distribuer là où elles peuvent contribuer au plus grand bénéfice ». Cette redistribution est effectuée dans le but de soutenir la mission et les objectifs de l’organisation.

Le « knowledge management » ne vise pas à contrôler la connaissance en soi, mais plutôt à faciliter sa circulation et son partage au sein et en dehors de l’organisation. L’American Productivity Quality Consortium présente ce flux de connaissances comme un cycle de sept étapes (« APQC Knowledge Flow Process Framework », APQC, 2018).

Les organisations peuvent utiliser ces étapes pour mieux comprendre et optimiser leurs processus de gestion des connaissances :

Sans entrer dans des débats philosophiques, la connaissance dans le contexte professionnel peut être définie comme « un mélange fluide d’expériences, de valeurs, d’informations contextuelles et d’idées d’experts qui fournissent un cadre pour évaluer et intégrer de nouvelles expériences et informations. Elle puis son origine et s’applique dans l’esprit des détenteurs de connaissances » (« Working Knowledge. How organizations manage what they know », de Thomas Davenport et Laurence Prusak, Harvard Business School Press, 1998).

Contrairement aux données et aux informations, la connaissance est intangible et n’existe que dans la tête de son détenteur. L’un des défis de la gestion des connaissances est que trop de gens pensent encore à tort, qu’en ayant une tonne de données, d’informations et de documents à portée de main, ils possèdent de la connaissance. Pour illustrer ce point, prenons l’exemple d’une pile de briques : elle ne constitue pas un mur en soi. De même, une simple accumulation d’informations ne se traduit pas nécessairement par une véritable connaissance. Vous pourriez avoir accès à la plus grande bibliothèque du monde si vous n’avez pas lu les livres, ou même si vous les avez tous lus et que vous ne pouvez pas en tirer de sens, vous ne serez pas équipé de la connaissance qui vous permettra d’agir différemment qu’avant de les avoir lus. Cette fausse représentation, principalement induite en erreur par la populaire pyramide Données -> Informations -> Connaissances, a affecté négativement la perception et l’adoption de véritables initiatives de gestion des connaissances, souvent mal étiquetées comme telles, mais n’étant que de la gestion de l’information ou de la gestion de documents ou contenus.

Étant donné que la connaissance réside principalement dans l’esprit des employés, il est estimé qu’en moyenne les organisations perdent 70% de leur savoir-faire chaque soir lorsque ces derniers quittent l’entreprise. En effet, seulement 30% des connaissances sont documentées d’une manière ou d’une autre (« Knowledge Management Report », The Delphi Group, 1998).

Et si les employés décidaient de ne pas revenir le lendemain ? Un scénario effrayant mais potentiellement réel, si l’on regarde ce qui s’est passé fin 2023 chez OpenAI avec le licenciement de son directeur technique Sam Altman et où 95% des employés d’OpenAI étaient prêts à démissionner pour le suivre. Si ce scénario catastrophique s’était finalement matérialisé, OpenAI n’aurait pas été en mesure de survivre en perdant 95% de son capital intellectuel. Même s’ils avaient rapidement embauché des ingénieurs IA et du personnel ayant des compétences similaires pour le remplacement, l’expérience acquise et les connaissances contextuelles historiques acquises en développant les diverses solutions OpenAI auraient été perdues, rendant impossible pour les nouveaux arrivants de rattraper leur retard.

Sans entrer dans de tels scénarios extrêmes, il serait intéressant d’examiner les conséquences de la perte de compétences associée à à la « Grande démission ». Ce dernier a été particulièrement observé aux États-Unis, où il est estimé que plus de 47 millions de personnes ont volontairement quitté leur emploi pendant et après la pandémie de Covid-19. Une situation similaire s’est produite en France, où, à la fin de l’année 2021 et au début de l’année 2022, le nombre de démissions a atteint des sommets historiques, avec 520 000 démissions par trimestre, dont 470 000 concernaient des contrats à durée indéterminée à temps plein (« La France vit-elle une Grande démission ? », d’Adrien Lagouge, Ismaël Ramajo et Victor Barry, APQC, 2022).

Évoluant actuellement dans une économie basée sur la connaissance, la connaissance est un atout stratégique pour tous les types d’organisations leur permettant de rester compétitives et d’innover en permanence. Comme tout autre actif stratégique, la connaissance doit être gérée, et pour ce faire, elle doit d’abord être identifiée. En revenant aux bases, votre organisation sait-elle ce qu’elle sait ? Peut-elle facilement fournir une liste détaillée de ses domaines de connaissances et des actifs de connaissances intangibles qu’elle possède ? Encore une fois, nous ne parlons pas ici de documents ou de compétences générales des employés, nous parlons de connaissances expérientielles ! Des connaissances de nature hautement tacite, des choses que nous savons faire mais que nous pouvons difficilement ou même pas expliquer (« The Tacit Dimension », de Michael Polanyi, Doubleday & Co., réimprimé par Peter Smith, Gloucester, Massachusetts, 1966).

Ces connaissances expérientielles, les employés les ont acquises en effectuant leur travail au fil du temps, en faisant partie de projets réussis et moins réussis, en sachant à qui s’adresser lorsque des connaissances spécifiques sont nécessaires pour résoudre un nouveau défi atypique ou pour prendre une décision importante.

D’expérience, très peu d’organisations sont capables de fournir une telle liste détaillée d’actifs de connaissances, qui est au cœur de la gestion des connaissances et sans laquelle elle conduit à beaucoup d’inefficacités organisationnelles. Comme le disait Lew Platt, ancien PDG de Hewlett-Packard, « si seulement HP savait ce que HP sait, nous serions 3 fois plus rentables » (« If only we knew what we know : the transfer of internal knowledge and best practice », de Carla O’Dell et Jack Grayson, Free Press, 1998).

Avant d’aborder l’état actuel de la gestion des connaissances, regardons d’abord ce qui s’est passé au cours des 30 dernières années depuis sa naissance.

L’évolution des pratiques de gestion des connaissances au fil du temps

Il est communément admis que la gestion des connaissances est passé par 3 ères principales (« The three eras of knowledge management », de Nancy Dixon, dans « Knowledge management matters: Words of wisdom from leading practitioners », de John Girard, Sagology, 2018).

Au début, au milieu des années 90, l’accent a été fortement mis sur la technologie, considérant qu’avoir un système informatisé de gestion des connaissances en place favoriserait naturellement la circulation des connaissances dans l’organisation. Les vendeurs de technologie y ont vu une belle opportunité pour ré-étiqueter leurs systèmes d’informations en solutions Gestion des Connaissances, conduisant à une désillusion des premiers adoptants. Disposer de la dernière plateforme collaborative et de partage des connaissances n’est pas suffisant pour engager et motiver les employés à partager ce qu’ils savent. En outre, l’accent mis sur l’exploitation des connaissances documentées en essayant d’éliciter et de coder toutes les connaissances organisationnelles possibles, a abouti au développement de grandes bases de connaissances (ou bases de données/documents), où il devenait difficile de trouver rapidement des informations pertinentes et qui sont rapidement devenus obsolètes en raison d’un manque de mécanismes appropriés de mise à jour et de maintenance.

De plus, la mise en œuvre de la gestion des connaissances parce que c’était la dernière tendance managériale du moment, sans lien fort avec la stratégie de l’organisation, s’est rapidement soldée par un manque de démonstration du retour sur investissement des initiatives gestion des connaissances et par une diminution rapide du soutien budgétaire de celles-ci.

Après cette première ère technocratique, vers le début des années 2000, l’accent a finalement été mis davantage sur les personnes (les détenteurs de connaissances), en développant plus d’opportunités et de mécanismes pour qu’elles puissent se connecter, échanger et tirer parti de leurs connaissances expérientielles.

Les communautés de pratique (CoPs) ont commencé à gagner en traction et en reconnaissance. Les CoPs sont des groupes d’individus, de différentes unités, ayant des intérêts et des défis similaires et intéressés à apprendre les uns des autres de manière collaborative et volontaire tout en créant des artefacts de connaissances qui seront utiles aux nouveaux arrivants pour réduire leur temps d’apprentissage tout en préservant la connaissance sur le domaine de cette CoP (« Communities of practice with and across organizations. A guidebook », 2e édition, d’Etienne Wenger-Trayner, 2023).

Les CoPs ont démontré au fil du temps qu’elles étaient très efficaces pour augmenter le transfert de connaissances et l’apprentissage social. La technologie était encore nécessaire pour soutenir les activités de KM mais elle était désormais perçue comme un facilitateur et non plus comme le principal moteur. Vers le milieu des années 2000, les outils de médias sociaux ont commencé à apparaître et à être utilisés en interne par les organisations en tant qu’outils collaboratifs Web 2.0.

Ces nouvelles façons de partager les activités et les expériences des employés ont aidé le partage et le recueil des connaissances à devenir plus naturels et moins fastidieux. Les réseaux sociaux ont également simplifié les échanges de savoirs avec des personnes extérieures à l’organisation, comme des communautés internationales d’experts ou de passionnés, favorisant ainsi l’exploitation des connaissances collectives.

Une autre étape importante pour la gestion des connaissances a été la création d’une norme ISO pour la gestion des connaissances en 2018. La norme ISO 30401 sur le système de gestion des connaissances a été élaborée par un groupe d’experts internationaux qui se sont entendus sur un ensemble d’exigences et de lignes directrices pour l’établissement, la mise en œuvre, le maintien, la révision et l’amélioration d’un système de gestion efficace des connaissances dans les organisations (« Knowledge management systems. Requirements », British Standards Institution, 2022).

Comme la plupart des normes ISO actuelles, la norme est descriptive et non prescriptive, indiquant quoi faire mais pas comment le faire, car les stratégies et initiatives de gestion des connaissances doivent être étroitement adaptées aux objectifs des organisations en tenant compte des spécificités de leur culture organisationnelle. Les organisations peuvent désormais être certifiées sur la base de leur conformité à la norme ISO 30401. De telles normes sont également soutenues en France par l’AFNOR. Nous entrons ainsi doucement dans une quatrième ère de la gestion des connaissances.

Où en sommes-nous aujourd’hui en matière de gestion des connaissances ?

Au début de la gestion des connaissances, au milieu des années 90, nous estimions que d’ici 10 ans, la gestion des connaissances serait devenue « mainstream » dans toutes les organisations et ferait partie de la façon naturelle dont les employés travaillent, un peu comme les pratiques d’assurance qualité qui sont désormais intégrées de manière transparente dans nos activités quotidiennes. 30 ans plus tard, après la publication de plus de 8 000 livres et de dizaines de milliers de revues académiques sur la gestion des connaissances, la plupart des organisations n’ont malheureusement pas encore de stratégie et de gouvernance en KM, et n’ont pas encore systématisé ces types d’activités dans toutes les fonctions et unités.

Malgré ces statistiques qui pourraient décourager les adeptes de la gestion des connaissances, les enquêtes récentes et les prévisions sont encourageantes. Début 2024, l’American Productivity Quality Consortium (APQC) a mené une étude auprès de 230 participants mondiaux (principalement composés de directeurs, cadres supérieurs, gestionnaires, spécialistes et analystes) sur les priorités et les prévisions en matière de gestion des connaissances. 7 % des répondants ont estimé que la gestion des connaissances prospérait, tandis qu’une grande majorité a estimé qu’elle était dans un état stable (21 %) ou gagnait du terrain (56 %). Cette étude a également révélé qu’à mesure que l’élan pour les programmes de gestion des connaissances se construisait, le financement correspondant augmentait. Environ 70 % des personnes interrogées prévoyaient une augmentation de l’investissement de leur organisation dans la gestion des connaissances au cours des 12 à 18 prochains mois.

Il a également été demandé aux répondants d’identifier les priorités/impacts commerciaux jugées les plus importants pour de la gestion des connaissances. Parmi les 7 principales priorités, la principale priorité était l’efficacité opérationnelle/l’amélioration des processus, soulignée par 42 % des répondants. L’apprentissage continu venait ensuite, avec une priorisation de 29 %. L’entreprise intelligente et la prise de décision basée sur les données ont été considérées comme similairement importantes par 26 % des répondants. L’intégration stratégique suivait de près à 25 %. Enfin, l’amélioration de l’expérience des employés et la stimulation de la transformation numérique ont été considérées comme une priorité par 22 % des participants.

Ces résultats montrent que la gestion des connaissances est principalement considérée par les répondants comme un outil pour améliorer l’efficacité opérationnelle et l’amélioration des processus au sein des organisations, ce qui indique son rôle critique dans l’optimisation des opérations. De plus, la gestion des connaissances est associée à la promotion d’une culture d’apprentissage continu, ce qui implique son importance dans le développement des employés et l’adaptabilité de l’organisation.

L’accent mis sur la prise de décision fondée sur les données et la création d’une entreprise intelligente grâce au knowledge management met en évidence son rôle stratégique dans le soutien à la prise de décision éclairée et l’intégration d’analyses avancées dans les processus commerciaux. De plus, l’accent mis sur l’intégration stratégique, l’expérience des employés et la transformation numérique reflète l’impact plus large de la gestion des connaissances sur l’alignement des stratégies organisationnelles, l’amélioration de l’engagement du personnel et la facilitation des avancées numériques. Dans l’ensemble, ces priorités reflètent le rôle multi-créneau de la gestion des connaissances dans l’amélioration de l’efficacité organisationnelle, de l’apprentissage, de l’innovation et de la croissance stratégique.

Une autre étude d’International Data Corporation (IDC) menée auprès de 511 répondants issus de grandes organisations (500+ employés) aux États-Unis et en Europe occidentale durant la période du 4ème trimestre 2020 au 4ème trimestre 2022, révèle quelques informations précieuses sur l’état de la gestion des connaissances. Il a été demandé aux participants de choisir entre 1 et 3 principaux motivateurs comme justification du déploiement ou de la planification du déploiement d’un système de gestion des connaissances. Les 3 principaux motivateurs sélectionnés étaient : améliorer l’expérience de travail collaborative globale, protéger et maintenir les connaissances et former/intégrer les nouveaux employés.

Quant aux principaux avantages commerciaux de la gestion des connaissances mentionnés :

• amélioration de la performance opérationnelle (par exemple, prise de décision, mise sur le marché, innovation, pratiques et processus standardisés) (39 %) ;
• améliorations du service client (par exemple, réduction des volumes de service, résolution plus rapide des problèmes de service) (35 %) ;
• améliorations de la satisfaction et de l’engagement (par exemple, employés, clients, partenaires) (35 %) ;
• amélioration des performances des employés (par exemple, productivité, apprentissage, collaboration) (35 %).

En accord avec les résultats de l’enquête APQC, les avantages majeurs de l’implémentation de systèmes de gestion des connaissances se situent clairement dans l’amélioration de l’efficacité opérationnelle, du service client et de la satisfaction client, de la productivité des employés et de la performance globale.

Chaque année, des organisations excellant dans la gestion des connaissances sont récompensées par des prix internationaux tels que le Global Most Innovative Knowledge Enterprise Award (MIKE) et l’APQC Excellence in Knowledge Management Award.

En 2023, le palmarès du Global MIKE Award a distingué des organisations remarquables :

• AFCONS Infrastructure (Inde)
• Cognizant Technology Solutions (Inde)
• FinDreams Battery (Chine)
• Tata Chemicals (Inde)

L’APQC a quant à lui récompensé :

• Cognizant Technology Solutions (Inde)
• Eni S.p.A (Italie)
• Agence OTAN pour la communication et l’information (Belgique)
• Ogletree Deakins (États-Unis)
• PTTEP (Thaïlande)
• Teach for America (États-Unis)

Si divers secteurs d’activité sont représentés, aucune organisation française ne figure encore parmi les lauréats. Cela ne signifie pas qu’elles ne sont pas compétitives, mais plutôt qu’elles ne participent pas nécessairement à ces prix.

En France, des organisations comme le CEA, Framatome, Airbus, Thales, Michelin, PSA, l’AFD, et bien d’autres, ont une longue tradition de pratiques réussies en matière de gestion des connaissances. Elles pourraient sans aucun doute prétendre à de telles reconnaissances.

Pour ceux qui souhaitent développer leurs initiatives de gestion des connaissances, deux associations principales existent en France : Le Club de Gestion des Connaissances et Cop-1

Ces deux communautés d’experts passionnés en knowledge management constituent des ressources précieuses pour ceux qui veulent avancer dans ce domaine.

L’avenir de la gestion des connaissances

Même s’il devient de plus en plus difficile dans notre monde en évolution rapide de prédire à quoi ressemblera l’avenir, certaines enquêtes de prévision de gestion des connaissances peuvent nous aider à identifier quelques tendances. L’utilisation de l’Intelligence Artificielle (IA) apparaît, bien sûr, dans toutes les enquêtes comme l’un des nouveaux « super » outils pour la gestion des connaissances mais également comme une pratique nécessaire pour la réussite de tout projet d’IA.

Comme l’explique Zach Wahl, CEO d’Enterprise Knowledge dans son analyse des tendances KM (2024), les pratiques de gestion des connaissances favorisent la capture, la structuration, la gestion et la gouvernance de contenus qui sont nécessaires comme base de l’IA d’entreprise. D’autre part, l’IA aidera à améliorer, perfectionner et automatiser certains processus de gestion des connaissances fastidieux, comme le nettoyage de contenu, l’étiquetage de contenu et la restructuration de contenu.

Le rôle important de la gestion des connaissances pour l’IA est également mis en évidence dans la prédiction de l’American Productivity Quality Consortium, où il est indiqué que « la gestion des connaissances sera déterminant dans la nouvelle ère de l’IA ». Mais l’enquête APQC a également révélé que les organisations restaient prudentes dans l’adoption/l’investissement dans l’apprentissage automatique et l’intelligence artificielle malgré l’enthousiasme généralisé entourant l’IA. L’étude a révélé que 46% des répondants en étaient encore à la phase d’évaluation, suivis de 26% à l’étape du pilote. Seuls 14% étaient en train d’implémenter la technologie dans les processus de gestion des connaissances.

Divers types d’outils d’IA joueront bien un rôle important dans l’avenir des pratiques de gestion des connaissances mais ne retombons pas dans la désillusion des débuts du KM, où la technologie était perçue comme le saint Graal.

L’enquête de prévision d’évolution de la gestion des connaissances de l’APQC identifie 5 opportunités majeures à saisir dès maintenant :

1. Combattre le chaos informationnel: 38% des employés sont frustrés par des bases de données et des serveurs d’informations désorganisés ;
2. Préserver le savoir-faire: 36% des répondants soulignent que les départs à la retraite et la rotation des employés rendent critique la capture/le transfert des connaissances ;
3. Tirer parti des nouvelles technologies: 34% des participants reconnaissent le potentiel de l’IA pour faire évoluer la gestion des connaissances et offrir une valeur ajoutée.
4. Combler les lacunes et briser les silos: 30% des dirigeants s’inquiètent des risques liés aux lacunes de connaissances et aux silos d’information ;
5. Soutenir l’évolution professionnelles des employés: 28% des organisations reconnaissent l’importance de la gestion des connaissances pour la reconversion et le perfectionnement des collaborateurs.

KMS Lighthouse (2023), une société de solutions en gestions de connaissances, a également identifié les 5 tendances KM suivantes pour 2024 :

1. des mesures proactives de rétention des connaissances ;
2. le partage des connaissances inter-fonctionnel ;
3. l’essor du contenu vidéo ;
4. le passage au premier plan du mobile ;
5. l’optimisation de l’intégration des nouveaux employés.

Enfin, l’IDC a interrogé des organisations sur les principaux défis qu’elles rencontrent dans l’exploitation des informations et des connaissances :

• 37% ont répondu « L’utilisation externe des connaissances est limitée, manuelle ou prend du temps à mettre à jour » ;
• 33% ont répondu « De nombreux silos de données non connectés, incapables de collaborer sur les connaissances » ;
• 30% ont répondu « Les employés dissimulent leurs connaissances pour protéger leur statut au sein de l’organisation » ;
• 30% ont répondu « Les employés ne sont pas motivés ou récompensés pour utiliser les connaissances ».

Ces tendances et opportunités continuent de nous rappeler le rôle central de se concentrer sur les personnes et leur connexions, l’apprentissage, la culture et le leadership pour que les organisations progressent dans leur apprentissage organisationnel et deviennent plus matures dans leurs démarches de gestion des connaissances.

Quel incroyable périple au cours de ces trois décennies ! Les organisations ne peuvent qu’avoir intérêt à mieux gérer le flux de connaissances de leurs employés (trésors cachés) et à réduire les risques associés à la perte de connaissances.

Devenir une organisation apprenante, une organisation qui gère de manière continue et systématique les connaissances à différents niveaux organisationnels (individuel, équipe, organisation, écosystème) est un facteur clé d’agilité et de productivité organisationnelles.

L’IA est un excellent outil pour la gestion des connaissances, et celle-ci est un excellent outil pour l’IA, donc espérons qu’ils auront une longue et fructueuse relation. Mais au bout du compte, la connaissance est, et restera uniquement dans la tête des personnes, alors concentrons nos principaux efforts sur eux. La bonne nouvelle est que, comme l’a remarqué Zack Wahl à travers les projets de son entreprise, il y a un intérêt renouvelé et une ouverture des dirigeants à propos de la gestion des connaissances en raison de la pandémie et de la tendance subséquente au télétravail/travail hybride, en plus de la « Grande démission » et de la bataille pour les talents.

Par Vincent Ribière