C’est aussi un moyen de devenir un meilleur dirigeant.

Lorsque les collègues d’Olivia, une directrice marketing monde, lui ont fait remarquer qu’elle monopolisait systématiquement la parole lors des conversations professionnelles, celle-ci a dû admettre son problème. Aucun des efforts qu’elle avait déployés jusqu’alors n’avaient pu venir à bout de ce travers. Prendre part à un programme de développement du leadership a toutefois marqué un tournant. Elle a pu y explorer ses propres freins et motivations, apprendre à mieux se connaître, et faire face aux défis qu’elle devait relever. Depuis cette formation, elle sait désormais que certaines de ses croyances l’empêchent de lâcher prise et la poussent à vouloir toujours contrôler la conversation. Car, en son for intérieur, elle est persuadée que « si vous voulez avancer et vous démarquer, on doit vous entendre », ce qui est un frein. A l’inverse, l’un des atouts d’Olivia, c’est sa grande capacité à travailler en équipe et sa faculté à apprendre en permanence. En être consciente lui a permis d’accorder plus d’attention à ses collègues lors de leurs discussions. Au point d’adopter désormais pour leitmotiv : « écouter pour apprendre ». Elle a même demandé à deux de ses collègues de lui envoyer un signal clair – un carton jaune, en quelque sorte – si elle parlait trop lors des réunions.

Dans le cadre des programmes de renforcement du leadership au sein desquels j’enseigne à l’INSEAD, j’ai remarqué que, parmi les objectifs en matière de développement personnel que les participants avaient en commun, il y avait : l’écoute active, l’arrêt du micro-management et un meilleur contrôle de ses émotions. D’autres dirigeants voulaient, eux, développer leur réseau ou apprendre à mieux communiquer. Il existe en fait des centaines d’objectifs : à chacun le sien et les méthodes pour y parvenir.

Une profonde connaissance de soi

Tout ce travail autour du développement personnel est toutefois souvent plus facile à dire qu’à faire… mais ce qui est clair, c’est que pour relever ces défis, il faut avoir une profonde connaissance de soi. Le chemin du succès passe par l’exploration des forces intérieures qui sont susceptibles de valoriser ou de freiner vos efforts de développement personnel. C’est l’argument central du livre « Exploring Leadership Drivers and Blockers », que j’ai co-écrit avec Samah Shaffakat de la Liverpool Business School et Vincent Dominé, professeur auxiliaire de leadership à l’INSEAD.

Explorer nos motivations et nos freins, qu’ils soient conscients ou inconscients, permet d’acquérir une meilleure connaissance de soi et de cette manière, de bâtir son propre plan d’action pour améliorer son leadership. Notre livre s’appuie sur la recherche universitaire, la pratique du développement personnel pour les cadres d’entreprise et les études de terrain. Il inclut un outil de découverte de soi qui permet aux différents freins et motivations de faire surface. Ceux-ci peuvent consister en des visions particulières du monde qui nous entoure, des émotions, des traits de caractère, ainsi que des valeurs et des sources de motivation qui facilitent ou bloquent nos efforts de changement.

Plus de 2 000 cadres d’entreprise ont déjà utilisé cet outil. Ce processus personnalisé comprend un large éventail de questions comme :

– Quel type de dirigeant souhaitez-vous devenir ? Pour y parvenir, quelle évolution souhaitez-vous opérer ?

– Quels sont les comportements spécifiques qui vous empêchent d’être ce type de dirigeant et d’atteindre votre objectif de développement ?

– Imaginez un comportement totalement contraire. Quelles inquiétudes et quelles peurs ressentez-vous lorsque vous vous imaginez adopter ce comportement inverse ?

– Quelles émotions, pensées ou sentiments positifs pensez-vous éprouver lorsque vous atteindrez votre objectif de développement personnel ?

– Quelles caractéristiques ou expériences personnelles pourraient expliquer ces sentiments positifs ou négatifs ?

Un saut dans l’inconnu

Les motivations sont ces croyances et ces forces qui donnent à un individu l’impulsion pour agir. Les freins, en revanche, sont les croyances et les forces qui empêchent le changement, même lorsque de façon rationnelle, les individus souhaitent adopter de nouveaux comportements. Lorsque nous, humains, essayons de nous changer nous-mêmes, nous opérons un saut dans l’inconnu, une lutte entre nos facettes consciente et inconsciente, à la fois positives et négatives.

Faire émerger ces freins donne des informations importantes sur son moi profond. Les participants qui utilisent notre outil de découverte de soi explorent d’abord leurs freins, ce qui leur permet d’établir un inventaire de ce qu’ils doivent affronter. L’étude des motivations constituera la deuxième étape. Selon les participants, faire émerger ses propres motivations est un facteur très efficace d’affirmation de soi, ce qui est indispensable pour élaborer et mettre en œuvre leur plan d’action en matière de développement personnel.

Il est d’ailleurs intéressant de noter que les participants tirent tellement d’informations sur eux-mêmes de cet outil qu’ils modifient leurs objectifs initiaux au fil du programme. Une connaissance de soi plus profonde leur permet donc de procéder à une véritable mise au point, de mieux cibler leurs objectifs, et de définir ainsi un plan d’action plus adapté.

Un processus plus large

Une fois que l’on possède une vision claire de ses motivations et de ses freins, il est alors temps de s’atteler à la mise en œuvre de tout un ensemble d’actions pratiques. Le changement est toujours difficile. Tirer parti de cette connaissance de soi pour faire la lumière sur les forces psychologiques positives et négatives en jeu augmente considérablement vos chances de succès. Cependant, nos recherches montrent que l’exploration des motivations et des freins ne doit constituer qu’une partie d’un processus de développement du leadership plus large – afin de relier au maximum ces informations à la réflexion sur soi et aux retours de ses collègues.

Olivia a reçu beaucoup de commentaires positifs sur ses progrès depuis la fin de son programme. Elle a maintenant décidé de travailler avec un mentor expérimenté. Les prochaines étapes consisteront, pour elle, à mieux appréhender la confiance qu’elle a en elle, un sujet qu’elle a identifié comme étant la cause fondamentale de ses comportements contre-productifs ; et assumer sa soif d’apprendre, qui est l’une de ses motivations.

Le simple désir, même s’il est bien réel, de devenir un meilleur dirigeant suffit rarement à parvenir à un changement durable. Comme le soulignent les chercheurs Robert Kegan et Lisa Lahey dans leur livre « Immunity to Change », « le désir et la motivation ne suffisent pas : même s’il s’agit véritablement d’une question de vie ou de mort, mettre en œuvre le changement peut ressembler à une montagne impossible à gravir. » Nos recherches sur les motivations et les freins, ainsi que l’outil que nous avons créé, reposent directement sur cette compréhension révolutionnaire des freins au changement acquise par Robert Kegan et Lisa Lahey, associée à la psychologie positive et à d’autres recherches sur le développement du leadership, ce qui permet d’obtenir une vision globale de ce que pourrait être un changement réel.

Une meilleure connaissance de soi et des tréfonds de notre personnalité doit être intégrée à un programme de développement ou à un coaching de plus grande ampleur. Il s’agit d’un véritable vecteur de transformation. On peut donc affirmer que laisser libre cours à vos motivations et dompter vos freins peut vous aider à concrétiser votre désir de changement.

Par Ian C. Woodward