Le monde du sport et la sphère politique sont truffés d’exemples d’individus ayant déjoué les pronostics. Un chercheur s’est demandé : que se passe-t-il lorsque des salariés ordinaires pensent que personne ne s’attend à ce qu’ils réussissent. 

Dans quatre études, ces salariés étaient généralement plus performants que les autres. Dans l’une de ces études, des collaborateurs d’une société de biens de consommation ayant indiqué être perçus comme des outsiders étaient plus susceptibles que les autres d’obtenir des notes élevées de la part de leurs supérieurs plusieurs semaines plus tard. Dans une autre étude, des salariés exécutant une tâche informatique étaient plus performants lorsqu’on leur disait que des observateurs prédisaient de mauvais résultats. Une troisième étude a cherché la cause de ce phénomène : après avoir dit à des étudiants en école de commerce que des observateurs s’attendaient à les voir peiner lors d’un exercice de négociation, ceux-ci s’avéraient plus performants que ceux à qui on avait dit qu’ils seraient les meilleurs et que ceux qui n’avaient reçu aucune information sur les attentes les concernant.

En interrogeant les participants à l’issue des expériences, les chercheurs ont découvert que, si ce phénomène avait lieu, c’était parce que les outsiders voulaient prouver à leurs détracteurs qu’ils avaient tort. La quatrième étude – une variante de l’expérience mettant en jeu une tâche informatique – a mis en lumière une distinction importante : le désir de contrer les pronostics n’améliorait la performance que lorsque les employés pensaient que les détracteurs n’étaient pas crédibles (parce qu’on leur avait dit que ces personnes avaient mal exécuté la même tâche et s’étaient trompées en prédisant la performance de précédents participants). Sinon, ce désir devenait contre-productif et causait un stress nuisant à la concentration et à l’attention.

« Considérer les prévisions pessimistes comme une opportunité de montrer aux autres qu’ils ont tort peut avoir des effets bénéfiques sur la performance », écrit l’auteur de la recherche, qui insiste sur l’importance de discréditer la validité de ces prévisions. « Les managers [de ces salariés outsiders] pourraient souligner le manque de crédibilité des observateurs ou mentionner des cas antérieurs pour lesquels leurs prévisions s’étaient révélées incorrectes. »

Par Harvard Business Review France