Lorsque l’urgence est érigée au rang de culture, les employés ont l’impression qu’il est impératif d’agir vite.

Il y a une situation que nous connaissons tous : un employé est lent ou précautionneux à l’excès et nous n’avons pas le temps d’attendre pour aller de l’avant. Mais, dans un tout autre registre, il arrive aussi que certains employés aient un tel besoin que tout soit réglé qu’ils avancent trop rapidement, ou avec trop d’intensité, et qu’ils chambardent tout. Ils concluent un mauvais contrat juste pour dire qu’ils l’ont fait ou bien donnent un ordre sans réfléchir aux conséquences juste pour pouvoir affirmer qu’ils ont eu la main sur un problème.

Le problème est que, par le passé, ces employés ont pu être encensés précisément parce qu’ils avaient cette attitude, même lorsque cela a abouti à des erreurs (qu’ils auront ensuite eu le loisir de « réparer » en se donnant le beau rôle). Dans une organisation, lorsque l’urgence est érigée au rang de culture, on peut avoir l’impression qu’il est impératif d’agir vite, que l’on soit cadre ou premier de corvée d’ailleurs. Aux échelons inférieurs, parce que l’urgence génère un surcroît d’activité, il peut être difficile de se rendre compte que c’est un problème organisationnel. Et pourtant, quel problème ! En interrogeant les cadres, on s’aperçoit que le machinal et l’arbitraire des processus de décisions pro forma et non stratégiques font perdre des milliers d’euros chaque jour aux entreprises. Toutefois, malgré les dégâts potentiels que peut provoquer cette frénésie lorsqu’on la néglige, les employés du genre pressé sont généralement parmi les plus dévoués et sont souvent très productifs. Voici des précautions que vous pouvez prendre pour atténuer l’impact négatif de leur empressement, canaliser leur dynamisme vers les bons objectifs et faire en sorte que, sur le long terme, ils fassent de meilleurs choix avant de passer à l’acte.

Faites-leur prendre conscience qu’ils ont un impact sur les autres.

Montrez que la collaboration est payante – même pour eux. Un vice-président adjoint que j’ai accompagné savait, par exemple, très bien ce qu’il fallait faire, mais ce qui le faisait avancer, c’était sa volonté « d’être débarrassé », d’en « avoir fini une bonne fois pour toutes », et il n’était pas rare qu’il agisse de manière unilatérale pour faire avancer les choses. Comme cette urgence ne concernait que ses propres objectifs et les tâches qui lui incombaient, il avait la réputation d’être un mauvais partenaire et de ne pas jouer en équipe.

J’ai encouragé son supérieur à exprimer clairement l’importance de la collaboration et à aller lui demander de préparer l’équivalent de « déclarations d’impact » afin de susciter interactions et coopération avec les autres parties.

Son manager a également appris à arrêter de le féliciter pour chaque réalisation, et à le féliciter plutôt pour la méthode (planification concertée, coordination et réussite interservice).

Incitez-les à identifier chacune des conséquences de leurs actes.

Les employés pétulants ne voient bien souvent que les avantages qu’il y a à agir rapidement, sans voir les effets négatifs d’une action trop rapide. La vice-présidente d’un client du secteur associatif était connue pour prendre des décisions à la hâte et sans avoir suffisamment de données. Ces décisions ont malheureusement été à l’origine du licenciement d’employés, alors qu’on lui avait demandé de se concerter avec les autres et de bien peser chaque décision. Après lui avoir fait répéter les entretiens de licenciement qu’elle allait avoir avec des employés qu’elle venait juste de recruter et après avoir dramatisé l’impact qu’allaient avoir ces ruptures de contrat sur eux et leur famille, elle a fini par prendre conscience de la douleur qu’elle provoquait.

Mettez-les en binôme avec une personne qui réfléchit sur le long terme.

Les interventions efficaces permettent aux employés hyperactifs de réellement savoir ce que c’est que de réussir grâce à une approche plus réfléchie, plus consciencieuse. Un spécialiste des ventes expérimenté remportait justement de nombreux contrats grâce à sa diligence et à son dynamisme. Mais il lui tardait tant de conclure que dès qu’un client potentiel montrait un tant soit peu d’intérêt, il le devançait en lui offrant ce qu’il semblait vouloir plutôt que d’étayer sa présentation afin de dégager davantage de valeur. Après avoir attiré plusieurs nouveaux clients bien en-deçà du potentiel que l’entreprise était en droit d’espérer ou ayant trop d’exigences contingentes, sa hiérarchie l’a mis en binôme avec un collègue plus cérébral et doué pour la recherche et la planification. Cette combinaison à la fois survoltée et prudente en matière de planification leur a permis d’accroître le nombre et la taille des contrats négociés.

Apprenez-leur à distinguer ce qui relève du sentiment d’urgence de ce qui est réellement à faire.

Le fait d’aborder des problèmes sous-jacents réfrène parfois le besoin apparent de faire vite. Lors d’une période de croissance organisationnelle, un chef d’équipe qu’on pensait solide a rendu les gens dingues parce qu’il avait l’air de ne pas écouter l’avis des autres, parce qu’il avait besoin de tout gérer lui-même et parce qu’il ne transmettait pas assez d’informations et avait tendance à prendre les décisions seul. La croissance et l’épanouissement de son équipe s’en trouvaient inhibés ; il était presque constamment submergé et était un frein aux progrès de celle-ci. Nous avons abordé plusieurs aspects relatifs à la gestion de projets de façon qu’il puisse s’apercevoir qu’il avait tous les éléments sous contrôle et j’ai fini par lui demander : « Quelle est la pression, là, vraiment ? » Après notre entretien, il est apparu que la pression ne venait pas tant du travail en lui-même que de l’impression d’être seul à devoir porter la responsabilité colossale de devoir tout gérer. Nous avons eu recours à des techniques de pleine conscience pour l’aider à gérer cette impression ainsi qu’à d’autres techniques pour que ses coéquipiers se sentent plus investis et qu’ils sachent où il voulait en venir, comment anticiper, comment endosser davantage de responsabilités et de quelle façon le prévenir si une chose ou une autre venait à dévier de son cours.

Les employés qu’anime un sens de l’urgence excessif agissent souvent comme si quelque chose les démangeait au lieu d’essayer d’avancer consciencieusement et de s’épanouir autant que faire se peut, soit pour leur propre compte soit pour celui de leur organisation. Une fois qu’ils ont pris conscience qu’un temps de réflexion et de délibération supplémentaire peut donner de meilleurs résultats, ils peuvent canaliser cette urgence pour devenir de meilleurs leaders et être davantage performants.