Beaucoup de personnes parlent d’holacratie. Nombre d’entre eux se targuent même de la pratiquer, parfois de longue date, dans leur entreprise. La réalité est tout autre et ne résiste pas longtemps à l’examen. 

À la question « quand avez-vous signé la constitution ? », succède généralement un silence lourd de sens. Ou même certaines qui l’auraient signées au final… Ne font que des réunions de triage et de gouvernance, et basta… Car, si l’on peut bien sûr s’inspirer de la méthodologie de l’holacratie, notamment en termes de management, il convient d’insister sur la nécessité d’aller plus loin. L’holacratie est, en effet, une disruption de pouvoir et non une philosophie ou des processus de réunions. C’est une méthodologie, des outils concrets voire bruts, qui ont des limites à l’origine du management constitutionnel.

Des outils au service de mes enjeux et non la solution à ceux-ci. Tout dépend de chacun. À commencer par le dirigeant qui, en tant que Source, porte la transformation de son organisation et veille à ce que celle-ci soit centrée uniquement sur les enjeux. Rien à voir avec une volonté de donner une bonne image de l’entreprise ou de la rendre attractive. On parle ici d’une transformation profonde, disruptive et irréversible de l’organisation, pas de se faire plaisir.

Pas d’holacratie sans constitution 
Faire de l’holacratie, ce n’est pas faire son marché dans un corpus de règles et d’outils. Ce n’est pas d’oblitérer certains fondamentaux sous prétexte que « ma patronne trouve que c’est trop rigide. »

L’holacratie c’est d’abord une constitution. Un document de soixante pages qui régit la pratique, ce n’est que cela et rien d’autre. Pas une philosophie avec des projections. Pour autant, rien de miraculeux dans ce document et sa dernière mouture, la 5.0. La mettre en place ne garantit pas de trouver la solution aux enjeux de l’organisation si on se limite au simple déploiement des outils à disposition.

Mettre en place l’holacratie dans son organisation, c’est faire du spécifique bien sûr. Mais, propice à de multiples interprétations et modèles mentaux, elle peut faire émerger des pratiques qui, malheureusement, ne sont pas centrées sur la création de valeurs ou même sur le bon sens. Un angle mort dans lequel même les plus chevronnés peuvent tomber.

Si l’outil, aujourd’hui la constitution 5.0, continue d’évoluer, la façon de la mettre en place n’est pas facile à maîtriser, loin de là. En outre, l’holacratie a des limites intrinsèques qui sont constamment découvertes et qui se recyclent en évolutions.

Comment savoir si vous pratiquez l’holacratie ? 
Pour répondre à cette question, rien de plus simple. Avez-vous signé la constitution, oui ou non ? Du moins, le représentant légal de l’entreprise l’a-t-il signée ? Si la réponse est positive, vous pouvez l’affirmer. Dans le cas contraire, ça ne serait pas juste de l’affirmer, même si vous y avez pioché certaines choses. Le résultat est peut-être satisfaisant à vos yeux mais ce n’est pas de l’holacratie. Vous vous en êtes inspiré mais la posture est par essence différente. D’ailleurs, bien souvent, ceux qui s’en inspirent n’adoptent pas un pouvoir constitutionnel à travers un management constitutionnel. Ils continuent de s’inscrire dans la tradition orale. Rien n’est écrit.

Faut-il blâmer l’holacratie ? 
Dans ces conditions, rien de surprenant à ce que beaucoup de ces entreprises qui prétendent avoir opté pour l’holacratie sans avoir ratifié la constitution, se mettent souvent à blâmer celle-ci des dysfonctionnements qui les frappent. Une situation encore plus fréquente dans ces organisations au sein desquelles chacun est porteur de sa propre définition – et vision – de ce qu’est l’holacratie. Chacun y projette ses convictions et croyances individuelles, notamment celle – dévastatrice – qui veut que chacun fasse ce qu’il veut en holacratie…

Un cadre qui libère mais… 
Indéniablement, l’holacratie est un cadre qui libère. Mais il n’est pas le seul. C’est une constitution qui évolue avec des outils mais d’autres possibilités existent. On a ainsi pu créer, dans certaines entreprises, une constitution propre et unique, dans laquelle tout est écrit et explicité. Dès lors, cette constitution est adaptée, ajustée au niveau de maturité de l’organisation et des collaborateurs, avec un management constitutionnel.

Car l’holacratie, en effet, n’adresse qu’un des six territoires de la transformation (l’entreprise, visible). Et, même s’il s’agit d’un outil mature, rien n’est dit sur comment le mettre en place, ni n’adresse les cinq autres territoires de la transformation (l’individuel, le collectif et l’entreprise, visible et invisible). Il s’agit là des limites inhérentes de l’holacratie, qu’il faut bel et bien adresser et qui demeure cependant un grand angle mort pour beaucoup.
Pour mener à bien toute transformation, il convient de disposer des bons outils et des bons modèles mentaux. C’est ce qu’on nomme le management constitutionnel. Mais encore faut-il avoir pris conscience d’une chose essentielle : « je sais que je ne sais pas ». Or, nombre de patrons et dirigeants, lorsqu’il s’agit d’organisation et de management, restent des autodidactes, passant à côté d’opportunités. Sachant que sur un sujet aussi délicat que le management, moins on en sait, plus on croit qu’on en sait.

Mettre en place l’holacratie est tout sauf une partie de plaisir. Cela nécessite de l’énergie et beaucoup de persévérance. En somme, c’est comme en science : plus on répond à de nouvelles questions, plus on s’en pose. Plus on va loin, plus on entre dans la complexité des choses. Plus l’on avance, plus l’on voit combien on peut aller encore plus loin.