« Chacun son style de management ». Voilà une des erreurs que j’entends le plus fréquemment. En effet, par méconnaissance ou par confusion, certains croient que le style de management dépend du manager. Or cette croyance amène à de mauvaises postures managériales. Notamment, parce qu’il existe différents niveaux de management qui correspondent à différentes approches.
La confusion vient du fait que « chacun a son style de personnalité ». Par exemple, avec le profil DISC, nous avons les Dominants, les Influents, les Stables et les Consciencieux. Chacun a ses préférences managériales. En effet, le Dominant va préférer le mode directif. Pour autant, le directif n’est pas adapté à toutes les équipes ou toutes les situations.

Une équipe très autonome ne supportera pas un manager directif. Au contraire, le mode participatif ou délégatif total sera beaucoup plus approprié. Il y a donc une différence majeure entre la préférence managériale d’un dominant et le management approprié pour les équipes autonomes.

Ainsi, existe-t-il différents niveaux de management qui permettent aux responsables de s’adapter aux différents collaborateurs, équipes ou encore situations. Voyons dès à présent les différentes approches possibles en termes de niveaux de management.

Les 4 styles de management sont aussi 4 niveaux de management
Cette théorie a connu plusieurs évolutions depuis qu’elle a été présentée.

Les 4 styles de direction de Rensis Likert

À l’origine de la théorie, nous trouvons Rensis Likert (1903 – 1981) et sa théorie des 4 styles de direction (1961). Ce psychologue américain a mené des études qui ont conclu qu’il existe 4 styles de direction qui correspondent à 4 niveaux de management linéaires. J’entends par là que chaque niveau est plus élaboré que le précédent.
Nous avons :
⦁ Le système autoritaire exploiteur : j’impose pour moi.
⦁ Le système autoritaire paternaliste : j’impose dans l’intérêt de l’autre.
⦁ Le système consultatif : je demande l’avis.
⦁ Le système participatif par groupe : les individus prennent part aux actions et décisions.

L’ajout des 2 axes par Blake et Mouton
Ensuite, cette théorie fut approfondie. Elle passa d’un modèle linéaire à un modèle sur 2 axes. Ce sont Robert Rogers Blake (1918 – 2004) professeur et essayiste américain et Jane Srygley Mouton (1930 – 1987) théoricienne du management et consultante américaine qui ont élaboré ce nouveau modèle (1964).

Nous retrouvons les bases des conclusions de Rensis Likert, mais les niveaux sont organisés différemment en fonction que le management est plus attiré par l’Humain ou par les Résultats. Il y a 5 niveaux de management :
⦁ Le modèle laxiste,
⦁ Le management autoritaire,
⦁ Le modèle intermédiaire,
⦁ Le participatif,
⦁ Et le démocratique.
Voici le graphique de ces niveaux de management :

Le 1 est un niveau faible et le 9 est un niveau important. Par exemple, le modèle « Laxiste / Laisser Faire » tend vers le 1 en abysse et en ordonnée, ce qui signifie un faible niveau d’humain et un faible niveau d’orientation aux résultats. Cliquez ici pour aller dans le détail de la théorie de Blake et Mouton.

L’approche actuelle : Modèle Hersey Blanchard du leadership situationnel
Enfin, cette théorie tel qu’elle est enseignée aujourd’hui a retenu 4 styles de management en fonction de la motivation des équipes et de leurs compétences. En effet :
Niveau 1 : le management directif pour les équipes pas motivées et pas compétentes. J’impose parce que les équipes ne savent pas faire et n’ont pas envie de faire.

Le niveau 2 : le management persuasif pour les équipes motivées, mais pas compétentes. Ce management « donneur de sens » vise à accompagner les équipes dans le développement de leurs compétences.
Niveau 3 : le management participatif pour les équipes pas motivées, mais compétentes. Ce management vise à engager les équipes en leur faisant prendre part aux activités.
Niveau 4 : le management délégatif pour les équipes motivées et compétentes. Il s’agira de laisser faire les équipes, car elles sont pleinement autonomes.

Les différents stades d’évolution du management en couleur
Frédéric Laloux dans son livre « Reinventing organizations » nous parle d’entreprises où les employés sont extrêmement autonomes. En effet, ce sont des modèles d’entreprises ou la délégation est totale. Les employés s’organisent entre eux.

Ici, Frédéric Laloux évoque les entreprises de stade opale. Elles ont atteint un niveau de management très élevé et elles ont la couleur opale. Ce classement de couleur fait référence au livre de Ken Wilber « Le livre de la vision intégrale ». On y retrouve un classement du niveau de direction en fonction de sa complexité.  Voici les différents niveaux de management en fonction des couleurs.

Infrarouge : Stade Réactif (Le plus éloigné de l’entreprise opale)
Entre 100 000 et 50 000 ans avant notre ère. Ces petits groupes familiaux qui n’excèdent pas 12 personnes vivent de la cueillette. Les tâches sont très simples tout comme le modèle de management sans hiérarchie ni organisation. Cependant, la violence est très présente.

Magenta : Stade Magique
Vers 50 000 ans avant notre ère. Ce sont des tribus qui peuvent compter plus d’une centaine de personnes. La complexité débute tout comme les croyances dans les esprits et la magie. La violence reste présente. Il y a une adhésion à des croyances et à des rites communs. Seuls les anciens ont un statut.

Rouge : Stade Impulsif
Il y a environ 10 000 ans. Ce sont les premières chefferies et proto-empires de plusieurs milliers ou dizaines de milliers de sujets. L’humain a conscience de soi, des autres et du monde. Une vraie division du travail apparait avec des chefs et des soldats. La force permet de satisfaire les besoins. Donc, soit je suis fort, soit je me soumets. C’est un système de récompense et de punition basé sur la dominance.

Ambre : Stade Conformiste (Mi-chemin de l’entreprise opale)
Il apparait environ 4 000 ans avant notre ère. Actuellement, de nombreuses populations adultes des sociétés développées suivent le paradigme ambre. Ce sont des États et des civilisations. La maitrise de soi et l’autodiscipline sont en œuvre. Il y a moins d’agressivité. L’autorité n’est plus détenue par une personne, mais par son rôle. Le besoin d’ordre, de stabilité et de prévisibilité entraine la création d’institutions hiérarchiques.

Orange : Stade de la réussite
L’efficacité devient un objectif important. En effet, nous étudions le monde pour le comprendre et obtenir de meilleurs résultats. Ainsi, a-t-il permis d’accélérer la recherche scientifique, l’innovation et l’entrepreneuriat, d’augmenter l’espérance de vie, de réduire la famine ou encore les maladies.
Le bonheur arrive lorsque nous avons atteint un objectif. Le changement est une chance. Le management par objectif se développe. La responsabilisation est beaucoup plus présente, car chacun doit atteindre ses objectifs. Actuellement, les grands groupes multinationaux correspondent à cette organisation.

Vert : Stade Pluraliste
Avec ce stade, il n’y a pas que le succès ou l’échec. Le ressenti des gens prend de l’importance. Ce paradigme a pu se retrouver lors de l’abolition de l’esclavage ou encore de la libération des femmes.
Ici, les relations sont plus importantes que les résultats. Dans le paradigme vert, il est essentiel de consulter tout le monde pour décider. Le chef est au service de ceux qu’il dirige. L’autonomie et les valeurs communes sont le ciment du fonctionnement. Ce paradigme est très présent dans certaines universités ou organisations à but non lucratif.

Entreprise Opale : Stade Vivant
Enfin, nous arrivons à l’entreprise opale qui recherche « l’accomplissement de soi ». La complexité du monde est prise en compte. L’égo est moins présent. Nous retrouvons les notions de confiance et d’abondance. Les décisions sont prises en fonction de ce qu’il est juste de faire. Le rationnel est gardé, mais les émotions sont prises en considération. Nous cherchons à nous connecter aux autres.

De nombreuses entreprises, administrations ou écoles fonctionnent sur ce modèle comme Buurtzorg et FAVI. En effet, l’entreprise opale ou l’entreprise libérée se démocratise, mais elle reste encore minoritaire.

Approches complémentaires des niveaux de management
Nous venons de voir les 2 grandes théories des niveaux de management. En complément, d’autres approches plus simples existent.
3 niveaux de management en fonction du degré stratégique ou opérationnel
Ici, les niveaux de management correspondent à la proximité du terrain ou de la stratégie. Le premier niveau est le management opérationnel. Nous sommes avec des équipes directement sur le terrain. C’est le cas des managers de rayons en magasin ou des managers qui encadrent des équipes de commerciaux. Ce management adapte la stratégie aux contraintes du terrain et des clients.

À l’opposé, nous avons le management stratégique qui lui, définit les grandes orientations de l’entreprise. Ce sont, par exemple, les membres du comité de direction. Le directeur général et les directeurs du service financier, marketing ou encore logistique sont concernés. Ils sont éloignés du terrain.
Entre les deux, nous avons le middle management qui est le relais entre la stratégie et l’opérationnalité. Ce sont, par exemple, les directeurs de zones, de régions ou qui regroupent plusieurs équipes sur un projet. Ils sont des relais importants entre le descendant et l’ascendant.

Management direct et indirect : 2 niveaux
Autres niveaux de management, nous avons les managers qui encadrent des employés (management direct) et ceux qui encadrent des managers (management indirect). L’approche est différente, car le manager d’employés accompagne directement les collaborateurs pour qu’ils fassent. De l’autre, les managers de managers accompagnent des collaborateurs pour qu’ils fassent faire.

2 niveaux de management en fonction du pouvoir direct
Enfin, autres niveaux de management : le manager hiérarchique et le manager fonctionnel. Le manager hiérarchique est le patron direct des équipes. Il s’assure de la bonne mise en dynamique des équipes vers l’atteinte des objectifs. Par ailleurs, le manager fonctionnel accompagne de manière indirecte sur les compétences des collaborateurs.

Par exemple, un contrôleur de gestion peut être rattaché à un projet. Il sera sous l’autorité directe du chef de projet. Ce dernier lui donnera des directives et sera son référent dans le cadre du projet. En parallèle, le contrôleur de gestion peut avoir comme manager fonctionnel le contrôleur de gestion de l’entreprise. Ce dernier l’accompagnera uniquement sur son métier.
Aussi, dans ce type d’organisation, il sera nécessaire de bien définir le rôle et les responsabilités du manager hiérarchique et du manager fonctionnel pour qu’il n’y ait pas d’incohérence de discours et que le collaborateur sache précisément ce que chacun attend de lui.

Par Jean Marie KONE