Sauver son entreprise. Quoi qu’il en coûte ? Mais à qui ? Pour l’heure, un grand nombre de dirigeant·es y parviennent grâce entre autres à l’arsenal de mesures de soutien décidé par l’État-quoi-qu’il-en-coûte. Les défaillances d’entreprises n’ont pas été si nombreuses en 2020. Loin de là. Est-ce à dire qu’elles vont tomber comme des mouches en 2021 ? En 2022 ? Éclairage avec Arnaud Marion, fondateur du cabinet Marion & Partners en 2014 et à la tête de l’Institut des Hautes Études en gestion de crise (IHEGC), et Chloé Zapha, doctorante en sciences économiques à l’université Paris-Dauphine.

Sacré paradoxe illustré à travers ce fichu Sars-CoV-2 ! Oui, la crise sanitaire et économique donne – plus que jamais – du fil à retordre aux entreprises et à leurs dirigeant·es. Non, les défaillances d’entreprises n’ont pas explosé en 2020. Bien au contraire, car à en croire les chiffres publiés par la Banque de France, le nombre de défaillances d’entreprises a chuté de 39 % en 2020 par rapport au précédent exercice. Au total, un peu plus de 30 000 défaillances ont été enregistrées à la fin de l’année 2020, contre 50 000 un an plus tôt. On voit bien à quel point le filet de sécurité – à coups de prêts garantis (PGE), de chômage partiel ou de Fonds de solidarité – pensé (ou pansé) par le gouvernement a plutôt bien fonctionné. « Effectivement, si l’État s’était donné pour objectif d’éviter une chaîne de défauts de paiement, très redoutée mi-mars 2020, et donc maîtriser au mieux le nombre de défaillances, alors c’est réussi. Car normalement, quand l’économie fonctionne bien, le nombre de défaillances par an tourne autour de 50 000… », admet Arnaud Marion, également fondateur du cabinet Trans Consult International, spécialisé dans la gestion de crise et restructurations. Bien entendu, beaucoup d’entreprises restent pour l’heure sous morphine. « On maintient des entreprises qui ne devraient plus être en vie. » Les « zombies ». Chloé Zapha, qui prépare une thèse sur les restructurations d’entreprises, pense que « pour l’instant, le gouvernement souhaite que les entreprises traversent le choc, puis viendra le moment du tri entre les viables et non viables ».

Pour sauver son entreprise… il faut d’abord (re)connaître ses difficultés

S’extirper du déni. L’une des étapes phares pour espérer sauver sa société. Jamais facile pour un·e chef·fe d’entreprise de reconnaître sa responsabilité lors d’un passage à vide. Et pourtant, ce serait le point de départ pour entrevoir le bout du tunnel : « Souvent, les dirigeant·es mettent les difficultés de leur entreprise au passif de la conjoncture, d’une perte de parts de marché ou de chiffres d’affaires. C’est peut-être le cas, mais le danger pourrait tout aussi bien se révéler structurel. Il faut savoir reconnaître sa responsabilité », nuance Arnaud Marion, auteur de Partout où je passe, les mêmes erreurs (Eyrolles, 2020). « Poser le bon diagnostic », confirme Chloé Zapha, pas toujours simple pour les plus petites entreprises qui manquent de ressources. Il existe pour se faire aider « le dispositif des correspondants TPE/PME de la Banque de France, créé pour accompagner et orienter les entrepreneur·ses gratuitement ». Des expert·es présent·es dans chaque département en métropole et en outre-mer. Le dispositif a même été étendu aux ETI et grandes entreprises en raison de la crise covid.

Gare aux raccourcis : reconnaître sa responsabilité ne doit pas rimer avec culpabilité. « On ne doit pas se sentir coupable d’entreprendre ! On stigmatise beaucoup trop l’échec, c’est insupportable », constate Arnaud Marion, « partout où il passe » ! « La frontière se montre très mince puisque l’échec reste très mal perçu – et encore plus en France que dans certains pays et notamment anglo-américains. Alors oui, quand les dirigeant·es viennent me voir pour que j’accompagne leur entreprise, jamais on ne me raconte la réalité de ce qu’il se passe… », déplore le redresseur de Vélib’.

Penser à la procédure de sauvegarde

Mieux vaut ne pas perdre de temps lorsque l’on voit son entreprise vivre une mauvaise passe. Parmi les solutions pour sauver sa boîte figure la procédure de sauvegarde. Dès lors qu’une entreprise tire la langue, elle peut décider de restructurer sa dette avec les créanciers. Renégocier sa dette, la rembourser à 90 % ou l’étaler sur une période plus longue. « En bref, asseoir tout le monde autour de la table, discuter et négocier », illustre Chloé Zapha. Une procédure préventive pour anticiper des difficultés déjà existantes mais qui n’ont pas encore entraîné pour l’entreprise un état de cessation de paiements… État du « trop tard ». D’où l’importance d’anticiper, « la procédure de sauvegarde demeure parfaitement adaptée à la crise covid », estime l’ancienne chargée d’études pour France Stratégie, elle est plus préventive et volontaire que le redressement judiciaire. « À caractéristiques équivalentes ex-ante, les entreprises qui lancent une procédure de sauvegarde s’en sortent mieux ex-post que celles qui entrent en redressement judiciaire. »

Cette procédure reste pourtant sous-utilisée en France : « On compte 15 000 redressements judiciaires par an pour 1 000 sauvegardes », chiffre Chloé Zapha. La faute notamment à un manque d’information, plus lourd au sein des petites entreprises. Parfois, on lui préfère aussi les mandats ad hoc ou les conciliations, deux procédures, elles aussi préventives, mais plus confidentielles. Il arrive que certain·es dirigeant·es optent pour ces procédures en vue de garder « en privé » leurs difficultés. Une manière de préserver la réputation d’une entreprise : « Lorsque l’entreprise entre en procédure publique, sa réputation est impactée et certaines parties prenantes risquent de se montrer réticentes à continuer à faire affaires avec elle, ce qui tend à aggraver ses difficultés », met en garde la doctorante en sciences économiques. En outre, la durée des plans de restructuration a de quoi souvent effrayer… Environ 8-9 ans en moyenne.

Sauver son entreprise certes, la rendre pérenne surtout

Toujours garder en tête que « les mêmes causes produisent les mêmes effets ». Raccourci sans doute, mais pour une entreprise, réussir le sauvetage n’est qu’une étape pour espérer la pérennité, ensuite. Les dirigeant·es doivent tirer des leçons et accepter de transformer leur société, même si « on n’aime pas trop le changement », pointe Arnaud Marion. « Je bâtis toujours un comité de direction, y compris dans les petites entreprises, pour – en quelque sorte – qu’on prenne la main après mon départ […] L’objectif ne consiste pas simplement à sortir la société d’un dépôt de bilan, il faut préparer la suite », détaille le fondateur du cabinet Marion & Partners. Une suite qui passe par la transformation de son modèle pour anticiper l’avenir, d’autant plus que « la crise a accéléré les tendances de sept ans dans certains secteurs ». Pivoter…

C’est tout l’intérêt aussi du management de transition : se préparer au changement, c’est aussi éviter à terme de devoir sauver son entreprise… Maintenir une cohésion d’équipe à distance sera le rôle grandissant des chief remote officers*. L’entreprise papillon qui se réinvente (lire L’électron libre, p. 34). Deux exemples parmi d’autres de transformations qui préviennent un éventuel sauvetage d’entreprise. Comme toujours, le patron ou la patronne garde toutes les cartes en mains… Or ils et elles adorent jouer.