Comment rationaliser une éthique comportementale, synonyme de performance et en phase avec les valeurs de votre culture d’entreprise.

« Ne cherchez surtout pas dans votre fiche de poste… vous ne les trouverez pas ». Voilà comment j’introduis la notion de Key Behavioral Indicators (KBI) auprès de ce manager, venu me voir comme tant d’autres parce qu’il ne comprend pas pourquoi il a été embauché en raison de ses compétences d’expert alors qu’il se retrouve à gérer, la plupart du temps, des questions d’ordre comportemental au sein de son équipe : conflits d’ego, mauvaise circulation de l’information, oubli de mise en copie dans des e-mails… C’est en effet bien de ces compétences comportementales, qui ne sont presque jamais mentionnées dans la description du métier et qui sont pourtant clés dans la compréhension fine des tâches d’un manager, dont il s’agit lorsqu’on parle des Key Behavioral Indicators.

« Scaler » l’intangible

Nous nous sommes rendu compte, en particulier en temps de pandémie, qu’un dirigeant n’est pas forcément performant parce qu’il sait beaucoup de choses. C’est d’ailleurs bien ce que l’on reproche aux élites de l’ancien temps, d’être de purs cerveaux enfermés dans leur fameuse tour d’ivoire, sans aucune idée des réalités sur le terrain. Aujourd’hui, nous cherchons à rendre les dirigeants non seulement capables de développer la part intellectuelle du cerveau néocortex – l’apprentissage par cœur –, mais également capable de développer la part émotionnelle du cerveau limbique – l’apprentissage par le cœur – reliée à l’action du corps, part du cerveau reptilien.

Et ce tout d’abord parce que tout manager se doit de conduire par l’exemple. Il ne doit pas se contenter de savoir et de montrer qu’il sait. Il doit faire ce qu’il dit et ce en quoi il dit croire. C’est donc en matière de connaissance du terrain qu’un dirigeant est attendu, ainsi que de capacité à interagir avec les autres, non pas dans le cadre d’un management pyramidal (« je sais »/ »tu fais »), mais bien d’un encadrement horizontal (« nous faisons ») qui a pour but de faire monter l’autre en compétence, en étant à l’écoute et bienveillant.

Or, un dirigeant qui a déjà traversé de nombreuses années d’études, la plupart du temps dans des grandes écoles, avec des concours très compétitifs, n’est pas armé comportementalement pour faire face à la gestion de relations humaines. En effet, culture générale ne veut pas dire culture d’entreprise. Et ce ne sont pas les quelques stages en immersion qui ont pu donner le savoir-être nécessaire pour faire avancer cet agrégat de forces humaines dans le bon – et surtout le vrai – sens, aligné avec les codes culturels de l’entreprise (qui sont souvent tus car sous-entendus).

On touche alors à ces « soft skills », ces compétences « souples » (et non pas « molles ») qui sont très difficilement quantifiables. On connaissait les KPI (Key Performance Indicators), « les indicateurs clé de performance » et les KFIs (Key Financial Indicators), « les indicateurs clé financiers». Les KBI (Key Behavioral Indicators) ont la même ambition de « scaling » comportemental, c’est-à-dire de rationaliser des traits précis d’une éthique comportementale qui permet d’associer à la performance une dimension intangible liée à l’humain dans l’entreprise. Citons les travaux du professeur Ernie Ross, qui a créé un programme entier sur la question, pour montrer en quoi cette dimension non quantifiable fait la différence en matière de concurrence et de performance.

Quantifier sur trois niveaux

Surpris, un dirigeant que j’accompagnais m’a un jour confié : « Faire tant d’années d’étude pour enfin avoir ce poste à responsabilités… et me retrouver à être payé pour savoir écouter ! » L’écoute est en effet un des KBI fondamentaux selon les travaux des chercheurs danois Jesper Hemdrup Kristensen et Patrik Jonsson, portant sur les indices comportementaux recommandés pour la supply chain. Dans cette étude, ils définissent les KBI comme des compléments spécifiques aux KPI, qui renvoient aux comportements propres à une entreprise, reflétant les valeurs de sa culture. La quantification se fait sur trois niveaux comportementaux : un niveau individuel, un niveau dyadique (entre deux personnes) et un niveau collectif (à l’échelle de l’équipe).

Ces indicateurs de mesure comportementale touchent essentiellement aux capacités de communication au sein de l’entreprise. Il n’est donc pas étonnant que les travaux de recherche sur le sujet aient été reliées à la complexité de l’écosystème de la supply chain. Il s’agit en effet de faire travailler ensemble des acteurs qui, la plupart du temps, travaillent en silos, avec des cultures différentes, et se doivent de trouver un langage commun pour créer ensemble un produit unique. Dans la tourmente de cette pandémie, nous nous sommes rendu compte que ce qui semblait n’être valable que pour une « chaîne d’acteurs » telle que la supply chain fait au contraire profondément écho à ce que tous les collaborateurs vivent en entreprise. Les KBI ne sont pas seulement une affaire industrielle.

Renforcer le système « humanitaire » de l’entreprise

On entend souvent ce slogan : « (Re)mettre l’humain au cœur… » Encore faudrait-il savoir comment. Les KBI sont une façon mesurable de le faire, à condition qu’ils aient pour objectif de faciliter la vie du manager et de l’équipe en établissant des règles de vie qui sont les mêmes pour tout le monde. Il ne s’agit pas d’édicter une simple charte éthique commandée par les ressources humaines et imposée à toute l’entreprise par un prestataire extérieur, mais bien de réfléchir à la définition d’un comportement, lié au sens et à la raison d’être de l’entreprise.

Prenons l’exemple d’une liste de KBI que j’ai dressée pour un client, dans le cadre d’une demande du Harvard affiliated Institute of Coaching, séparant les comportements internes et externes à l’entreprise. Cette liste a été proposée à la suite d’un sondage au sein même de l’entreprise, qui a permis de recueillir les points de vue à tous les niveaux.

KBIs internesKBIs externesI. Réunions

1. Etre préparé et mentalement présent
2. Annuler la rencontre si elle n’est pas nécessaire
3. Veiller à l’interactivité et à la répartition des temps de parole
4. Etre préparé et mentalement présent
5. Montrer l’exemple en étant proactif et communiquer sur les délais
6. Avoir conscience d’être représentatif d’une entité, d’être porte-parole de valeurs

1. Feed-back

1. Toujours constructif et jamais négatif
2. Toujours sur l’action et jamais sur l’identité de la personne
3. Suivi régulier
4. Toujours constructif et jamais négatif
5. Toujours sur l’action et jamais sur l’identité de la personne
6. Suivi tout en acceptant un process d’autonomie

III. Communication

1. Trouver le ton juste selon le média (écrit, oral, virtuel, présentiel)
2. Prendre du temps pour chaque collaborateur
3. Contourner les comportements d’obstruction (passivité, agressivité, manipulation)
4. Trouver le ton juste en tant que représentant de l’interne vis-à-vis de l’externe selon le média (écrit, oral, virtuel, présentiel)
5. Contourner les comportements d’obstruction (passivité, agressivité, manipulation)

1. Posture

1. Horizontalité managériale
2. Faire monter l’autre en compétence
3. Bienveillance et écoute
4. Ecouter les autres plutôt qu’imposer son point de vue
5. Horizontalité managériale
6. Faire comprendre la valeur d’un travail collaboratif où la somme des travaux de chacun permet un résultat global (plutôt qu’une élaboration coopérative, où chacun contribue et garde un rapport spécifique à sa tâche)

Pour obtenir une moyenne globale, chaque acteur (collaborateurs, managers, leaders…) a été invité à noter, selon une forme d’échelle de Likert, de 1 (note la plus faible) à 5 (note la plus haute) chacun des KBI internes et externes. Certes la démarche est subjective, mais une action collective permet d’améliorer la moyenne au fil des mois.

Ont obtenu parmi les meilleures notes (entre 3,68 et 4 de moyenne), « trouver le ton juste selon le média » en interne (III, 1), « être préparé et mentalement présent » en interne et en externe (I, 1), ainsi que « l’horizontalité managériale » en interne et en externe (IV, 1). Les notes les plus basses ont été attribuées à « contourner les comportements d’obstruction » en interne (III, 3) et « veiller à l’interactivité et au temps de parole » en interne (I, 3).

Ces KBI permettent d’identifier les comportements pour lesquels il est nécessaire de former et de coacher. Ils sont modulables selon les besoins de l’entreprise et en fonction de l’évolution de sa culture. Ils reflètent la vie de l’entreprise et ses difficultés d’adaptation, et ne supposent évidemment pas de conseils de discipline si une note est basse, mais bien un accompagnement pour continuer à aider chacun à monter en compétences Des méthodes comme celles prônées par William Ury dans le cadre du Harvard Program on Negotiation ou des ateliers du collectif « Liberating Structures » permettent de transformer les réunions en véritables champs d’investigation du collaboratif et ainsi acquérir une plus grand agilité comportementale.

Le système « humanitaire » de l’entreprise ne sera renforcé que lorsque sera accepté le facteur humain. Or, pour que le manager puisse porter et supporter les autres, il faut déjà qu’il sache se comporter lui-même. Les KBI sont une boussole qui lui permettront de mieux se situer dans la matrice professionnelle et de mieux dessiner la feuille de route de sa vision du collectif.

Par Guila Clara Kessous