La manière dont vous mesurez la performance dans l’entreprise conditionne non seulement le principe de management, mais aussi les capacités d’innovation des salariés. En effet, si vous ne mesurez que pour contrôler, vous pratiquez alors un management à tendance coercitif. L’esprit d’innovation dans l’entreprise est alors proche du zéro Kelvin. En revanche, si vous mesurez pour faciliter la prise de décision des acteurs de terrain et des équipes autonomes, vous pratiquez plutôt un management collaboratif, et là l’esprit d’innovation peut se développer. Voyons tout cela…

1. Mesure et management2. Mesure et innovation  3. Mesure et confiance  4. Dérives de la mesure  5. Ressources  6. À lire

La mesure de la performance conditionne le management pratiqué

En effet, si pour vous la mesure de la performance est un moyen de contrôle des salariés, il n’y a pas de secret, vous pratiquerez le même type de management que vos aînés, un management fondé sur la carotte et le bâton avec des objectifs productivistes imposés par la direction.
En revanche, si vous avez parfaitement compris que le rôle crucial de la mesure de la performance n’était autre que d’être le moteur de l’amélioration autant personnelle qu’organisationnelle, vous pourrez alors pratiquer un management plus collaboratif encourageant chacun à se dépasser.

La mesure de la performance conditionne l’innovation en entreprise

Avec un management fondé sur le contrôle systématisé et des objectifs productivistes imposés, il ne faut pas trop s’attendre à ce que les salariés se lancent dans des initiatives. Ils ne vont surtout pas prendre le risque de se faire taper sur les doigts. Avec une telle organisation, chacun accomplit la tâche qui lui est assignée. Il ne fera pas d’efforts pour chercher des pistes salutaires d’amélioration, de progrès et d’innovation.

• 1. On résiste à la loi du chiffre

Ce phénomène de mesure comme contrôle est particulièrement amplifié aujourd’hui avec ce culte généralisé voué aux « chiffres ». On mesure tout et tout le monde, on note tout et tout le monde. L’avènement du numérique, simplificateur des procédures et des échanges, est aussi détourné de sa finalité pour accroître encore le principe de contrôle.

Voir aussi Comment piloter l’entreprise aujourd’hui ?

• 2. On se débarrasse du principe de management contre-productif

Dans un contexte économique hyper concurrentiel, il s’agit au contraire de libérer l’initiative, et donc de pleinement déléguer la prise de décision auprès des acteurs de terrain et des équipes autonomes, en fait à tous ceux qui agissent au premier plan dans le processus de création de valeurs.

• 3. On s’efforce de répartir les centres de décision

Répartir le pouvoir de décision, c’est d’ailleurs l’unique moyen de réagir, voire de pro-agir dans un univers complexe et incertain. C’est sur le terrain que l’on collecte l’information, et c’est aussi sur le terrain que l’action est possible.

Si les centres de décision sont trop haut perchés dans la hiérarchie, être contraint de remonter l’information au fil des reportings dénature ladite information, et c’est une perte de temps. Bien des décisions gagnent à être prises directement et rapidement sur le terrain.

La clé de l’innovation en entreprise, c’est la confiance

Bien évidemment, déléguer la prise de décision opérationnelle et laisser donc « carte blanche » aux acteurs de terrain et aux équipes autonomes, c’est leur faire confiance. Et quand la confiance n’existe pas, on parle de méfiance et on contrôle systématiquement tout.

Voir aussi les limites du manager bienveillant.

La confiance, c’est la clé de la réussite de l’entreprise collaborative et toutes ses variantes, qu’il s’agisse d’holocratie ou d’entreprise « libérée ». Le principe de confiance est évidement immédiatement perceptible dans le mode de mesure de la performance.

Mesure-t-on la performance pour contrôler, ou mesure-t-on la performance pour faciliter la prise de décision sur le terrain ?

Encore faut-il réformer la mesure de la performance afin qu’elle ne soit plus l’outil de contrôle, frein de l’innovation, mais bien l’instrument de pilotage pour tous.

•  1. On réforme la mesure de la performance et on démonte les KPIs manipulateurs
•  2. On développe une démarche en sept étapes pour dynamiser l ‘innovation en entreprise
•  3. Ce livre de référence est disponible en librairie. Il est en stock chez Amazon

Mais alors, comment faire ?

La démarche SOCRIDE développe justement les 7 étapes pour parvenir à une décision en équipe pleinement assumée par chacun des membres. Mais poursuivons avec les conséquences dramatiques du manque de confiance pour le pilotage de la performance.

Les 3 dérives du management type : contrôle systématisé

Il y a intérêt à connaître toutes ces dérives si l’on souhaite bâtir un système de mesure de la performance efficace, c’est-à-dire qui dynamise la confiance, favorise la prise de décision sur le terrain et en équipe, et donc solutionne la question de l’entreprise collaborative.

Elles constituent en effet autant de pièges qui mettent en péril l’issue du projet. C’est le thème de la première partie de l’ouvrage de référence présenté ci-dessous : Les Tableaux de bord du Manager Innovant.

• 1) S’imaginer que tout mesurer, c’est tout connaître

La première erreur, c’est de s’imaginer qu’il suffit de mesurer un maximum de grandeurs pour tout connaître. Déjà, on ne pourra jamais être exhaustif, ensuite la mesure ne représente qu’une seule dimension d’une grandeur.

La mesure doit donc être orientée selon la stratégie et les objectifs déclinés sur le terrain afin de mesurer la bonne dimension, celle qui incitera à prendre les bonnes décisions, c’est-à-dire celles qui servent les objectifs de performance.

• 2) Négliger le processus de choix des indicateurs de performance

Si l’on n’a pas bien saisi le rôle de la mesure, on ne comprendra pas plus le rôle fondamental de l’indicateur de la performance dans l’accomplissement de la stratégie poursuivie.

Un indicateur de performance donne un éclairage de la marche vers le progrès selon la stratégie choisie. Tous les supposés indicateurs sélectionnés et affichés sur les tableaux de bord de pilotage, sans dérouler le processus correctement, donnent une vision totalement fausse du progrès. Ils sont au mieux inutiles et au pire contre-productifs.

• 3) Laisser s’exprimer les falsificateurs et autres profiteurs du système

Enfin, les plus malins, eux, ont bien compris qu’il était inutile de lutter, et qu’il suffisait de donner bonne figure à ses résultats. Sans fausser l’information, on peut très facilement en pervertir la présentation de manière à attirer les éloges sur sa performance.

Il existe, en effet, de bien nombreuses façons de fausser les présentations graphiques afin qu’elles soient à l’honneur du manager, même s’il affiche des résultats particulièrement médiocres. C’est un art et il y a tout intérêt à le connaître.

Par Alain Fernandez