Le contexte politique du milieu d’année a mis en lumière l’expression de différents types de leadership et a révélé des réactions diverses de la part de l’opinion, entre rejet et timide adhésion.

Aucune des propositions, d’un style où le leader décide seul ou propose une parole qui ne permet pas l’échange, à un style moins écrasant mais pour autant peu inspirant, aucune des propositions n’a séduit – ou rassuré – massivement les Français. Tant est si bien que, plusieurs semaines après les élections législatives de juillet 2024, l’immobilisme restait total et la situation comme figée. Le parallèle avec le leadership en entreprise et la nécessité d’une responsabilité équilibrée, d’une influence vertueuse et d’un dialogue ouvert, n’en émerge qu’avec plus de force et doit inspirer les dirigeants.

L’engagement des salariés de plus en plus conditionné par le style de leadership

Que constate-t-on le plus souvent en entreprise aujourd’hui ? Les salariés, depuis des années maintenant attendent de la transparence et de l’authenticité. Ils désirent prendre plus part aux décisions et connaître leur degré d’implication dans la réalisation de la vision de l’entreprise. Pour autant, les avancées en ce sens se font attendre ; un rapport de la DARES révélait déjà il y a quelques années que seuls 17% des salariés disaient avoir été consultés et écoutés avant un changement organisationnel important. Or qui dit changement organisationnel dit impact potentiel sur les salariés, avec quelques risques psycho-sociaux associés.

A l’heure du désengagement affirmé des salariés (l’étude Gallup 2024 fait état d’un taux d’engagement de 7% des salariés français, qui reste bien sûr à nuancer), il y a également un réel désir – et un profond besoin – de se projeter dans son travail à l’échelle individuelle, autant que dans un projet collectif. « Quel est mon rôle dans l’entreprise et comment m’en emparer ? », « Le leadership en place me permet-il de m’exprimer au sein du groupe, et m’y encourage-t-il ? » : voilà certaines des questions qui se posent.

Pour permettre l’engagement des salariés et leur épanouissement, un leadership de style démocratique, qui encourage la liberté de parole, le développement des compétences, la collaboration et la prise de décision partagée semble émerger comme une réponse de plus en plus pertinente. Il se dessine un besoin clair de leaders qui incitent à l’apprentissage en continu, à l’ouverture sur l’extérieur pour rapporter dans le creuset de l’entreprise le meilleur de ce qui est fait ailleurs.

Un leader ouvert, transformationnel qui, comme un activateur de talents, invite à grandir individuellement et à faire grandir le collectif, à oser et se montrer créatif pour innover et saisir les opportunités. Le leadership participatif (l’un des trois grands types de leadership selon le comportementaliste américain Kurt Lewin) ouvre des perspectives parce qu’il permet justement la projection évoquée plus haut. Il doit être corrélé à une approche managériale basée sur le développement des compétences et sur des parcours de carrière clairs.

Un besoin marqué de réassurance dans la société ; qu’en est-il en entreprise ?

Si l’on s’en tient à l’opinion publique, une part de plus en plus conséquente semble plébisciter un retour à une certaine forme de conservatisme rassurant ; un retour de l’autorité, à l’école et dans la société, mais aussi, fondamentalement, à un pacte social équilibré. Qu’en est-il en entreprise ?

En entreprise, les sentiments s’expriment parfois avec plus d’ambiguïté. La demande est à plus de liberté et de flexibilité. Parmi celles et ceux qui ont pu, depuis la crise sanitaire, profiter du télétravail, aménager plus facilement leurs horaires et leur cadre de travail, peu accepteraient de revenir en arrière avec un retour sur site à 100%. Les salariés dont le poste le permet plébiscitent largement un mode de travail hybride (71%), entre présentiel et travail à distance, selon l’étude Talent Trends 2024 de PageGroup. Lors du recrutement, la flexibilité est par ailleurs pour beaucoup une condition sine qua non pour donner suite ou non à un processus d’emploi ; c’est ainsi la 3ème raison citée après la rémunération et le fait de se sentir utile, selon cette même enquête.

Pour autant, nombre de salariés ont fait part d’un besoin de cadre, de référentiel : avoir un lieu de travail physique où se rencontrer et se retrouver, augmenter le nombre de points de contact avec les managers et les RH pour s’assurer d’avoir une visibilité claire sur les attentes de l’entreprise et les parcours internes. C’est d’ailleurs en partie ce qui ressort des principales conclusions France de la récente étude Ipsos Global Trends 2024. Parmi les enjeux mis en lumière, la nécessité pour les entreprises et les institutions de « participer à la refonte du lien social en encourageant des initiatives inclusives et renforçant les connexions entre les individus, pour réduire la fragmentation sociale perçue par 80% des Français ».

Un sentiment de laisser-faire ou d’autonomisation trop important a pu générer chez les salariés un stress qui n’avait pas été anticipé (comme un écho peut-être à l’anxiété que génère chez certains la mondialisation galopante, avec l’idée d’un pacte social fragilisé). Le leadership démocratique semble ainsi largement plébiscité mais un style trop délégatif ne répondrait aujourd’hui pas tout à fait aux attentes des salariés, générant parfois un sentiment trop grand de responsabilité individuelle ou d’abandon de la part des dirigeants.

L’idée principale reste que c’est bien au leader et aux dirigeants de l’entreprise de porter la responsabilité, de dynamiser et d’assurer le bien-être des individus qui constituent le collectif. L’attente porte-t-elle alors sur un leadership autoritaire ? Non, car la notion de contrôle entièrement vertical ne porte plus de sens aujourd’hui et est aux antipodes des besoins exprimés. Si l’image fantasmée du « père de la nation » autocratique trouve encore quelques résonances, elle effraie et repousse plus qu’elle ne rassure.

La centralisation de la prise de décision qui y est associée ne trouve aujourd’hui que peu d’écho, et une part de plus en plus conséquente des salariés (24%) voient le fait de participer à la gouvernance de l’entreprise comme un levier de compétitivité sociale de l’entreprise, selon le rapport Syntec Conseil 2023. Par à-coups, et dans des situations de tension du marché où la réaction se doit d’être à la fois rapide et décisive, le leadership autoritaire peut émerger comme une solution. Mais cette approche ne saurait se révéler durablement performante dans le monde d’aujourd’hui.

Quel serait le portrait-robot d’un leader moderne ?

Le leader exerce une influence forte au sein du groupe qu’il est censé guider sur le chemin de la réussite, de l’épanouissement et du bien-être, individuel comme collectif. Il doit aujourd’hui être la figure qui inspire, capable de donner le cap autant que de conseiller, de faire collaborer et de faire évoluer, d’entendre et d’écouter. Le leader est celui ou celle qui donne confiance, qui rassure, qui motive, qui invite au dépassement de soi et à l’ouverture. Il est celui ou celle à qui l’on s’en remet pour avancer et faire ce qui est bon pour l’entreprise, ou la société (comme on le voit nettement sur les questions environnementales). Un pilier, un élément stable dans un environnement VUCA, changeant, complexe et incertain.

Le leader moderne proposera donc un juste équilibre entre le pouvoir qu’il détient par sa fonction ou sa position au sein d’un groupe (celui de contrôler, diriger, conseiller) et l’autonomie qu’il doit laisser à ceux qui constituent ce même groupe (en coordonnant, guidant, délégant, amenant à collaborer et à participer pour construire positivement). Et cette autonomisation passe par la transparence et la confiance.

De manière générale, on souhaitera aujourd’hui une définition claire des attentes, des rôles et des responsabilités de chacun. Comme l’affirmation d’une confiance donnée et à entretenir, à travers une invitation à prendre part aux décisions, à collaborer et à chercher collectivement des solutions pour soutenir la vision de l’entreprise. Le leader devra présenter une attitude éthique, qui inspire et autorise le sentiment de fierté et d’appartenance. On attendra de lui une vision incarnée et des actions en écho aux politiques RSE et aux paroles engagées. Une cohérence totale entre le but fixé et les moyens d’y parvenir, pour chacun et pour le collectif. Ce sont là les réels moteurs de l’engagement des salariés.

Chaque dirigeant, chaque leader exprimera son leadership selon les cartes qu’il a dans son jeu à un instant donné ; en fonction de son histoire et de son expérience, de sa personnalité, de ses forces innées et des compétences acquises au fil du temps. Mais aussi, en fonction du contexte et de son environnement d’action, comme l’indique le modèle de contingence de Fred Fiedler.

Le leadership contemporain se doit donc plus que jamais d’être flexible, réactif et adaptable pour une réelle pertinence et une réponse concrète et rapide aux enjeux autant qu’aux attentes du groupe.