L’onboarding des salariés est reconnu comme un élément clé de l’expérience collaborateur et de la marque employeur. Mais pourquoi ne parle-t-on jamais de l’onboarding des managers ?

A l’arrivée d’un nouveau manager ou d’un dirigeant, c’est toute la dynamique de l’équipe qui se joue. Si l’intégration est insuffisante ou traîne dans la durée, l’équipe ralentit et se désorganise, avec un impact immédiat sur la performance et l’engagement des collaborateurs. Ces premiers mois sont décisifs dans la réussite d’un manager à son poste.

En moyenne, une organisation de 1000 salariés compte 10% de managers, et ces derniers restent en fonction entre 3 et 5 ans (source : Engagement & Performance). Cela signifie que chaque année, 20 à 30 chefs d’équipe changent de poste, ce qui impacte 20 à 30% des équipes. Ces changements sont donc significatifs et structurants pour l’entreprise.

L’enjeu de la mobilité managériale

La mobilité managériale est un levier d’engagement et de développement des futurs leaders. Difficile de s’en passer, à l’heure où deux cadres sur trois indiquent ne pas être attirés par la fonction managériale (« Devenir manager », d’Erwan Audren, Marion Desreumaux et Cendrine Mouline, APEC, 2023).

La réussite de leur parcours de carrière détermine leur loyauté et leur capacité à progresser. Pourtant, 1 manager sur 3 se déclare déçu par son expérience d’onboarding et près de la moitié des démissions dans leurs rangs ont lieu au cours des premiers 18 mois.

En outre, le degré d’acceptation du nouveau leader par son équipe en place a un impact radical sur l’engagement des collaborateurs. En l’espèce, il suffit de peu pour basculer soit vers un surcroît de motivation, soit vers une déception source de frustrations.

Enfin, chacun de ces changements a un impact sur la performance de l’organisation : chaque manager met au minimum un an avant de maîtriser totalement son poste et de pouvoir organiser son équipe de manière optimale (« Global indicator : Leadership & Management », Gallup).

Au-delà de ces attentes, c’est également la crédibilité des dirigeants et leur capacité à développer le leadership au sein de leur organisation, qui est en jeu. Comment transformer ces risques en opportunités ?

Le tunnel de l’intégration

Michael D. Watkins, professeur de leadership et de changement organisationnel à l’IIMD de Lausanne, propose aux leaders dix stratégies pour réussir leur prise de poste. La plupart se focalisent sur l’établissement de sa crédibilité en dehors de l’équipe. En ce qui concerne la façon de construire une équipe, les conseils donnés se focalisent davantage sur les aspects transactionnels (rôles, indicateurs, alignement) que sur la dimension relationnelle (« The First 90 Days : Proven Strategies for Getting Up to Speed Faster and Smarter », Harvard Business School Press, 2003).

Dans la même optique, 58% des entreprises avouent que leurs programmes d’onboarding se focalisent essentiellement sur les processus et la bureaucratie. Lorsqu’ils existent, les processus d’onboarding des managers, suivent peu ou prou ce schéma tourné vers l’extérieur de l’équipe :

• Clarification du rôle et des objectifs avec la direction
• Série d’entretiens avec les personnes importantes dans l’organisation
• Visite des lieux de travail et du terrain (ex: tournée avec un commercial)
• Formation métier si besoin

Quid de l’équipe ? Le plus souvent, le leader est livré à lui-même pour s’intégrer lui-même au sein de sa nouvelle équipe. Mais d’un point de vue systémique, la nouvelle équipe n’est plus celle d’avant, un nouvel équilibre doit donc être trouvé. Et c’est là que le bât blesse.

Sans méthode, l’intégration s’avère être un long tunnel d’observation :

• Le manager observe l’équipe sans sans bien comprendre les mécanismes d’interactions existants, ainsi il ne dit pas nécessairement à l’équipe ce qu’il pense ;
• Les collaborateurs observent le manager sans nécessairement partager proactivement les informations dont il pourrait avoir besoin ;
• Le manager hésite à passer à l’action et à prendre ses premières décisions, tandis que ses collaborateurs sont à l’affût du moindre faux-pas ;
• A la faveur de cette période de relâchement, l’équipe se désorganise, manque de sens et se souvient que « c’était mieux avant ».

L’intégration est avant tout une question relationnelle qui rebat les cartes du système complexe qu’est une équipe. En optimisant l’onboarding des managers, cette période de flottement est raccourcie d’au moins 6 mois et l’équipe s’envisage unie, sur les bons rails pour coopérer et performer durablement.

Le tremplin du collectif

L’onboarding des managers est l’occasion rêvée de faire monter en puissance une organisation. Alors que le système se renouvelle, que les rôles s’ajustent, que de nouvelles relations s’installent, le moment est idéal pour monter en maturité et maximiser les conditions de succès des équipes.

De plus, l’onboarding de nouveaux manager étant récurrent et universel dans l’organisation, voici un processus robuste pouvant devenir vecteur de transformation continue.

Comment mettre en œuvre cette opportunité ? Une approche participative en 3 étapes a déjà fait ses preuves dans un certain nombre d’entreprises :

➤ Etape 1 : Capitaliser sur le système existant

En s’appuyant sur un diagnostic d’équipe normé, le nouveau manager découvre précisément et objectivement les forces et les axes de développement de sa nouvelle équipe. C’est également un espace pour les membres de l’équipe d’évoquer ouvertement ce qui constitue son ADN, ses valeurs et son histoire. Enfin, c’est l’opportunité pour le manager et ses collaborateurs de se mettre d’accord sur ce qui doit être conservé et ce qui doit changer.

➤ Etape 2 : Définir une ambition pour le nouveau système

En réfléchissant ensemble aux challenges qui attendent l’équipe, le manager et ses collaborateurs s’accordent sur les compétences clés sur lesquelles l’équipe doit se focaliser pour réussir. C’est aussi l’opportunité pour le manager d’exposer sa vision, ses interrogations, et pour les collaborateurs de partager leurs envies et leurs craintes.

➤ Etape 3 : Se doter d’un plan d’actions « tremplin »

Le manager et son équipe co-développent un plan d’actions visant à capitaliser sur les forces de l’équipe tout en développant de nouvelles compétences collectives. Ce projet commun, co-construit, rassurant, permet à la nouvelle équipe de se mettre en mouvement vers un nouveau cycle porteur de sens.

L’onboarding des managers est un angle mort pour la plupart des entreprises. Mal préparé ou inadapté, il risque de détériorer rapidement l’engagement des équipes, ainsi que leur performance collective. Optimisé et organisé, il offre l’opportunité de développer le leadership et d’exploiter tout le potentiel collectif de l’organisation.

Par Aurélien Rothstein