Facebook, Twitter, Linkedin… Les réseaux sociaux bouleversent les rapports de force au sein de l’entreprise.

Les réseaux sociaux sont bien plus qu’un media de communication. Les collaborateurs ne se contentent plus d’une situation où le service informatique interne leur interdit l’accès à Internet depuis leur poste de travail : il leur suffit de se connecter par le biais de leur smartphone et de continuer à partager leurs sentiments, du coup de cœur au coup de gueule. Face à cette nouvelle intelligence collective, une question se pose : le leadership actuel est-il en mesure d’en relever les défis ?

Une révolution en marche

Aujourd’hui 3,2 milliards d’êtres humains sont connectés à Internet. En une minute, 350 000 nouveaux tweets sur postés sur Twitter et cent heures de vidéos sont ajoutées sur YouTube selon une étude Intel. Facebook compte un milliard et demi d’utilisateurs qui y passent en moyenne quarante-six minutes par jour. Des chiffres gargantuesques sachant qu’il n’y a à peine plus d’une décennie, personne ou presque n’y était inscrit (lire aussi la chronique « Cinq idées reçues sur les réseaux sociaux »). L’actualité de Facebook, qui a racheté pour 22 milliards de dollars une société ne faisant quasiment pas de chiffre d’affaires, mais dont le produit est aujourd’hui utilisé par plus d’un milliard d’internautes, démontre clairement que nous devons changer de repères.

Les dirigeants savent qu’ils ne peuvent pas faire l’impasse. En 2010 déjà, près de six entreprises sur dix (58%) étaient actives sur les réseaux sociaux, et 21% supplémentaires envisageaient de lancer prochainement des initiatives en la matière selon un rapport de la Harvard Business Review américaine, The New Conversation. Aujourd’hui, pour la première fois, le temps passé sur Internet à partir d’un appareil mobile est supérieur à celui des connexions via un ordinateur personnel. La révolution semble donc derrière nous.

Pourquoi cet engouement ? Parce que, dans l’économie actuelle, basée sur la création et la communication, la richesse et la performance d’une entreprise se mesurent avant tout par son intelligence collective. Ce sont donc ses collaborateurs qui comptent avant tout ; ces mêmes individus qui partagent, innovent et se développent sur les réseaux sociaux.

Le plus grand défi pour l’entreprise n’est alors pas celui que l’on croît : il ne réside pas dans le fait d’investir les réseaux sociaux. Il dépend de sa capacité à remettre en cause son leadership et à y intégrer le sentiment d’engagement induit par cette contribution permanente, qui est elle-même rétribuée par la reconnaissance de cette créativité.

Du leadership situationnel au leadership relationnel

Bien que l’étude du leadership soit une démarche récente, nous avons aujourd’hui à notre disposition plus de 900 programmes éducatifs de niveaux variés sur le sujet. Ils analysent notamment son évolution à travers les âges, remontant jusqu’à l’époque des premiers hommes. Chez Néandertal, le chef d’une équipe de chasseurs était celui qui était le plus apte à tuer l’animal. Il s’agit du leadership situationnel, ou « théorie des traits » comme le soutiennent les travaux de Stogdill ou Mann. La révolution néolithique et la sédentarisation ont apporté le leadership hérité : les terres et leur contrôle étaient transmis de génération en génération. Notre management moderne vient quant à lui de l’ère industrielle, vieille de déjà 300 ans, et de ses leaders de pouvoir. Sous la doctrine «c’est moi le patron, je sais et décide », il n’y a pas de place pour l’imagination ou les nouvelles idées des employés.

Or, depuis une génération, nous sommes entrés dans l’ère de la création et de la communication immédiate et permanente. Aujourd’hui, 80% des actifs travaillent avec leur tête, et non plus avec leurs mains. Dans ce cadre, l’entreprise ne peut se développer que grâce à son intelligence collective, c’est à dire les connaissances, les performances et la motivation de ses collaborateurs. Cet état de fait requiert un leadership différent, relationnel. Il doit intégrer des notions de soutien et de partage (« comment puis-je aider mes collaborateurs à créer de la valeur ? ») ; d’autonomie et de confiance (en termes d’engagement, de qualité du travail fourni, d’horaires de travail, etc.) ; et d’ouverture, y compris en termes de sentiments (« je ressens une grande joie à l’idée de progresser avec vous »).

Cela suppose de nouveaux types de compétences managériales : là où le leader de pouvoir sait, maîtrise, répond et impose, le leader relationnel écoute, apprend, questionne et donne envie ; là où le premier cache ses émotions, le second les utilise (lire aussi l’article « Pour être un bon leader, créez du lien »).

Ne pas rater le coche

Une entreprise incapable de favoriser l’échange – entre collaborateurs, mais aussi avec les clients et les fournisseurs – ne sera ainsi pas en mesure d’imaginer les produits et services de demain ; elle passera au travers de cette vague de fond où le collaborateur est contributeur de la richesse collective.

Et nous sommes aujourd’hui dans une phase de rupture. Les entreprises sont dans un entre-deux, dans ce passage entre ce qui était et ce qui est en train de devenir. Et il reste énormément à faire pour arriver de l’autre côté. Plus tôt les entreprises prendront conscience de la nécessité d’un nouveau style de management pour gérer des collaborateurs toujours plus connectés, plus tôt elle s’engagera pour de bon dans le virage des réseaux sociaux. Mais il faudra pour cela qu’elles sortent de leur zone de confort ou leurs clients rechercheront l’innovation… ailleurs.

Par Jean-Luc Moisan