Le conseil semble tomber sous le sens : si on veut être un leader, il faut se comporter en conséquence – se montrer dominant et prouver que l’on se distingue de ses pairs. Mais une nouvelle étude suggère que, si un tel comportement a des chances de vous propulser vers une position de leadership, il peut aussi compromettre votre capacité à diriger.

Les chercheurs ont suivi 218 recrues des Royal Marines engagées dans un programme d’entraînement à l’issue duquel ces dernières et leurs commandants devaient élire la recrue présentant les meilleures aptitudes de leadership. Tout au long du programme, les soldats ont régulièrement estimé s’ils s’identifiaient plus dans un rôle de meneur ou de suiveur, ceci étant également évalué par leur commandement, tandis que leur leadership était jugé par leurs pairs. Ceux qui se voyaient comme des leaders étaient aussi perçus comme tels par leurs commandants – mais n’avaient pas gagné la confiance de leurs homologues, qui avaient désigné des individus se voyant plutôt comme des suiveurs (et considérés comme tels par leurs supérieurs). Dans la mesure où les meneurs et les suiveurs appartiennent au même groupe, expliquent les chercheurs, les leaders doivent, pour réussir, être perçus comme étant « un des nôtres » et non « un des leurs ». Aussi, se distinguer des autres risque d’entraver leur volonté de suivre. Ayant remarqué que les commandants – contrairement aux recrues elles-mêmes – n’avaient pas su reconnaître le potentiel de leadership de ceux qu’ils voyaient comme des suiveurs, les chercheurs observent : « On a ici la recette pour établir des structures de leadership inefficaces et promouvoir le dysfonctionnement d’une équipe. Les organisations qui utilisent des processus démocratiques dans la sélection de leurs dirigeants… pourraient bien en tirer quelques leçons. »