Si la méthode des OKR (Objectives & Key Results) est de prime abord facile à comprendre (1 objectif et 3 résultats clés), la mise en œuvre de la démarche peut en revanche s’avérer complexe.

L’expérience acquise par les experts du CVPT le terrain nous a appris quelques écueils à éviter pour s’assurer du succès du déploiement des OKR et de leur efficacité dans la durée. Voici les 8 erreurs fréquentes que nous avons identifiées… Elles vous permettront d’être en alerte et de garder le cap dans la mise en pratique quotidienne des OKR dans votre entreprise !

Erreur #1 : multiplier le nombre d’OKR
« Avoir un grand nombre d’OKR ne conduit pas nécessairement à un plus grand succès commercial » : c’est ce qui ressort du rapport annuel There Be Giants. En effet, plus le nombre d’OKR est élevé, plus l’alignement nécessaire lors de la planification des activités est important. Cela prend beaucoup de temps, pourrait limiter l’agilité de nombreuses organisations et être contre-productif.

Plus on multiplie les Objectives & Key Results, plus le risque de ne pas les atteindre est élevé, ce qui pourrait démotiver rapidement les équipes et casser la dynamique. Nous préconisons de limiter les OKR à 3 objectifs avec chacun 3 résultats clés (+ ou -1) pour s’assurer de la pérennité et du succès de la démarche. Consultez cet article pour en savoir plus la définition des OKR.

Erreur #2 : ne pas jouer la transparence
La transparence est le principe de base et le « contrat de confiance » des OKR. La culture du secret dans certains groupes, notamment français, aurait pu être un frein… mais l’expérience nous montre que la grande majorité des dirigeants et comités de direction qui souhaitent déployer leur stratégie avec les OKR acceptent de jouer le jeu et d’entrer dans une démarche collaborative et transparente. Par effet de cascade, la communauté des managers doit également s’imprégner de l’état d’esprit et des principes de la méthode.

Chez CVPT, nous préparons généralement une première version des OKR de l’entreprise (une « brique à casser ») avec le dirigeant qui doit accepter d’être challengé par son comité de direction : c’est un acte de leadership. Si le dirigeant n’est pas prêt à fonctionner ainsi, la méthode OKR n’est sans doute pas adaptée à son entreprise.

Erreur #3 : ne pas consacrer assez de temps et d’énergie pour engager et aligner les équipes
Il faut souvent accepter de passer un peu de temps sur la définition des objectifs et la fixation des Key Results pour en gagner ensuite.

Les objectifs en particulier doivent être clairs, inspirants, donner du sens pour toute l’entreprise, et chacun doit voir en quoi et de quelle manière il peut y contribuer.

Si vos OKR ne suscitent pas l’envie chez vos collaborateurs de donner le meilleur d’euxmêmes et de s’investir sur les 3 prochains mois, c’est qu’il faut les clarifier et les rendre encore plus inspirants.

L’enthousiasme des équipes est d’ailleurs l’un des 5 indices sur l’efficacité de la méthode OKR dans votre entreprise !

Erreur #4 : ne pas pouvoir mesurer la progression des Key Results
On ne le répètera jamais assez… un Key Result doit être un indicateur facile à mesurer, qui prouve que l’on chemine vers l’objectif visé. Il doit donc être mesurable, avec une limite de temps et surtout revu périodiquement, généralement tous les trimestres.

S’agissant de mesurer une progression, il est important de savoir d’où l’on part et à quoi l’on aspire. Ce qui doit être mesuré au quotidien, c’est l’alignement des tendances et les progressions dans un système extrêmement dynamique. Ensuite, le plan d’actions pour atteindre ce résultat clé doit être défini par l’équipe dans une logique de responsabilisation.
Attention, les résultats clés ne doivent pas être confondus avec les indicateurs clés de performance (voir notre article sur les différences et les complémentarités entre les OKR et les KPI).

Erreur #5 : confondre des activités et des tâches avec des Key Results
Cette confusion se produit souvent lorsque les Key Results (KR) sont exprimés sous forme de tâches ou d’un plan d’actions à réaliser. Attention… C’est bien la définition des Key Results qui doit engendrer par la suite une liste d’actions à mettre en œuvre. Les Key Results ne mesurent pas le travail et l’activité, mais uniquement les résultats à atteindre pour contribuer à la réussite d’un objectif.

Les Key Results ne sont pas une tâche et ne doivent pas être confondus avec une « to-do list ». Ils mesurent le progrès vers l’objectif, non son atteinte. Ainsi, un indicateur mesuré à 70 % sera considéré comme « atteint ».

Erreur #6 : ne pas instaurer de rituels OKR
Espérer que chacun va se responsabiliser sur ses OKR est illusoire. La méthode OKR nécessite une certaine rigueur, un certain rythme et une vraie dynamique.

Impulser les bons rituels dans les équipes permet de s’assurer de la pérennité de la démarche et que « le soufflé ne retombe pas ». Les rendez-vous varient selon les entreprises, mais à minima, il est recommandé d’avoir :
⦁ Un point de lancement pour partager ses OKR à l’équipe,
⦁ Des points réguliers de suivi d’avancée des Key Results,
⦁ Et une revue en fin de période (généralement le trimestre) pour, notamment, capitaliser sur l’expérience collective et ajuster certains Key Results pour la période suivante.

Il est également fortement recommandé d’avoir des ambassadeurs internes – des « OKR champions » – pour épauler les managers et les équipes et dynamiser la démarche en interne sur la durée.

Erreur #7 : confondre le pilotage par OKR avec les systèmes d’évaluation RH
Les OKR sont avant tout une méthode de pilotage de l’activité et des priorités. Il ne s’agit pas d’un outil d’évaluation RH ou de rémunération variable, car les Objectives & Key Results des collaborateurs sont volontairement ambitieux et légèrement inconfortables.

Si l’atteinte d’objectifs collectifs réalisés grâce aux OKR peut donner lieu au versement d’une rémunération variable, il n’est pas recommandé de caler son système d’évaluation RH individuelle sur les OKR.

Erreur #8 : s’improviser dans la démarche OKR
La lecture du livre de John Doerr « Mesure what matters » – la référence sur les OKR – ne suffit pas. Si la démarche est assez simple à comprendre, la mise en œuvre peut s’avérer parfois délicate. Bien déployer les OKR demande un accompagnement pour s’assurer que la méthode est bien utilisée, que les objectifs ressemblent à des objectifs et les Key Results à des Key Results.
Trop de dirigeants sousestiment l’exigence dans le déploiement de la méthode OKR (en apparence simple) et concluent au bout de quelques semaines ou mois que les OKR ne sont pas faits pour leur entreprise. Ils ne seraient sans doute pas arrivés à cette conclusion s’ils avaient été accompagnés dans la démarche et bénéficié des retours d’expériences de ceux qui ont pratiqué les OKR.

Derrière l’aspect simple et facile à comprendre de la méthode OKR se cachent certaines subtilités et difficultés que seuls un accompagnement par des experts et l’expérience sur le terrain peuvent aider à surmonter. Pour mettre en place les OKR, il est indispensable que toutes les parties prenantes s’en approprient les principes. Cela suppose de bien maîtriser le sujet, de connaître tous les écueils par lesquels on va passer et d’être rigoureux.

Par Jean Marie KONE