L’importance de l’expérience client, et les bénéfices qu’elle peut générer en matière de fidélisation, sont connus et reconnus aujourd’hui.

Les chiffres parlent d’eux-mêmes : 87% des consommateurs ayant vécu une excellente expérience sont susceptibles de renouveler leur achat auprès d’une même entreprise, quand seulement 18% lui feront à nouveau confiance en cas de mauvaise expérience (source Temkin group).

Selon une enquête du BCG datant de 2022, les entreprises qui se démarquent en matière d’expérience client créent plus de valeur, génèrent une croissance plus importante et favorisent plus de confiance que leurs pairs, avec des écarts parfois très importants : une croissance du TSR (Total Shareholder Return = gain total de l’actionnaire sur une période donnée) de 55% supérieure sur cinq ans, une hausse du chiffre d’affaires sur trois ans de 190% supérieure et des Net Promoter Score 70% plus élevés.

Face à cette réalité, les dernières années ont été le témoin d’investissements massifs des entreprises pour améliorer l’expérience client. Des outils aux processus, des formations aux postures relationnelles à la généralisation du NPS (Net Promoter Score), du digital à la plus récente IA pour améliorer la relation client, les programmes de transformation fleurissent, mais un constat s’impose : le retour sur investissement n’est pas toujours au rendez-vous des attentes.

Pourquoi ces initiatives ne parviennent-elles pas à améliorer sensiblement l’expérience client et surtout, comment sortir de cette inertie ? Pour répondre à cette question, il est important de repartir de la base, du carburant même de l’expérience client. En marge des normes et des outils, c’est bien le cœur à l’ouvrage, l’intention sincère dans les comportements des collaborateurs, qui produit le supplément d’âme de l’expérience client. Or les comportements sont largement influencés par des facteurs culturels.

Qu’est-ce que la culture client ?

La culture client regroupe un ensemble de valeurs, de convictions et de pratiques managériales qui portent l’expérience des clients comme une priorité quotidienne des efforts de l’entreprise. Elle est la fondation, le socle sur lequel peut se construire durablement la « maison » expérience client. Sans cette culture client, les initiatives de l’entreprise en faveur des clients sont vouées à l’échec. Agir sur la culture client, c’est donner aux collaborateurs le cadre, les moyens et l’envie de satisfaire durablement les clients.

>> Quels sont les leviers pour développer une véritable culture client ?

A l’occasion d’un vaste projet de recherche sur la culture client des entreprises (étude menée par BVA Xsight en 2022 sur un échantillon de 1000 collaborateurs d’entreprises multisectorielles du secteur privé), nous avons identifié 5 leviers majeurs pour améliorer l’orientation client des entreprises, et renforcer la capacité et l’engagement des collaborateurs à booster l’expérience client.

Transposer l’intention dans la mission des équipes au quotidien

On pourra répéter aux collaborateurs que le client « paie les salaires », qu’il est « l’alpha et l’oméga de la stratégie de l’entreprise », cette intention doit être concrètement transposée dans les missions quotidiennes des équipes. Si les dirigeants revendiquent la place centrale des clients dans la stratégie, seulement un tiers des collaborateurs considèrent que le client est une priorité dans le cadre de leur mission, et seulement 25% des équipes du back office (qui ne sont pas en contact direct avec le client) sont convaincues qu’elles ont un rôle à jouer pour satisfaire les clients. En intégrant systématiquement le prisme du client dans les projets et missions des équipes, on transforme l’intention en actions tangibles. Cela passe également par la mise en place d’indicateurs de performance et d’objectifs qui traduisent concrètement l’ambition client dans le quotidien d’un collaborateur. Si l’on demande aux collaborateurs de bien traiter les clients mais qu’ils sont évalués sur les seuls volumes de vente ou le taux de décroché, cela crée une forme d’injonction paradoxale avec des conséquences douloureuses sur la motivation et l’implication des équipes.

Elargir l’accès aux informations clients

Si 70% des collaborateurs des entreprises sont tout à fait d’accord avec le fait que leur entreprise est à l’écoute des clients, ils sont près de la moitié à ne pas avoir accès à ses enseignements. Dès lors, comment comprendre, agir et plus globalement « penser client » si l’on n’est pas régulièrement infusé de son expérience, de ses attentes et de ses motifs d’insatisfaction ? Un enjeu qui paraît prioritaire pour les départements insights, avec l’objectif de produire et de partager des synthèses digestes et réellement actionnables au regard de l’impact de chacun des métiers sur l’expérience client.

En parallèle le management doit réellement « brancher la voix du client » sur le système décisionnel de l’entreprise, en mettant en place les processus et les pratiques qui permettront de capitaliser sur ses enseignements, de prévenir plutôt que guérir l’insatisfaction, et de nourrir l’amélioration continue des offres et services.

Libérer les marges de manoeuvre des équipes

Derrière l’impérieuse nécessité d’efficacité opérationnelle et de maîtrise des coûts, les entreprises répondent trop souvent d’une logique de pilotage par activités morcelées, qui se répercute fatalement sur l’expérience des clients. Et pour cause, seuls 17% des collaborateurs sont tout à fait d’accord avec le fait que les processus internes leur permettent de bien servir les clients. L’un des premiers enjeux est donc de modeler les processus et les outils dans une logique de réponse aux besoins des clients, plus qu’aux contraintes internes de l’entreprise.

Par ailleurs, si les processus constituent un cadre essentiel à la bonne organisation des efforts des collaborateurs, ils ne peuvent pas tout prévoir. C’est là où la culture managériale prend tout son sens pour responsabiliser et renforcer la proactivité des équipes pour résoudre les situations vécues par les clients. Nous l’avons tous vécu, il n’y a rien de plus agaçant qu’un discours déshumanisé qui nous conduit dans un voyage pénible à travers les fourches caudines des services client.

Renforcer la cohésion d’équipe au profit du client commun

« Le juridique a tranché mais ils ne comprennent rien au client ! » « Les commerciaux vendent à tout bout de champ et nous récupérons des clients désabusés ! »… Ces verbatims issus d’entretiens avec des collaborateurs, traduisent une réalité répandue : les organisations peinent à conjuguer leurs expertises au profit du client commun.

L’enjeu n’est pas tant de « faire sauter » les fameux silos, qui présentent tout de même le mérite de délimiter des périmètres d’intervention clairs, mais de construire des ponts qui les feront communiquer dans une optique client. Si cela implique des sujets parfois complexes d’organisation, d’outillage et même d’objectivation transversale de l’expérience client, on trouve néanmoins des victoires plus immédiates sur le front de l’animation managériale.

D’abord, il est fondamental d’acculturer les équipes à une vision d’ensemble sur le parcours client et ses fragiles équilibres. En pointant l’impact des contributions de chacun et les chaînes d’interdépendance entre les différents services de l’entreprise, on donne de la hauteur de vue aux équipes qui sont plus à même de s’impliquer sur les moments clés et de soigner les passages de relais.

Par ailleurs, le climat de défiance parfois installé entre les différents services ne peut se résoudre qu’en sensibilisant les équipes sur la réalité des enjeux rencontrés par leurs collègues. L’organisation d’immersions interservices, par exemple, est un excellent levier pour renforcer la proactivité sur le front de la coopération en faveur de l’expérience client.

Le management comme ambassadeur du client satisfait

L’expérience client est un axe stratégique, qui ne peut être porté sans l’implication sincère et constante du top management. Aujourd’hui, plus de la moitié des collaborateurs déclarent que leur direction ne leur donne pas envie de se dépasser pour satisfaire les clients.

S’il est essentiel d’afficher l’ambition de satisfaire les clients dans les discours, l’exemplarité dans les décisions, les postures et les actions de la direction est clé pour favoriser l’engagement des collaborateurs. L’action d’un dirigeant d’un géant français de la grande distribution, qu’on a vu scanner des articles aux côtés du personnel de caisse, relève peut-être du symbolique, mais constitue un message fort adressé aux équipes.

En parallèle, le management de première ligne est trop souvent mobilisé comme un maillon de contrôle de l’atteinte des objectifs, plus que comme un coach de la montée en compétences. C’est ainsi que bon nombre de réunions d’équipe se focalisent sur la revue des chiffres. L’enjeu est de recentrer le rôle du manager, en l’installant comme un « catalyseur » de la préoccupation client qui encourage l’initiative, reconnaît et valorise les bonnes pratiques, aide à progresser, et assure la courroie de transmission entre les enjeux opérationnels des équipes et la direction. Dans une entreprise du secteur pharmaceutique, on promeut les « héros de la culture client » en illustrant (et en récompensant) les meilleures pratiques des collaborateurs, créant ainsi un système incitatif centré client.

Dans les entreprises ayant le plus fort niveau de culture client, les collaborateurs sont trois fois plus motivés dans leur travail, et dix fois plus enclins à « se dépasser » pour améliorer l’expérience client. Loin d’être un programme ponctuel et localisé dans l’entreprise, la culture client doit être pensée comme une affaire collective et un objectif socle : c’est la condition sine qua non pour qu’elle ait un réel impact.

Par Jérémie Dufoix