{"id":9011,"date":"2024-11-11T08:53:31","date_gmt":"2024-11-11T08:53:31","guid":{"rendered":"https:\/\/afrikmanagement.com\/?p=9011"},"modified":"2024-11-11T08:53:31","modified_gmt":"2024-11-11T08:53:31","slug":"vers-une-organisation-plus-agile","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/2024\/11\/11\/vers-une-organisation-plus-agile\/","title":{"rendered":"Vers une organisation plus agile"},"content":{"rendered":"

L\u2019agilit\u00e9 comportementale : un moyen pour s\u2019adapter \u00e0 l\u2019\u00e9volution du monde, qui s\u2019acc\u00e9l\u00e8re et devient tumultueux.<\/strong><\/p>\n

Depuis les Trente Glorieuses,\u00a0s’adapter\u00a0\u00e0 l’\u00e9volution du monde est devenu un imp\u00e9ratif pour les entreprises. Cette n\u00e9cessit\u00e9 n’a cess\u00e9 de s’accentuer au fil des d\u00e9cennies, exigeant des organisations qu’elles fassent preuve\u00a0d’agilit\u00e9\u00a0au quotidien pour assurer leur p\u00e9rennit\u00e9.<\/p>\n

Il n’existe pas de recette miracle pour r\u00e9ussir. La seule r\u00e8gle d’or pour garantir une\u00a0performance durable\u00a0consiste \u00e0 s\u2019adapter \u00e0 ce contexte tumultueux, o\u00f9 les changements s’encha\u00eenent \u00e0 un rythme toujours plus effr\u00e9n\u00e9.<\/p>\n

Dans ce cadre, o\u00f9 il faut \u00ab\u00a0faire plus avec moins\u00a0\u00bb, toute organisation peut assurer sa p\u00e9rennit\u00e9 en diagnostiquant son profil d\u2019agilit\u00e9 pour optimiser son fonctionnement (\u00ab\u00a0Le principe frugalit\u00e9<\/span>\u00a0\u00bb, de Marc Hal\u00e9vy, Dangles, 2010).<\/p>\n

Sommes-nous seulement ce que nous faisons dans notre contexte ?<\/strong><\/h4>\n

Le contexte dans lequel \u00e9volue une organisation est un v\u00e9ritable \u00e9cosyst\u00e8me, compos\u00e9 d’une multitude de parties prenantes interconnect\u00e9es. Les salari\u00e9s, les actionnaires, les clients, les fournisseurs, les partenaires et m\u00eame la Soci\u00e9t\u00e9 dans son ensemble, exercent une influence permanente sur la strat\u00e9gie et les actions men\u00e9es au quotidien.<\/p>\n

Cet \u00e9cosyst\u00e8me est donc avant tout humain : il est constitu\u00e9 d’individus appartenant \u00e0 des organisations diff\u00e9rentes, avec leurs propres int\u00e9r\u00eats, parfois divergents, mais aussi des points de convergence, et qui doivent agir ensemble pour assurer une bonne performance et une meilleure QVCT (\u00ab\u00a0Le barom\u00e8tre Qualit\u00e9 de Vie et Conditions de Travail 2024<\/span>\u00a0\u00bb, enqu\u00eate Ipsos pour Qualisocial).<\/p>\n

Notre contexte \u00e9conomique et social a \u00e9volu\u00e9 au cours de l\u2019histoire, et nos attentes aussi. Dans les ann\u00e9es 1950, il fallait reconstruire la France de l’apr\u00e8s-guerre. Les comp\u00e9tences attendues \u00e9taient centr\u00e9es sur le savoir-faire afin de bien produire.<\/p>\n

Les ann\u00e9es 1980 ont marqu\u00e9 un tournant, avec la crise p\u00e9troli\u00e8re et l’augmentation du prix des mati\u00e8res premi\u00e8res. Dans un environnement concurrentiel exacerb\u00e9, la diff\u00e9renciation ne se jouait plus uniquement sur le produit, mais \u00e9galement sur le service associ\u00e9, comme le conseil personnalis\u00e9. Les attentes se sont alors recentr\u00e9es sur le savoir-\u00eatre, au-del\u00e0 du savoir-faire technique.<\/p>\n

Depuis les ann\u00e9es 2000, l\u2019arriv\u00e9e du Web a profond\u00e9ment boulevers\u00e9 les paradigmes. Face \u00e0 l’acc\u00e9l\u00e9ration du rythme des changements, le savoir-faire et le savoir-\u00eatre ne suffisent plus. Il est devenu indispensable d’explorer le champ des possibles pour s’adapter en permanence, d’\u00eatre ouvert aux solutions innovantes et d’agir avec justesse et discernement, en collaboration avec l’ensemble des parties prenantes. Cette capacit\u00e9 \u00e0 \u00ab\u00a0mieux agir ensemble\u00a0\u00bb pourrait \u00eatre qualifi\u00e9e de \u00ab\u00a0savoir-agir\u00a0\u00bb. Ce savoir-agir implique de trouver le juste \u00e9quilibre entre r\u00e9silience et performance. Il ne s’agit ni d’en faire trop, au risque de s’\u00e9puiser face aux changements incessants, ni d’en faire trop peu, ce qui nuirait \u00e0 la performance.<\/p>\n

\u00ab\u00a0Mieux agir ensemble\u00a0\u00bb est donc la capacit\u00e9 \u00e0 mobiliser son savoir-faire et son savoir-\u00eatre avec justesse et discernement, en fonction du contexte pr\u00e9sent, et constitue ainsi l’essence m\u00eame de l’agilit\u00e9 comportementale.<\/p>\n

Les \u00e9quipes performantes agissent mieux ensemble dans leur organisation<\/strong><\/h4>\n

Les \u00e9quipes performantes \u00e0 long terme activent les trois postures d’agilit\u00e9 comportementale ci-dessous, selon un optimum d’\u00e9nergie investie, \u00ab\u00a0ni trop, ni trop peu\u00a0\u00bb, pour assurer leur r\u00e9ussite dans ce contexte tumultueux :<\/p>\n