{"id":8944,"date":"2024-11-06T10:11:30","date_gmt":"2024-11-06T10:11:30","guid":{"rendered":"https:\/\/afrikmanagement.com\/?p=8944"},"modified":"2024-11-12T09:40:26","modified_gmt":"2024-11-12T09:40:26","slug":"entrepreneuriat-relation-personnelle-un-outil-important-pour-construire-sa-carriere","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/2024\/11\/06\/entrepreneuriat-relation-personnelle-un-outil-important-pour-construire-sa-carriere\/","title":{"rendered":"Entrepreneuriat \u2013 Relation personnelle: Un outil important pour construire sa carri\u00e8re"},"content":{"rendered":"

La\u00a0carri\u00e8re\u00a0ne se construit pas seul, mais souvent en s’appuyant sur un\u00a0r\u00e9seau\u00a0de relations personnelles forg\u00e9es au fil des exp\u00e9riences professionnelles. Ces personnes vont\u00a0apporter diverses ressources essentielles<\/span>.<\/strong><\/em><\/p>\n

Par Harvard Business Review France\u00a0<\/strong><\/p>\n

D’abord, des ressources purement instrumentales, qui aident directement \u00e0 \u00ab avancer \u00bb dans sa carri\u00e8re. C’est, par exemple, le soutien que vous allez recevoir de quelqu’un qui fait partie d’un comit\u00e9 de promotion ou encore les conseils que l’on peut vous donner sur la meilleure mani\u00e8re de valoriser votre profil.<\/p>\n

Mais le r\u00e9seau apporte aussi des ressources psycho-\u00e9motionnelles, comme des encouragements dans des moments difficiles, qui r\u00e9duiront le stress et conforteront votre confiance en vous.<\/p>\n

Enfin,\u00a0le r\u00e9seau influence aussi votre carri\u00e8re\u00a0en fournissant des mod\u00e8les, des personnes sources d’inspiration et dont le parcours va \u00e9largir votre perception des opportunit\u00e9s et des bons comportements \u00e0 adopter.<\/p>\n

Mais hommes et femmes ont-ils un acc\u00e8s \u00e9gal \u00e0 toutes ces ressources ?\u00a0<\/strong>Est-ce que les in\u00e9galit\u00e9s de carri\u00e8re entre hommes et femmes peuvent s’expliquer par des diff\u00e9rences dans la qualit\u00e9 et l’utilisation de ce r\u00e9seau? Plusieurs recherches semblent l’indiquer.<\/p>\n

Trois effets de r\u00e9seau qui p\u00e9nalisent la carri\u00e8re des femmes<\/strong><\/h4>\n

Un rapide survol de la recherche montre que les hommes n’ont pas forc\u00e9ment un r\u00e9seau plus large, ni plus diversifi\u00e9 ou plus solide que celui des femmes. Autrement dit, on peut dire que hommes et femmes ont des r\u00e9seaux globalement similaires. Seul un aspect de leur composition apparait comme diff\u00e9rer presque syst\u00e9matiquement: la proportion d’hommes est g\u00e9n\u00e9ralement plus \u00e9lev\u00e9e dans le r\u00e9seau d’un homme que dans celui d’une femme (\u00ab\u00a0Whether, How, and Why Networks Influence Men’s and Women’s Career Success: Review and Research Agenda<\/span>\u00a0\u00bb, de M. L. Woehler, K. L. Cullen-Lester, C. M. Porter et K. A. Frear, Journal of Management, 2021).<\/p>\n

Ce ph\u00e9nom\u00e8ne n’\u00e9tonnera aucun sociologue : il r\u00e9pond au principe d’homophilie, suivant lequel il est plus facile de se lier avec quelqu’un qui nous ressemble. D\u00e8s lors, dans tous les contextes structurellement in\u00e9gaux o\u00f9 la majorit\u00e9 des personnes qui d\u00e9cident sont des hommes, il est plus difficile pour une femme de cr\u00e9er des liens forts avec ces personnes influentes. In fine, elles b\u00e9n\u00e9ficient donc moins de sponsors puissants, ainsi que toutes sortes d’autres ressources instrumentales.<\/p>\n

Ce ph\u00e9nom\u00e8ne peut \u00eatre accentu\u00e9 par le fait que la constitution des r\u00e9seaux se fait souvent en dehors des heures de travail (par exemple, un afterwork). Et m\u00eame lorsque ce n’est pas le cas, ce temps-l\u00e0 entre en concurrence avec celui qu’il faut consacrer \u00e0 des t\u00e2ches plus fondamentales. Or, lorsque la r\u00e9partition du travail domestique et familial est in\u00e9galitaire, ce qui est le cas le plus fr\u00e9quent en France, les femmes n’ont pas la m\u00eame possibilit\u00e9 que les hommes de \u00ab diluer \u00bb leur journ\u00e9e de travail pour y greffer des moments de pur r\u00e9seautage (\u00ab\u00a0Sur le terrain des t\u00e2ches domestiques l’homme est rempla\u00e7ant<\/span>\u00a0\u00bb, INSEE, 2023).<\/p>\n

Un deuxi\u00e8me ph\u00e9nom\u00e8ne concerne les st\u00e9r\u00e9otypes qui r\u00e9gissent les comportements au travail. Selon qu’il vient d’un homme ou d’une femme, un m\u00eame comportement de r\u00e9seau est per\u00e7u diff\u00e9remment. Par exemple, un r\u00e9sultat classique en recherche est le fait qu’un r\u00e9seau est d’autant plus b\u00e9n\u00e9fique qu’il est compos\u00e9 de personnes qui ne se connaissent pas entre elles.<\/p>\n

Une telle position permet en effet d’avoir acc\u00e8s \u00e0 des informations tr\u00e8s diff\u00e9rentes et aussi d’avoir une visibilit\u00e9 professionnelle dans de nombreuses strates de l’organisation et au-del\u00e0. Mais plusieurs travaux sugg\u00e8rent qu’une telle position b\u00e9n\u00e9ficie bien plus aux hommes qu’aux femmes. L’explication st que cette position centrale, de \u00ab r\u00e9seauteur par excellence \u00bb, ne colle pas avec ce qui est souvent attendu d’une femme. Par cons\u00e9quent, les personnes de son r\u00e9seau sont moins enclines \u00e0 lui donner acc\u00e8s \u00e0 leurs ressources et informations (\u00ab\u00a0Just Like a Woman? Effects of Gender-Biased Perceptions of Friendship Network Brokerage on Attributions and Performance<\/span> \u00bb, de R. A. Brands et M. Kilduff, Organization Science, 2014).<\/p>\n

Un dernier m\u00e9canisme, enfin, concerne\u00a0la mani\u00e8re dont les femmes se per\u00e7oivent elles-m\u00eames<\/span>, ce qui peut parfois les conduire \u00e0 sous-utiliser leur r\u00e9seau. Des chercheuses allemandes de l\u2019EBS Business School ont interrog\u00e9 des femmes en position de leadership dans des grandes entreprises allemandes. Elles constatent que les femmes h\u00e9sitent plus \u00e0 adopter des comportements de r\u00e9seautage que les hommes, pour deux raisons (\u00ab\u00a0Why women build less effective networks than men : The role of structural exclusion and personal hesitation<\/span>\u00a0\u00bb, de E. Greguletz, M.-R. Diehl et K. Kreutzer, Human Relations, 2019).<\/p>\n

D’abord, parce qu’elles y attachent plus facilement une dimension morale et sont inconfortables avec l’id\u00e9e de \u00ab profiter \u00bb d’autres personnes et d’abandonner une forme d’authenticit\u00e9 dans les relations sociales. Ensuite, parce qu’elles tendent \u00e0 sous-estimer la valeur des ressources qu’elles peuvent apporter aux personnes de leur r\u00e9seau (ce que les auteures de l’\u00e9tude appellent \u00ab une humilit\u00e9 de genre \u00bb).<\/p>\n

Comment \u00ab renverser le r\u00e9seau \u00bb ?<\/strong><\/h4>\n

Si l’on en croit toutes ces recherches, il est urgent que les organisations int\u00e8grent mieux la dimension r\u00e9seau dans leur politique de r\u00e9duction des in\u00e9galit\u00e9s hommes-femmes ! Cela am\u00e9liorera d’ailleurs leur propre performance – et non pas seulement le succ\u00e8s professionnel des femmes – en faisant appara\u00eetre \u00ab dans les radars \u00bb les femmes talentueuses qui en sont tenues \u00e0 l’\u00e9cart par les m\u00e9canismes de r\u00e9seau d\u00e9crits pr\u00e9c\u00e9demment.<\/p>\n

Alors, comment s’y prendre ? La mesure la plus \u00e9vidente est bien s\u00fbr de former et sensibiliser les dirigeants \u2013 hommes comme femmes \u2013 aux biais de genre, souvent inconscients. Certes, des formations pour mettre \u00e0 jour des biais de genre existent. Mais elles sont g\u00e9n\u00e9ralement focalis\u00e9es sur la mani\u00e8re dont sont per\u00e7ues les comp\u00e9tences individuelles, et traitent rarement de la dimension r\u00e9seau.<\/p>\n

Les organisations doivent aussi sortir d’une vision du r\u00e9seautage comme une sorte de responsabilit\u00e9 individuelle incombant \u00e0 chacun, \u00e0 mener en plus de son travail. Cela signifie reconna\u00eetre le temps consacr\u00e9 au r\u00e9seautage comme constitutif du temps de travail, le valoriser et l’encourager, en \u00e9vitant qu’il entre trop en concurrence avec l’ex\u00e9cution du c\u0153ur des missions du collaborateur. Que les \u00ab afterworks \u00bb se passent pendant le travail et non apr\u00e8s, par exemple.<\/p>\n

Plus g\u00e9n\u00e9ralement, plus l’\u00e9quilibre vie personnelle \/ vie professionnelle est une priorit\u00e9 de la politique RH, plus on peut esp\u00e9rer permettre aux femmes de construire et b\u00e9n\u00e9ficier de leur r\u00e9seau autant que les hommes.<\/p>\n

Une autre possibilit\u00e9 consisterait \u00e0 donner toujours plus d’occasions aux femmes de participer \u00e0 des projets transverses afin qu’elles aient l’occasion de rencontrer des personnes qu’elles ne rencontreraient pas autrement. Elles nouent ainsi une certaine proximit\u00e9 professionnelle avec d’autres femmes ou hommes de l’organisation, \u00e9largissant leurs sources d’information, de conseil voire de soutien dans les diff\u00e9rentes unit\u00e9s de l’entreprise.<\/p>\n

Une autre piste est de mettre en place des groupes de soutien et des programmes de mentorat sp\u00e9cifiquement pour les femmes, facilitant les connexions avec des mod\u00e8les f\u00e9minins et offrant des conseils de carri\u00e8re pertinents. Dans les milieux masculins, en particulier, il semble que les femmes aient plus besoin des (rares) autres femmes que des hommes.<\/p>\n

Dans une \u00e9tude sur les dipl\u00f4m\u00e9s d’un programme MBA, des chercheurs am\u00e9ricains de la Kellogg School of Management observent chez les hommes un r\u00e9sultat assez classique : \u00eatre central dans un r\u00e9seau est b\u00e9n\u00e9fique, car cela permet d’acc\u00e9der rapidement \u00e0 des informations vari\u00e9es sur le march\u00e9 du travail. Chez les femmes, le r\u00e9sultat obtenu est similaire sauf qu’elles ont aussi besoin, en parall\u00e8le, d’un cercle plus restreint de contacts f\u00e9minins tr\u00e8s proches (des \u00ab liens forts \u00bb). Par ce biais, elles acc\u00e8dent \u00e0 des informations plus priv\u00e9es, comme les attitudes de tel ou tel employeur envers les dirigeantes. Les femmes qui ont cette double structure de r\u00e9seau\u00a0obtiennent des postes de direction mieux r\u00e9mun\u00e9r\u00e9s et \u00e0 plus haut niveau<\/span>\u00a0de responsabilit\u00e9.<\/p>\n

Ce potentiel des r\u00e9seaux de liens forts entre femmes appara\u00eet aussi dans l’\u00e9tude des producteurs et productrices de Champagne, r\u00e9alis\u00e9e par Ody-Brasier et Fernandez-Mateo (\u00ab\u00a0When Being in the Minority Pays Off : Relationships among Sellers and Price Setting in the Champagne Industry<\/span> \u00bb, de A. Ody-Brasier et I. Fernandez-Mateo, American Sociological Review, 2017).<\/p>\n

Isol\u00e9es dans un monde tr\u00e8s masculin, les exploitantes ont tendance \u00e0 constituer entre elles des r\u00e9seaux tr\u00e8s forts, qui leur permettent d’\u00e9changer beaucoup d’informations, \u00e0 rebours des normes du secteur qui valorisent plut\u00f4t le secret et l’individualisme. Elles en retirent un \u00ab pricing power \u00bb plus \u00e9lev\u00e9.<\/p>\n

Ce dernier exemple, qui d\u00e9peint des femmes r\u00e9seautant diff\u00e9remment de ce que la norme de leur secteur pr\u00e9conise, nous invite sans doute \u00e0 questionner plus largement ce qui se dit en entreprise sur les r\u00e9seaux. En particulier, le discours qu’entendent les jeunes recrues de la part de leurs managers sur le r\u00f4le du r\u00e9seau pour la carri\u00e8re a tendance \u00e0 valoriser une approche tr\u00e8s \u00ab politique \u00bb, concevant surtout le r\u00e9seau comme un outil pour obtenir les faveurs de quelques personnes influentes.<\/p>\n

Des recherches sugg\u00e8rent que cette vision (peut-\u00eatre typiquement masculine ?) est tr\u00e8s restrictive car elle n\u00e9glige le potentiel de toutes les relations qui sont cr\u00e9\u00e9es sans but imm\u00e9diat, mais dont l’utilit\u00e9 peut se r\u00e9v\u00e9ler beaucoup plus tard (\u00ab\u00a0Everybody’s looking for something : Developmental networks as subjective career relationships<\/span>\u00a0\u00bb, de B. Chollet, G. Islam et S. Ventolini, Journal of Vocational Behavior, 2021).<\/p>\n

Certaines repr\u00e9sentations caricaturales du r\u00f4le du r\u00e9seau, \u00e0 force d’\u00eatre v\u00e9hicul\u00e9es et enseign\u00e9es par les managers au travers de soi-disant \u00ab bonnes pratiques \u00bb, finissent par se valider elles-m\u00eames et par disqualifier un peu trop vite ceux \u2013 et surtout celles \u2013 qui font diff\u00e9remment.<\/p>\n

Par Harvard Business Review France\u00a0<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

La\u00a0carri\u00e8re\u00a0ne se construit pas seul, mais souvent en s’appuyant sur un\u00a0r\u00e9seau\u00a0de relations personnelles forg\u00e9es au fil des exp\u00e9riences professionnelles. Ces personnes vont\u00a0apporter diverses ressources essentielles. Par Harvard Business Review France\u00a0 D’abord, des ressources purement instrumentales, qui aident directement \u00e0 \u00ab avancer \u00bb dans sa carri\u00e8re. C’est, par exemple, le soutien que vous allez recevoir de quelqu’un qui fait partie d’un comit\u00e9 de promotion ou encore les conseils que l’on peut vous donner sur la meilleure mani\u00e8re de valoriser votre profil. Mais le r\u00e9seau apporte aussi des ressources psycho-\u00e9motionnelles, comme des encouragements dans des moments difficiles, qui r\u00e9duiront le stress et […]<\/p>\n","protected":false},"author":5,"featured_media":8945,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[45],"tags":[],"class_list":["post-8944","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-skills"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/8944","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/5"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=8944"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/8944\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":9028,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/8944\/revisions\/9028"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media\/8945"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=8944"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=8944"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=8944"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}