On conna\u00eet le manque d\u2019\u00e9coute par nombrilisme et arrogance. On parle moins du manque d’\u00e9coute d\u00fb au manque de confiance – dommageable pour soi comme pour l\u2019entreprise<\/p>\n
Sandra occupe un poste strat\u00e9gique en tant que directrice juridique au sein d’un cabinet de conseil environnemental en pleine expansion. Son expertise dans le domaine r\u00e9glementaire, crucial pour l’entreprise, lui conf\u00e8re une position cl\u00e9. Pourtant, malgr\u00e9 la pertinence de ses suggestions, elle peine \u00e0 se faire entendre. Ses id\u00e9es, souvent visionnaires, arrivent trop t\u00f4t et ne sont pas comprises par la direction, ce qui la plonge dans la frustration et la pousse \u00e0 se replier sur elle-m\u00eame. D\u00e9motiv\u00e9e par ce manque de reconnaissance, sa contribution diminue et elle s’enferme dans une posture protectrice.<\/p>\n
Le cas de Sandra n’est pas unique. La litt\u00e9rature manag\u00e9riale abonde en exemples de dirigeants\u00a0persuad\u00e9s de d\u00e9tenir la v\u00e9rit\u00e9, et qui ne font pas assez\u00a0confiance, ce qui les conduit \u00e0 n\u00e9gliger l’avis de leurs collaborateurs. Nous nous int\u00e9resserons davantage dans cet article au ph\u00e9nom\u00e8ne inverse : le\u00a0manque de confiance en soi\u00a0et le sentiment de ne pas \u00eatre entendu, qui produisent chez la personne concern\u00e9e un repli inconscient, et paradoxalement, un manque d’\u00e9coute envers les autres.<\/p>\n
Pour inspirer et f\u00e9d\u00e9rer, le leader d\u2019aujourd\u2019hui doit \u00e9couter<\/strong><\/p>\n L’incapacit\u00e9 d’un manager \u00e0 d\u00e9velopper son sens de l’\u00e9coute et \u00e0 en faire un atout strat\u00e9gique constitue un frein \u00e0 son leadership et le met en danger. Pour ce faire, il doit cultiver sa capacit\u00e9 \u00e0 se faire \u00e9couter.<\/p>\n En 1952, le psychologue am\u00e9ricain Carl R. Rogers et le th\u00e9oricien de la gestion F. J. Roethlisberger\u00a0publient dans Harvard Business Review un article sur les \u00ab Obstacles et passerelles \u00e0 la communication \u00bb. \u00c0 l\u2019\u00e9poque, nous sommes alors dans un mod\u00e8le de leadership pyramidal. Le leader est celui qui montre son autorit\u00e9. \u00c9couter est r\u00e9volutionnaire. Cette posture ouvre une br\u00e8che dans la repr\u00e9sentation du leader puissant et infaillible que l\u2019on ne conteste pas (\u00ab\u00a0Barriers and Gateways to Communication\u00a0\u00bb, de Carl R. Rogers et F. J. Roethlisberger, HBR, 1952).<\/p>\n Depuis, nous avons bascul\u00e9 dans les injonctions inverses. De nombreux managers n\u2019osent plus faire preuve d\u2019autorit\u00e9. Pourtant, on ne sait pas plus \u00e9couter.<\/p>\n Traditionnellement descendant et autoritaire, le leadership est associ\u00e9 \u00e0 la bravoure ou \u00e0 la force. Le chef ordonne, ceux qui sont sous ses ordres ex\u00e9cutent, le r\u00e9sultat doit \u00eatre obtenu. Quand certains leaders r\u00e9pugnent \u00e0 s\u2019engager dans une posture d\u2019\u00e9coute, ils font r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 ce mod\u00e8le o\u00f9 le chef, fort, n\u2019a pas \u00e0 s\u2019embarrasser d\u2019\u00e9couter ses subordonn\u00e9s. De cette confusion entre chef et leader na\u00eet une incompr\u00e9hension et une pratique inefficace. Le leader est un meneur qui inspire et non un chef qui ordonne. La meilleure explication est cette formule de Dwight Eisenhower : \u00ab Le leadership : c’est l’art de faire faire \u00e0 quelqu’un quelque chose que vous voulez voir fait, parce qu’il a envie de le faire. \u00bb<\/p>\n L’\u00e9coute comme moteur de mobilisation et de r\u00e9tention des talents<\/strong><\/p>\n Quel que soit le style de leadership, \u00ab\u00a0il n\u2019y a pas de grand leader sans la compr\u00e9hension des hommes\u00a0\u00bb (\u00ab\u00a0Devenez leader\u00a0\u00bb, du G\u00e9n\u00e9ral Vincent Desportes, Odile Jacob, 2023). Or, pour comprendre, il faut \u00e9couter, montrer de l\u2019attention et de la consid\u00e9ration. C\u2019est encore plus vrai dans nos soci\u00e9t\u00e9s d\u00e9mocratiques, o\u00f9 l\u2019aspiration est \u00e0 un leadership participatif, qui compl\u00e8te les trois autorit\u00e9s d\u00e9finies par Max Weber \u2013 traditionnelle, rationnelle-l\u00e9gale, charismatique.<\/p>\n En pratiquant une \u00e9coute attentive, le leader f\u00e9d\u00e8re ses \u00e9quipes, inspire ses collaborateurs, attire et retient les talents. Les individus aspirent \u00e0 \u00eatre consid\u00e9r\u00e9s, valoris\u00e9s, impliqu\u00e9s et \u00e0 disposer d’une certaine autonomie dans leur travail.<\/p>\n L’\u00e9coute comme outil d’anticipation, de d\u00e9cision et d’adaptation<\/strong><\/p>\n L’\u00e9coute permet au leader d’anticiper les changements, de prendre des d\u00e9cisions \u00e9clair\u00e9es et d’adapter sa strat\u00e9gie. Sans une vraie capacit\u00e9 d\u2019\u00e9coute de son \u00e9quipe rapproch\u00e9e, des signaux que lui renvoient le terrain, les partenaires, les concurrents, le leader \u00e0 notre \u00e9poque de changements rapides, brutaux et profonds se met hors course, lui et son entreprise.<\/p>\n Il ne s\u2019agit pas seulement d\u2019\u00e9couter mais de savoir \u00e9couter. L\u2019\u00e9coute doit \u00eatre authentique et strat\u00e9gique – une comp\u00e9tence \u00e0 d\u00e9velopper, donc.<\/p>\n Ecouter n\u2019est pas juste une qualit\u00e9, c\u2019est une comp\u00e9tence strat\u00e9gique<\/strong><\/p>\n Il y a trois causes au manque d\u2019\u00e9coute : le manque d\u2019int\u00e9r\u00eat, l\u2019esprit de comp\u00e9tition, la peur d\u2019\u00eatre remis en cause dans ses opinions.<\/p>\n L\u2019\u00e9coute active peut \u00eatre d\u00e9stabilisante, car elle nous oblige \u00e0 remettre en question nos certitudes. Pour en faire une qualit\u00e9 strat\u00e9gique \u2013 qui permet d\u2019atteindre ses buts, qui renforce l\u2019estime de soi, le charisme et l\u2019efficacit\u00e9 \u2013, il faut en ma\u00eetriser les ressorts.<\/p>\n D’apr\u00e8s son exp\u00e9rience de th\u00e9rapeute, Carl Rogers a constat\u00e9 que l’obstacle principal \u00e0 la communication entre les individus est leur propension \u00e0 \u00e9valuer autrui. La solution consiste alors \u00e0 \u00e9couter avec compr\u00e9hension, sans juger ; un acte qui semble simple, mais qui n\u2019est pourtant pas tr\u00e8s pratiqu\u00e9 et rel\u00e8ve de la gageure.<\/p>\n \u00c9couter r\u00e9ellement prend du temps, et fait prendre un risque\u00a0: celui de faire \u00e9voluer nos conceptions, nos repr\u00e9sentations, voire d\u2019influencer notre personnalit\u00e9. \u00ab\u00a0Ecouter, c\u2019est rentrer dans la sph\u00e8re priv\u00e9e de l\u2019autre\u00a0pour comprendre comment la vie lui appara\u00eet\u00a0\u00bb, explique Carl Rogers.<\/p>\n Quelqu\u2019un qui n\u2019est pas s\u00fbr de ses convictions ne peut pas \u00e9couter r\u00e9ellement. Le manque d\u2019\u00e9coute d\u00e9coule ainsi d\u2019un manque de confiance, tant en soi (peur de ne pas supporter la contradiction face \u00e0 des convictions pas assez solides) qu\u2019en l\u2019autre (doutes quant \u00e0 la capacit\u00e9 de l’interlocuteur \u00e0 accepter des arguments contradictoires). Chacun campe d\u2019autant plus fortement sur une position, et sans nuance, qu\u2019il se sent non \u00e9cout\u00e9 ou incompris.<\/p>\n De nos jours, on recommande souvent de mettre de c\u00f4t\u00e9 ses pr\u00e9jug\u00e9s et d’adopter une \u00ab posture d’\u00e9coute active \u00bb. Pourtant, si \u00e9couter, questionner, reformuler sont des comp\u00e9tences commun\u00e9ment admises, elles sont loin d\u2019\u00eatre mises en pratique.<\/p>\n En r\u00e9alit\u00e9, bien \u00e9couter implique un subtil dosage entre posture de retrait pour laisser de l\u2019espace \u00e0 l\u2019autre et affirmation de soi. Il s’agit de se concentrer enti\u00e8rement sur ce que dit la personne pour la comprendre et la laisser s’exprimer, sans formuler de jugement h\u00e2tif. Il s\u2019agit de s\u2019engager pour donner de l\u2019\u00e9nergie \u00e0 l\u2019autre.<\/p>\n Les consultants am\u00e9ricains en leadership Joseph Folkman et Jack Zenger r\u00e9cusent l\u2019image d\u2019une\u00a0oreille attentive qui se transforme en \u00e9ponge. Ils comparent la personne v\u00e9ritablement \u00e0 l\u2019\u00e9coute \u00e0 un trampoline, qui \u00ab\u00a0fait rebondir vos id\u00e9es, leur donne de la vigueur et clarifie votre pens\u00e9e\u00a0\u00bb. Quelqu\u2019un qui \u00e9coute avec toute l\u2019attention et l\u2019\u00e9nergie n\u00e9cessaires conforte l\u2019estime de soi de son interlocuteur, car il engage une conversation o\u00f9 l\u2019autre peut s\u2019exprimer en s\u00e9curit\u00e9. Il n\u2019est pas question pour l\u2019un ou l\u2019autre de \u00ab\u00a0gagner la bataille\u00a0\u00bb de l\u2019argumentation, mais d\u2019ouvrir de nouvelles perspectives, dont l\u2019un et l\u2019autre acceptent de d\u00e9battre.<\/p>\n Pour \u00e9couter r\u00e9ellement, il faut se d\u00e9faire de\u00a0l\u2019habitude de diriger les conversations, tout comme de\u00a0l\u2019habitude de s\u2019effacer. Il faut pour cela avoir d\u00e9velopp\u00e9 en soi une s\u00e9curit\u00e9 int\u00e9rieure qui permet de s\u2019ouvrir et de s\u2019affirmer ; autrement dit, \u00eatre capable d\u2019alterner des comportements entre prendre et laisser le pouvoir, entre esprit de comp\u00e9tition et attention port\u00e9e \u00e0 l\u2019autre.<\/p>\n L\u2019\u00e9coute est une comp\u00e9tence exigeante, qui n\u00e9cessite confiance (assurance), ouverture (humilit\u00e9), organisation et d\u00e9termination. Cette comp\u00e9tence ne peut s’\u00e9panouir pleinement que si l’on se sent \u00e9galement en mesure d’\u00eatre \u00e9cout\u00e9. Cela implique de d\u00e9velopper sa propre capacit\u00e9 \u00e0 s’exprimer clairement et de mani\u00e8re concise, tout en respectant les autres intervenants.<\/p>\n Savoir se faire \u00e9couter pour bien \u00e9couter<\/strong><\/p>\n Notre capacit\u00e9 d’\u00e9coute est d’autant plus grande lorsque nous nous sentons libres d’accepter, de contester ou d’exprimer un point de vue diff\u00e9rent. Cette disposition d\u00e9pend \u00e0 la fois du contexte et d’un choix d\u00e9lib\u00e9r\u00e9.<\/p>\n Dans notre exemple initial, il s\u2019est av\u00e9r\u00e9 que Sandra, la directrice juridique, ne s\u2019estimait pas l\u00e9gitime \u00e0 d\u00e9fendre ses id\u00e9es innovantes, face \u00e0 des ing\u00e9nieurs plus exp\u00e9riment\u00e9s. A d\u00e9faut de preuves tangibles pour contrecarrer les arguments de ses coll\u00e8gues, elle s\u2019est ferm\u00e9e pour afficher une image de sachante en se limitant \u00e0 ce qu\u2019elle connaissait. Cette attitude de pr\u00e9servation appauvrit le d\u00e9bat. Trop fr\u00e9quente, elle devient une faiblesse pour l\u2019entreprise.<\/p>\n Pour \u00e9viter cet encha\u00eenement, il existe deux moyens d\u2019action :<\/p>\n ->\u00a0Au niveau collectif, cr\u00e9er une s\u00e9curit\u00e9 psychologique qui facilite la prise de parole<\/strong>.<\/p>\n La s\u00e9curit\u00e9 psychologique se caract\u00e9rise par un environnement o\u00f9 les id\u00e9es peuvent s\u2019exprimer sans crainte de repr\u00e9sailles ou jugements n\u00e9gatifs, les contributions sont bienvenues et la prise d\u2019initiatives et de risques encourag\u00e9e. Mais un cadre dirigeant ne peut pas attendre que le contexte soit propice ou qu\u2019on lui donne la parole. Il doit la prendre (\u00ab\u00a0The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation and Growth\u00a0\u00bb, de Amy C. Edmondson, Wiley, 2018).<\/p>\n ->\u00a0Au niveau individuel, c\u2019est un changement d\u2019\u00e9tat d\u2019esprit et de posture, qui d\u00e9passe l\u2019assertivit\u00e9.<\/strong><\/p>\n C\u2019est refuser les excuses plus ou moins conscientes pour ne pas prendre la parole et passer de demander l\u2019autorisation \u00e0 se donner l\u2019autorisation de faire. C\u2019est jauger la situation, comprendre les besoins, \u00eatre strat\u00e9gique dans sa parole et s\u2019engager tout en prenant le risque d\u2019\u00eatre contredit.<\/p>\n Il s\u2019agit de d\u00e9velopper une confiance et une souplesse relationnelle qui permettent d\u2019\u00eatre pr\u00e9sent et actif dans la discussion. La confiance permet d\u2019accueillir les objections sans se sentir remis en cause personnellement. Elle est la r\u00e9sultante de facteurs multiples qui vont de la tr\u00e8s bonne connaissance du sujet, la capacit\u00e9 \u00e0 s\u2019exprimer de mani\u00e8re structur\u00e9e \u00e0 la capacit\u00e9 \u00e0 r\u00e9guler ses \u00e9motions face aux situations, qui donnent un sentiment de ma\u00eetrise, donc de confiance. La souplesse relationnelle permet de s\u2019ajuster aux interlocuteurs pour maintenir une discussion fluide et constructive.<\/p>\n Ces qualit\u00e9s se construisent et se \u00ab\u00a0musclent\u00a0\u00bb, par la technique et l\u2019entra\u00eenement.\u00a0<\/strong>La premi\u00e8re \u00e9tape \u00e9tant d\u2019en avoir conscience. Progressivement, l\u2019aisance ressentie dans des situations a priori inconfortables et le retour positif d\u2019une prise de parole assum\u00e9e permettent de lever le frein psychologique \u00e9ventuel de se mettre en avant, et de contribuer \u00e0 la hauteur de ses responsabilit\u00e9s.<\/p>\n Le manque d\u2019\u00e9coute par manque de confiance est destructeur pour soi et dommageable pour toute l\u2019organisation, car il cr\u00e9e un retrait. Cela g\u00e9n\u00e8re une frustration chez les individus et prive l\u2019organisation de la valeur ajout\u00e9e de profils moins expansifs qui se rigidifient ou se d\u00e9sengagent. Dans notre monde complexe aux changements brutaux, \u00e9couter ne peut plus \u00eatre seulement une qualit\u00e9, mais doit devenir une comp\u00e9tence strat\u00e9gique, qui passe par la capacit\u00e9 \u00e0 se faire \u00e9couter.<\/p>\n Ne pas \u00e9couter est une protection. Ecouter peut \u00eatre inconfortable. La cl\u00e9 est de construire une confiance int\u00e9rieure qui permet de s\u2019ouvrir et de travailler la mani\u00e8re de faire passer son message<\/p>\n Se faire \u00e9couter, c\u2019est savoir \u00e9couter pour tomber juste. \u00c9couter, c\u2019est savoir que l\u2019on sera entendu et \u00e9cout\u00e9.<\/p>\n Par Isabelle Proust<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" On conna\u00eet le manque d\u2019\u00e9coute par nombrilisme et arrogance. On parle moins du manque d’\u00e9coute d\u00fb au manque de confiance – dommageable pour soi comme pour l\u2019entreprise Sandra occupe un poste strat\u00e9gique en tant que directrice juridique au sein d’un cabinet de conseil environnemental en pleine expansion. Son expertise dans le domaine r\u00e9glementaire, crucial pour l’entreprise, lui conf\u00e8re une position cl\u00e9. Pourtant, malgr\u00e9 la pertinence de ses suggestions, elle peine \u00e0 se faire entendre. 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