Nos biais nous aveuglent face aux mutations<\/strong><\/p>\n Le cortex pr\u00e9frontal, qui g\u00e8re nos pens\u00e9es, actions et \u00e9motions, est submerg\u00e9 par des informations. Pour s’y retrouver, le cerveau utilise des filtres pour ne garder que l’essentiel. Probl\u00e8me\u00a0: ces filtres sont invisibles et incontr\u00f4lables. Des recherches du MIT ont montr\u00e9\u00a0qu’aucune partie du cerveau ne contr\u00f4le leur accumulation. Cela signifie que nous ne voyons que ce que nos filtres nous laissent voir, et cela affecte \u00e9galement notre intelligence collective (\u00ab\u00a0Workplace Morality\u00a0: Behavioral Ethics in Organizations\u00a0\u00bb, de Muel Kaptein, Rotterdam School of Management, Emerald, 2013).<\/p>\n Quand nous regardons les mutations de notre environnement, nous les voyons \u00e0 travers nos filtres. Nous ne les voyons donc pas totalement telles qu\u2019elles sont. En faisant preuve de cr\u00e9ativit\u00e9 pour sortir de notre mod\u00e8le actuel \u00ab\u00a0A\u00a0\u00bb, nous cr\u00e9ons un nouveau mod\u00e8le \u00ab\u00a0B\u00a0\u00bb, et nous pensons avoir r\u00e9ussi \u00e0 surfer sur les mutations. Mais \u00e0 cause de nos filtres, nous n\u2019avons fait qu’adapter notre mod\u00e8le \u00ab\u00a0A\u00a0\u00bb en \u00ab\u00a0A\u2019\u00a0\u00bb.<\/p>\n Prenons l’exemple des constructeurs automobiles. Quand ceux-ci ont lanc\u00e9 leurs premi\u00e8res voitures \u00e9lectriques, ils \u00e9taient persuad\u00e9s d’avoir cr\u00e9\u00e9 un nouveau mod\u00e8le B. Mais en analysant la Tesla 3 quelques ann\u00e9es plus tard, ils ont compris qu’ils n’avaient fait qu’adapter leur mod\u00e8le \u00ab\u00a0A\u00a0\u00bb en \u00ab\u00a0A\u2019\u00a0\u00bb \u2014 par rapport au mod\u00e8le \u00ab\u00a0B\u00a0\u00bb de Tesla, qui avait 6 ans d’avance.<\/em><\/p>\n L’id\u00e9e est simple\u00a0: pour se d\u00e9barrasser de nos biais, il faut les confronter \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9. C’est l\u00e0 qu’intervient le \u00ab\u00a0crado-test’onnement\u00a0\u00bb, une approche exp\u00e9rimentale qui consiste \u00e0 tester des id\u00e9es qui vont \u00e0 l’encontre de nos \u00e9vidences. Cela permet de cr\u00e9er des \u00ab\u00a0\u00e9tonnements\u00a0\u00bb qui briseront nos filtres et ouvriront notre esprit \u00e0 de nouvelles perspectives<\/p>\n Pourquoi est-ce utile\u00a0? Contrairement aux exp\u00e9rimentations classiques, les \u00ab\u00a0crado-test’onnements\u00a0\u00bb sont peu co\u00fbteux en temps et en ressources. Cela permet d’en r\u00e9aliser un grand nombre et d’explorer rapidement de multiples pistes. En bousculant nos certitudes, ils nous incitent aussi \u00e0 sortir de notre zone de confort et \u00e0 explorer de nouvelles id\u00e9es.<\/p>\n Ces exp\u00e9rimentations sont 1000 fois moins co\u00fbteuses que les exp\u00e9rimentations classiques, ce qui permet d’en r\u00e9aliser 1000 fois plus. Avant chaque test, il faut d\u00e9finir rigoureusement les r\u00e9sultats attendus. Apr\u00e8s l’exp\u00e9rimentation, l\u2019id\u00e9e est ensuite d\u2019analyser tous les r\u00e9sultats qui diff\u00e8rent des pr\u00e9dictions initiales. C’est l’essence m\u00eame du slogan \u00ab\u00a0make a lot of mistakes\u00a0\u00bb cher \u00e0 Steve Jobs\u00a0: multiplier les exp\u00e9riences pour d\u00e9jouer les attentes et explorer de nouveaux possibles.<\/p>\n Pour optimiser ces exp\u00e9riences, les dirigeants et managers gagneront \u00e0 sensibiliser leurs \u00e9quipes \u00e0 collecter quotidiennement des \u00ab\u00a0non-\u00e9vidences\u00a0\u00bb\u00a0:<\/p>\n Des rituels sont ensuite mis en place pour analyser les \u00e9l\u00e9ments collect\u00e9s dans cette \u00ab\u00a0bo\u00eete \u00e0 cradotester\u00a0\u00bb. L’objectif n’est pas de trouver des preuves ou de valider des id\u00e9es, mais plut\u00f4t de maximiser le nombre \u00ab\u00a0d\u2019\u00e9tonnements\u00a0\u00bb et de les compiler. En \u00e9liminant un maximum de nos filtres, nous ouvrons ainsi la porte \u00e0 de nouveaux possibles.<\/p>\n Essayer de contr\u00f4ler les mutations, une erreur\u00a0?<\/strong><\/p>\n Les humains ont un besoin visc\u00e9ral de contr\u00f4ler la situation pour assurer leur survie.\u00a0Une \u00e9tude r\u00e9v\u00e8le que cela se traduit par un \u00ab\u00a0contr\u00f4le primaire\u00a0\u00bb\u00a0: contr\u00f4ler les mutations le plus rapidement possible pour atteindre nos objectifs. Cela revient presque \u00e0 demander aux mutations de s’adapter \u00e0 nos objectifs, ce qui g\u00e9n\u00e8re du stress, de la d\u00e9ception et de l’impuissance. Ce besoin de contr\u00f4le primaire est d’autant plus fort que les mutations sont importantes, et le succ\u00e8s pass\u00e9 ne fait que l’accentuer.<\/p>\n Pour se lib\u00e9rer de ce biais, il est n\u00e9cessaire de d\u00e9velopper un autre type de contr\u00f4le, dit \u00ab\u00a0contr\u00f4le secondaire\u00a0\u00bb, qui consiste \u00e0 accepter les mutations et \u00e0 \u00ab\u00a0s\u2019\u00e9tonner\u00a0\u00bb de ce qu’elles pourraient \u00eatre. Cela permet de trouver un sens nouveau et inattendu, et d’am\u00e9liorer le bien-\u00eatre collectif \u00e0 long terme.<\/p>\n Gr\u00e2ce au contr\u00f4le des \u00ab\u00a0\u00e9tonnements\u00a0\u00bb g\u00e9n\u00e9r\u00e9s par les exp\u00e9riences, et gr\u00e2ce \u00e0 la patience associ\u00e9e, il est possible de faire \u00e9merger un \u00ab\u00a0B\u00a0\u00bb qui surfe sur les mutations. Plus les mutations sont importantes, plus le contr\u00f4le secondaire par l’\u00e9merveillement devient salutaire, non pas pour faire face aux mutations, mais pour surfer sur elles.<\/p>\n Une recherche multisectorielle\u00a0r\u00e9v\u00e8le que notre environnement est certes de plus en plus impr\u00e9visible, mais aussi de plus en plus mall\u00e9able. Les entreprises, quelle que soit leur taille, ont la capacit\u00e9 de cr\u00e9er le futur. Les approches classiques de strat\u00e9gie prospective nous limitent car elles ne nous permettent pas de mall\u00e9er le futur et de cr\u00e9er des \u00ab\u00a0B\u00a0\u00bb que nous n’aurions m\u00eame pas envisag\u00e9s au d\u00e9part.<\/p>\n On nous a beaucoup parl\u00e9 de la r\u00e9volution du m\u00e9tavers, mais ChatGPT est arriv\u00e9 de nulle part et a boulevers\u00e9 le paysage. On pourrait croire qu’il est apparu de mani\u00e8re fulgurante, mais il est en r\u00e9alit\u00e9 le fruit de huit ann\u00e9es d’exploration des potentialit\u00e9s de l’intelligence des donn\u00e9es. Huit ann\u00e9es de parcours d\u2019\u00e9tonnement, au service d’un r\u00eave\u00a0: apporter un nouvel outil capable de g\u00e9n\u00e9rer du contenu \u00e0 la demande.<\/em><\/p>\n L’exp\u00e9rience d’une TPE-PME accompagn\u00e9e par l’auteur illustre parfaitement ce propos. BigHappy, initialement agence de communication, est devenue un partenaire strat\u00e9gique permettant aux entreprises de mieux s’aligner sur la r\u00e9alit\u00e9 de leurs march\u00e9s potentiels gr\u00e2ce \u00e0 la v\u00e9rit\u00e9 des donn\u00e9es. En effet, BigHappy s’est interrog\u00e9e sur l’identit\u00e9 de ses clients, leurs attentes et la mani\u00e8re de les adresser avec des offres plus pertinentes.<\/p>\n Cette transformation a \u00e9t\u00e9 rendue possible gr\u00e2ce \u00e0 tous les \u00ab\u00a0\u00e9tonnements\u00a0\u00bb que l’entreprise a d\u00e9couverts sur l’intelligence des donn\u00e9es au cours de plusieurs ann\u00e9es, ainsi qu’\u00e0 la passion qui l’animait. BigHappy dispose aujourd’hui d’une technologie propre et apporte une valeur ajout\u00e9e incontestable \u00e0 ses clients. Ainsi, plus notre environnement\u00a0mute, plus nos pratiques de strat\u00e9gie et d’innovation doivent \u00eatre en symbiose pour fa\u00e7onner un \u00ab\u00a0B\u00a0\u00bb viable.<\/p>\n Apprendre \u00e0 surfer sur les mutations<\/strong><\/p>\n Pour d\u00e9velopper notre capacit\u00e9 \u00e0 surfer sur les mutations, l’\u00e9tape suivante consiste \u00e0 it\u00e9rer des exp\u00e9ditions d’\u00e9tonnements. Ce processus se d\u00e9roule en trois \u00e9tapes\u00a0:<\/p>\n Les \u00ab\u00a0crado-test’onnements\u00a0\u00bb et les \u00ab\u00a0exp\u00e9ditions d’\u00e9tonnement\u00a0\u00bb r\u00e9v\u00e8lent toutes de nouveaux sujets \u00e0 explorer, sur lesquels les deux pratiques seront r\u00e9it\u00e9r\u00e9es. L’objectif n’est pas de les utiliser intens\u00e9ment avec une micro-\u00e9quipe pour conclure rapidement, mais de les employer l\u00e9g\u00e8rement et r\u00e9guli\u00e8rement avec un collectif \u00e9largi, en compilant en permanence les \u00e9tonnements.<\/p>\n Cette approche permet de d\u00e9velopper une vision sur de nouveaux possibles qui \u00e9mergeront, et qui ouvrent la voie \u00e0 des r\u00e9sultats d\u00e9cupl\u00e9s\u00a0: des opportunit\u00e9s 10 fois meilleures pour \u00ab\u00a0grimper aux arbres\u00a0\u00bb. Adam Grant, psychosociologue am\u00e9ricain \u00e0 Wharton,\u00a0confirme qu’il s’agit d’une procrastination gagnante. Toutes les entreprises\u00a0r\u00eavent de s\u00e9rendipit\u00e9 et d’effectuation\u00a0(faire des effets possibles). Ces deux pratiques en constituent le \u00ab\u00a0comment\u00a0\u00bb. Il est crucial de les ritualiser \u00e0 tous les niveaux, en donnant \u00e0 chaque service des objectifs d’\u00e9tonnements et des moyens congrus pour les atteindre (\u00ab\u00a0Step Up, Step Back\u00a0: How to Really Deliver Strategic Change in Your Organization Hardcover\u00a0\u00bb, d\u2019Elsbeth Johnson, Bloomsbury Business, 2020). Cette d\u00e9marche nourrira finalement la Strat\u00e9gie \u00ab\u00a0B\u00a0\u00bb.<\/p>\n Si hier, une bonne prospective accompagn\u00e9e de quelques jours de s\u00e9minaire suffisait \u00e0 d\u00e9finir une strat\u00e9gie, est-ce encore suffisant pour surfer sur les mutations actuelles\u00a0? Ces deux pratiques ont une autre vertu\u00a0: les entrepreneurs missionnaires s’enrichissent dix fois mieux que les mercenaires, car l’enrichissement n’est pas leur cause mais la r\u00e9sultante. Les missionnaires sont anim\u00e9s par le d\u00e9sir d’apporter de la valeur, tandis que les mercenaires sont motiv\u00e9s par l’enrichissement. Ces deux pratiques redonnent dans ce contexte une posture missionnaire au collectif, \u00e0 un moment o\u00f9 la situation du mod\u00e8le \u00ab\u00a0A\u00a0\u00bb peut exacerber la posture mercenaire.<\/p>\n Ceci nous am\u00e8ne \u00e0 une troisi\u00e8me pratique\u00a0: s\u2019\u00e9tonner des enjeux pos\u00e9s par les mutations et identifier les parties prenantes potentiellement concern\u00e9es par la raison d’\u00eatre de l’entreprise.<\/p>\n Exemple\u00a0: Michelin s’est \u00ab\u00a0\u00e9tonn\u00e9\u00a0\u00bb sur les enjeux environnementaux majeurs qui appellent \u00e0 \u00ab\u00a0avancer autrement\u00a0\u00bb \u2014 en lien avec sa raison d’\u00eatre. L’entreprise a ainsi\u00a0<\/em>d\u00e9velopp\u00e9 le projet Wisamo<\/em>, un syst\u00e8me de voiles gonflables et r\u00e9tractables, permettant aux cargos d’avancer autrement, en r\u00e9duisant de 25% \u00e0 50% leur consommation de carburant et leurs \u00e9missions de CO2.<\/em><\/p>\n Cette troisi\u00e8me pratique ouvre la voie vers d’autres march\u00e9s \u00ab\u00a0B\u00a0\u00bb, avec des conjonctures diff\u00e9rentes de celle de notre mod\u00e8le \u00ab\u00a0A\u00a0\u00bb\u00a0; renfor\u00e7ant d’autant la r\u00e9silience strat\u00e9gique dans un monde incertain.<\/p>\n Changer d\u2019approche strat\u00e9gique<\/strong><\/p>\n Les entreprises gagnantes sur la dur\u00e9e sont celles qui\u00a0savent ren\u00e9gocier leur courbe en S. Elles ne se contentent pas de suivre une seule courbe de d\u00e9veloppement, mais\u00a0encha\u00eenent avec une autre, diff\u00e9rente et prometteuse.<\/p>\n Deux points cl\u00e9s les distinguent\u00a0:<\/p>\n Face \u00e0 l’acc\u00e9l\u00e9ration des mutations, ren\u00e9gocier vers un \u00ab\u00a0B\u00a0\u00bb devient encore plus crucial.\u00a0Mais un dilemme subsiste\u00a0: continuer \u00e0 exploiter le potentiel du \u00ab\u00a0A\u00a0\u00bb ou se lancer vers un \u00ab\u00a0B\u00a0\u00bb risqu\u00e9 au potentiel hypoth\u00e9tique. La tentation est souvent de faire un compromis entre les deux, en se contentant d’un \u00ab\u00a0A\u2019\u00a0\u00bb. Pour d\u00e9passer ce dilemme, il est n\u00e9cessaire de transformer nos approches de strat\u00e9gie et de projet d’entreprise.<\/p>\n Une \u00e9tude montre\u00a0que si notre environnement externe s’est complexifi\u00e9 6 fois plus au cours des 60 derni\u00e8res ann\u00e9es, la complexit\u00e9 interne des entreprises a augment\u00e9 35 fois plus vite que l’environnement externe au cours de la m\u00eame p\u00e9riode.<\/p>\n Cette complexit\u00e9 excessive, ce boulet boulimique,\u00a0entrave l’engagement des employ\u00e9s et la performance \u00e9conomique. L’accumulation de\u00a0processus et de structures\u00a0par les managers en est l\u2019une des causes. Adapter l’organisation actuelle (le poisson) pour survivre dans un nouvel environnement (grimper aux arbres) serait-elle une autre de ces causes\u00a0? Il est plus que jamais essentiel de se lib\u00e9rer de ce boulet de complexit\u00e9 interne, pour se doter d’un \u00ab\u00a0B\u00a0\u00bb.<\/p>\n Une telle d\u00e9marche permet\u00a0d’am\u00e9liorer sa r\u00e9silience strat\u00e9gique et de g\u00e9n\u00e9rer un nouvel avantage concurrentiel\u00a0: une meilleure capacit\u00e9 \u00e0 g\u00e9rer la complexit\u00e9 externe. Pour s’affranchir de ce boulet, une approche strat\u00e9gique en amont du \u00ab\u00a0Lean management\u00a0\u00bb est n\u00e9cessaire. Il s’agit de retrouver les murs porteurs strat\u00e9giques du mod\u00e8le \u00ab\u00a0A\u00a0\u00bb et de retirer toutes les cloisons inutiles.<\/p>\n Chez IKEA, par exemple, tout est centr\u00e9 sur des produits \u00e0 emballage minimum \u00e0 monter par le client. Ces produits constituent les murs porteurs du succ\u00e8s de l’entreprise sur son mod\u00e8le \u00ab\u00a0A\u00a0\u00bb. Ils sont concrets et peu nombreux.<\/em><\/p>\n Attention\u00a0: il est important de ne pas confondre les murs porteurs avec le business model, la mission ou la raison d’\u00eatre de l’entreprise.<\/p>\n L’entreprise CRAM a mis en place cette approche avec succ\u00e8s. Son dirigeant, Regis Bejanin, t\u00e9moigne que cela a permis un recentrage gagnant\u00a0: se concentrer sur ce qui est essentiel aux yeux des collaborateurs et qui contribue \u00e0 leur \u00e9panouissement professionnel. Ce recentrage est devenu un avantage cl\u00e9 pour pourvoir les postes dans un contexte de crise du recrutement des m\u00e9tiers techniques.<\/em><\/p>\n En conclusion, faire moins de choses mieux aboutit \u00e0 plus (\u00ab\u00a0less gives more\u00a0\u00bb).<\/p>\n Lorsque des mutations se font sentir, il est n\u00e9cessaire de prendre le temps d’approfondir nos connaissances avant de prendre des d\u00e9cisions. Cependant, des \u00e9tudes d\u00e9montrent que plus la prise de d\u00e9cision est diff\u00e9r\u00e9e, moins l’impact de ces d\u00e9cisions sera important. Il est donc crucial d’amplifier notre exploration des mutations et de d\u00e9cider suffisamment t\u00f4t de s’engager sur un mod\u00e8le \u00ab\u00a0B\u00a0\u00bb \u00e0 long terme, m\u00eame si nous n’en avons pas encore la ma\u00eetrise totale.<\/p>\n Se projeter vers une nouvelle valeur capable d’apporter une am\u00e9lioration d\u00e9cuple par rapport \u00e0 l’existant permet de cr\u00e9er un \u00ab\u00a0B\u00a0\u00bb qui se d\u00e9marque r\u00e9ellement du statu quo \u00ab\u00a0A\u00a0\u00bb. Cette ambition g\u00e9n\u00e8re une envie-de d’autant plus forte (\u00ab\u00a010x Is Easier Than 2x\u00a0: How World-Class Entrepreneurs Achieve More by Doing Less\u00a0\u00bb, de Dan Sullivan et Dr. Benjamin Hardy, Hay House Inc, 2023 \/ \u00ab\u00a0The 10X Rule\u00a0: The Only Difference Between Success and Failure\u00a0\u00bb, de Grant Cardone, Wiley, 2011).<\/p>\n Concevoir un mod\u00e8le B holistique et durable<\/em><\/strong><\/p>\n Il est crucial d’aborder la cr\u00e9ation de valeur de mani\u00e8re holistique, en prenant en compte quatre dimensions interd\u00e9pendantes\u00a0: clients, salari\u00e9s, environnement et soci\u00e9t\u00e9, \u00e9conomie. La dimension \u00e9conomique d\u00e9coulera naturellement des trois autres.<\/p>\n Il existe toutefois\u00a0des limites \u00e0 l’application de la RSE au mod\u00e8le existant\u00a0(poisson- \u00ab\u00a0A\u00a0\u00bb) et \u00e0 la poursuite d’une croissance uniquement bas\u00e9e sur le volume. Ne serait-il pas plus pertinent de viser une croissance par l’impact, en concevant un \u00e9cureuil \/ \u00ab\u00a0B\u00a0\u00bb capable de grimper dix fois mieux aux arbres \/ RSE, et d’atteindre une croissance \u00e9conomique dix fois sup\u00e9rieure\u00a0?<\/p>\n Ne pas fixer un objectif \u00e0 long terme (7 \u00e0 10 ans) pour notre mod\u00e8le \u00ab\u00a0B\u00a0\u00bb peut nous conduire \u00e0 nous contenter d’un mod\u00e8le \u00ab\u00a0A\u2019\u00a0\u00bb, et \u00e0 manquer l’opportunit\u00e9 de construire l’avenir. R\u00e9ussir dans un monde incertain avec une telle \u00e9ch\u00e9ance n\u00e9cessite de s’engager sur un \u00ab\u00a0B\u00a0\u00bb non pas comme une solution fig\u00e9e, mais comme une nouvelle valeur.<\/p>\n Cette nouvelle valeur permet de\u00a0zigzaguer de mani\u00e8re r\u00e9versible entre plusieurs solutions possibles, en gardant toujours\u00a0le cap sur le r\u00eave initial. Pour cela, il est utile de\u00a0:<\/p>\n Le parcours d’Apple,\u00a0<\/em>illustr\u00e9 par Steve Jobs<\/em>, est un excellent exemple de l’importance d’une vision \u00e0 long terme. L’entreprise a initialement envisag\u00e9 l’iPad, mais l’a r\u00e9trograd\u00e9 en une valeur plus modeste (l’iPod) pour ensuite lancer l’iPhone avant l’iPad, en s’adaptant aux mutations du march\u00e9.<\/em><\/p>\n Ainsi, s\u2019engager sur un B \u00e0 long terme et le construire de mani\u00e8re it\u00e9rative et r\u00e9versible est la cl\u00e9 pour surfer sur les mutations et cr\u00e9er un avenir durable et prosp\u00e8re.<\/p>\n Il est int\u00e9ressant de d\u00e9velopper un \u00ab\u00a0B\u00a0\u00bb qui pr\u00e9sente des synergies avec le \u00ab\u00a0A\u00a0\u00bb, \u00e0 l’instar des liens \u00e9troits entre les produits Apple tels que l’iPod, l’iPhone et l’iPad, et le Mac. Cependant, il est tout aussi crucial de\u00a0maintenir une s\u00e9paration suffisante\u00a0entre les deux, car une trop grande proximit\u00e9 risque de les complexifier mutuellement, aboutissant \u00e0 un \u00ab\u00a0A\u2019\u00a0\u00bb hybride et instable.<\/p>\n Parall\u00e8lement au d\u00e9veloppement du \u00ab\u00a0B\u00a0\u00bb, il est n\u00e9cessaire de d\u00e9finir un plan strat\u00e9gique \u00e0 trois ans pour le \u00ab\u00a0A\u00a0\u00bb. L’objectif est de le consolider en se concentrant sur ses fondamentaux, en optimisant ses ressources et en r\u00e9duisant sa complexit\u00e9. Cette approche permet de garantir la viabilit\u00e9 \u00e9conomique du \u00ab\u00a0A\u00a0\u00bb \u00e0 court terme et de lib\u00e9rer des ressources humaines pour la r\u00e9alisation du \u00ab\u00a0B1\u00a0\u00bb et du \u00ab\u00a0B2\u00a0\u00bb.<\/p>\n Le sch\u00e9ma ci-dessous r\u00e9sume la nouvelle approche strat\u00e9gique propos\u00e9e\u00a0: surfer sur les mutations \u00e0 partir du \u00ab\u00a0A\u00a0\u00bb.<\/p>\n La cl\u00e9 du succ\u00e8s r\u00e9side donc dans la cr\u00e9ation d’un \u00ab\u00a0B\u00a0\u00bb synergique mais distinct du \u00ab\u00a0A\u00a0\u00bb. Une planification strat\u00e9gique rigoureuse du \u00ab\u00a0A\u00a0\u00bb et une s\u00e9paration ad\u00e9quate des deux activit\u00e9s sont des \u00e9l\u00e9ments essentiels pour garantir la r\u00e9ussite de cette approche.<\/p>\n En conclusion, les mutations de notre environnement imposent aux entreprises de repenser leur approche strat\u00e9gique. Surfer sur ces changements implique de d\u00e9passer les biais cognitifs et d’explorer de nouveaux possibles \u00e0 travers des pratiques d’\u00e9tonnement et d’exp\u00e9rimentation. La cr\u00e9ation d’un mod\u00e8le \u00ab\u00a0B\u00a0\u00bb distinct et ambitieux, con\u00e7u pour r\u00e9pondre aux d\u00e9fis et opportunit\u00e9s de demain, est essentielle. D\u00e9velopper ce mod\u00e8le en synergie avec le mod\u00e8le \u00ab\u00a0A\u00a0\u00bb tout en maintenant une s\u00e9paration ad\u00e9quate permettra d’assurer la p\u00e9rennit\u00e9 de l’entreprise. L’avenir appartient aux organisations capables de s’adapter, d’innover et de cr\u00e9er de la valeur de mani\u00e8re holistique et durable. La cl\u00e9 du succ\u00e8s r\u00e9side finalement dans la capacit\u00e9 \u00e0 embrasser l’incertitude et \u00e0 explorer de nouveaux territoires.<\/p>\n Par Maximilien Brabec<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Face \u00e0 un environnement en constante mutation, les entreprises ne peuvent plus se contenter de s’adapter. Elles doivent apprendre \u00e0 surfer sur ces changements pour en faire des opportunit\u00e9s. Nos entreprises \u00e9voluent dans un\u00a0environnement en constante mutation. Par essence, une mutation implique un\u00a0changement radical\u00a0de notre environnement par rapport au pass\u00e9. Il est donc logique de vouloir adapter notre organisation existante \u00e0 ces mutations. Cependant, il est important de se rappeler que notre organisation actuelle n’a pas \u00e9t\u00e9 con\u00e7ue pour prendre en compte ces changements. 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