\nCette th\u00e9orie a connu plusieurs \u00e9volutions depuis qu\u2019elle a \u00e9t\u00e9 pr\u00e9sent\u00e9e.<\/p>\n
Les 4 styles de direction de Rensis Likert<\/strong><\/p>\n \u00c0 l\u2019origine de la th\u00e9orie, nous trouvons\u00a0Rensis Likert\u00a0(1903 \u2013 1981) et sa th\u00e9orie des\u00a04 styles de direction\u00a0(1961). Ce psychologue am\u00e9ricain a men\u00e9 des \u00e9tudes qui ont conclu qu\u2019il existe 4 styles de direction qui correspondent \u00e0 4 niveaux de management lin\u00e9aires. J\u2019entends par l\u00e0 que chaque niveau est plus \u00e9labor\u00e9 que le pr\u00e9c\u00e9dent. L\u2019ajout des 2 axes par Blake et Mouton<\/strong> Nous retrouvons les bases des conclusions de Rensis Likert, mais les niveaux sont organis\u00e9s diff\u00e9remment en fonction que le management est plus attir\u00e9 par l\u2019Humain\u00a0ou par les\u00a0R\u00e9sultats. Il y a 5 niveaux de management : Le 1 est un niveau faible et le 9 est un niveau important. Par exemple, le mod\u00e8le \u00ab\u2009Laxiste \/ Laisser Faire\u2009\u00bb tend vers le 1 en abysse et en ordonn\u00e9e, ce qui signifie un faible niveau d\u2019humain et un faible niveau d\u2019orientation aux r\u00e9sultats. Cliquez ici pour aller dans le d\u00e9tail de la\u00a0th\u00e9orie de Blake et Mouton.<\/p>\n L\u2019approche actuelle : Mod\u00e8le Hersey Blanchard du leadership situationnel<\/strong> Le niveau 2 : le\u00a0management persuasif\u00a0pour les \u00e9quipes motiv\u00e9es, mais pas comp\u00e9tentes. Ce management \u00ab\u2009donneur de sens\u2009\u00bb vise \u00e0 accompagner les \u00e9quipes dans le d\u00e9veloppement de leurs comp\u00e9tences. Les diff\u00e9rents stades d\u2019\u00e9volution du management en couleur<\/strong> Ici, Fr\u00e9d\u00e9ric Laloux \u00e9voque les\u00a0entreprises de stade opale. Elles ont atteint un niveau de management tr\u00e8s \u00e9lev\u00e9 et elles ont la couleur opale. Ce classement de couleur fait r\u00e9f\u00e9rence au livre de Ken Wilber \u00ab\u2009Le livre de la vision int\u00e9grale\u2009\u00bb. On y retrouve un classement du niveau de direction en fonction de sa complexit\u00e9.\u00a0 Voici les diff\u00e9rents niveaux de management en fonction des couleurs.<\/p>\n Infrarouge : Stade R\u00e9actif (Le plus \u00e9loign\u00e9 de l\u2019entreprise opale)<\/strong><\/em> Magenta : Stade Magique<\/strong><\/em> Rouge : Stade Impulsif<\/strong><\/em> Ambre : Stade Conformiste (Mi-chemin\u00a0de\u00a0l\u2019entreprise opale)<\/strong><\/em> Orange : Stade de la r\u00e9ussite<\/strong> Vert : Stade Pluraliste<\/strong><\/em> Entreprise Opale : Stade Vivant<\/strong> De nombreuses entreprises, administrations ou \u00e9coles fonctionnent sur ce mod\u00e8le comme Buurtzorg et FAVI. En effet, l\u2019entreprise opale ou l\u2019entreprise lib\u00e9r\u00e9e se d\u00e9mocratise, mais elle reste encore minoritaire.<\/p>\n Approches compl\u00e9mentaires des niveaux de management<\/strong><\/em> \u00c0 l\u2019oppos\u00e9, nous avons le\u00a0management strat\u00e9gique\u00a0qui lui, d\u00e9finit les grandes orientations de l\u2019entreprise. Ce sont, par exemple, les membres du comit\u00e9 de direction. Le directeur g\u00e9n\u00e9ral et les directeurs du service financier, marketing ou encore logistique sont concern\u00e9s. Ils sont \u00e9loign\u00e9s du terrain. Management direct et indirect : 2 niveaux<\/strong><\/em> 2 niveaux de management en fonction du pouvoir direct<\/strong><\/em> Par exemple, un contr\u00f4leur de gestion peut \u00eatre rattach\u00e9 \u00e0 un projet. Il sera sous l\u2019autorit\u00e9 directe du chef de projet. Ce dernier lui donnera des directives et sera son r\u00e9f\u00e9rent dans le cadre du projet. En parall\u00e8le, le contr\u00f4leur de gestion peut avoir comme manager fonctionnel le contr\u00f4leur de gestion de l\u2019entreprise. Ce dernier l\u2019accompagnera uniquement sur son m\u00e9tier. Par Jean Marie KONE<\/strong><\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" \u00ab\u2009Chacun son style de management\u2009\u00bb. Voil\u00e0 une des erreurs que j\u2019entends le plus fr\u00e9quemment. En effet, par m\u00e9connaissance ou par confusion, certains croient que le\u00a0style de management\u00a0d\u00e9pend du manager. Or cette croyance am\u00e8ne \u00e0 de mauvaises\u00a0postures manag\u00e9riales. Notamment, parce qu\u2019il existe diff\u00e9rents\u00a0niveaux de management\u00a0qui correspondent \u00e0 diff\u00e9rentes approches. La confusion vient du fait que \u00ab\u2009chacun a son style de personnalit\u00e9\u2009\u00bb. Par exemple, avec le profil DISC, nous avons les Dominants, les Influents, les Stables et les Consciencieux. Chacun a ses pr\u00e9f\u00e9rences manag\u00e9riales. En effet, le Dominant va pr\u00e9f\u00e9rer le mode directif. Pour autant, le directif n\u2019est pas adapt\u00e9 \u00e0 toutes […]<\/p>\n","protected":false},"author":5,"featured_media":1646,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[2],"tags":[],"class_list":["post-713","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-management-rh"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/713","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/5"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=713"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/713\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":718,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/713\/revisions\/718"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media\/1646"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=713"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=713"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=713"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}
\nNous avons :
\n\u2981 Le syst\u00e8me\u00a0autoritaire exploiteur\u00a0: j\u2019impose pour moi.
\n\u2981 Le syst\u00e8me\u00a0autoritaire paternaliste\u00a0: j\u2019impose dans l\u2019int\u00e9r\u00eat de l\u2019autre.
\n\u2981 Le syst\u00e8me\u00a0consultatif\u00a0: je demande l\u2019avis.
\n\u2981 Le syst\u00e8me\u00a0participatif par groupe\u00a0: les individus prennent part aux actions et d\u00e9cisions.<\/p>\n
\nEnsuite, cette th\u00e9orie fut approfondie. Elle passa d\u2019un mod\u00e8le lin\u00e9aire \u00e0 un mod\u00e8le sur 2 axes. Ce sont Robert Rogers Blake (1918 \u2013 2004) professeur et essayiste am\u00e9ricain et Jane Srygley Mouton (1930 \u2013 1987) th\u00e9oricienne du management et consultante am\u00e9ricaine qui ont \u00e9labor\u00e9 ce nouveau mod\u00e8le (1964).<\/p>\n
\n\u2981 Le mod\u00e8le\u00a0laxiste,
\n\u2981 Le management\u00a0autoritaire,
\n\u2981 Le mod\u00e8le\u00a0interm\u00e9diaire,
\n\u2981 Le\u00a0participatif,
\n\u2981 Et le\u00a0d\u00e9mocratique.
\nVoici le graphique de ces niveaux de management :<\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/afrikmanagement.com\/wp-content\/uploads\/2023\/06\/WhatsApp-Image-2023-06-08-at-16.12.30.jpeg\")
<\/p>\n
\nEnfin, cette th\u00e9orie tel qu\u2019elle est enseign\u00e9e aujourd\u2019hui a retenu\u00a04 styles de management\u00a0en fonction de la motivation des \u00e9quipes et de leurs comp\u00e9tences. En effet :
\nNiveau 1 : le\u00a0management directif\u00a0pour les \u00e9quipes pas motiv\u00e9es et pas comp\u00e9tentes. J\u2019impose parce que les \u00e9quipes ne savent pas faire et n\u2019ont pas envie de faire.<\/p>\n
\nNiveau 3 : le\u00a0management participatif\u00a0pour les \u00e9quipes pas motiv\u00e9es, mais comp\u00e9tentes. Ce management vise \u00e0 engager les \u00e9quipes en leur faisant prendre part aux activit\u00e9s.
\nNiveau 4 : le\u00a0management d\u00e9l\u00e9gatif\u00a0pour les \u00e9quipes motiv\u00e9es et comp\u00e9tentes. Il s\u2019agira de laisser faire les \u00e9quipes, car elles sont pleinement autonomes.<\/p>\n
\nFr\u00e9d\u00e9ric Laloux dans son livre \u00ab\u2009Reinventing organizations\u2009\u00bb nous parle d\u2019entreprises o\u00f9 les employ\u00e9s sont extr\u00eamement autonomes. En effet, ce sont des mod\u00e8les d\u2019entreprises ou la d\u00e9l\u00e9gation est totale. Les employ\u00e9s s\u2019organisent entre eux.<\/p>\n
\nEntre 100 000 et 50 000 ans avant notre \u00e8re. Ces petits groupes familiaux qui n\u2019exc\u00e8dent pas 12 personnes vivent de la cueillette. Les t\u00e2ches sont tr\u00e8s simples tout comme le mod\u00e8le de management\u00a0sans hi\u00e9rarchie\u00a0ni organisation. Cependant, la violence est tr\u00e8s pr\u00e9sente.<\/p>\n
\nVers 50 000 ans avant notre \u00e8re. Ce sont des tribus qui peuvent compter plus d\u2019une centaine de personnes. La complexit\u00e9 d\u00e9bute tout comme les croyances dans les esprits et la magie. La violence reste pr\u00e9sente. Il y a une\u00a0adh\u00e9sion \u00e0 des croyances et \u00e0 des rites communs. Seuls les anciens ont un statut.<\/p>\n
\nIl y a environ 10 000 ans. Ce sont les premi\u00e8res chefferies et proto-empires de plusieurs milliers ou dizaines de milliers de sujets. L\u2019humain a conscience de soi, des autres et du monde. Une vraie\u00a0division du travail\u00a0apparait avec des chefs et des soldats. La force permet de satisfaire les besoins. Donc, soit je suis fort, soit je me soumets. C\u2019est un syst\u00e8me de r\u00e9compense et de punition bas\u00e9 sur la\u00a0dominance.<\/p>\n
\nIl apparait environ 4 000 ans avant notre \u00e8re. Actuellement, de nombreuses populations adultes des soci\u00e9t\u00e9s d\u00e9velopp\u00e9es suivent le paradigme ambre. Ce sont des \u00c9tats et des civilisations. La maitrise de soi et l\u2019autodiscipline\u00a0sont en \u0153uvre. Il y a moins d\u2019agressivit\u00e9. L\u2019autorit\u00e9\u00a0n\u2019est plus d\u00e9tenue par une personne, mais par son\u00a0r\u00f4le. Le besoin d\u2019ordre, de stabilit\u00e9 et de pr\u00e9visibilit\u00e9 entraine la cr\u00e9ation d\u2019institutions hi\u00e9rarchiques.<\/p>\n
\nL\u2019efficacit\u00e9 devient un objectif important. En effet, nous \u00e9tudions le monde pour le comprendre et obtenir de meilleurs r\u00e9sultats. Ainsi, a-t-il permis d\u2019acc\u00e9l\u00e9rer la recherche scientifique, l\u2019innovation et l\u2019entrepreneuriat, d\u2019augmenter l\u2019esp\u00e9rance de vie, de r\u00e9duire la famine ou encore les maladies.
\nLe bonheur arrive lorsque nous avons\u00a0atteint un objectif. Le changement est une chance. Le\u00a0management par objectif\u00a0se d\u00e9veloppe. La responsabilisation est beaucoup plus pr\u00e9sente, car chacun doit atteindre ses objectifs. Actuellement, les grands groupes multinationaux correspondent \u00e0 cette organisation.<\/p>\n
\nAvec ce stade, il n\u2019y a pas que le succ\u00e8s ou l\u2019\u00e9chec. Le ressenti des gens prend de l\u2019importance. Ce paradigme a pu se retrouver lors de l\u2019abolition de l\u2019esclavage ou encore de la lib\u00e9ration des femmes.
\nIci, les relations sont plus importantes que les r\u00e9sultats. Dans le paradigme vert, il est essentiel de\u00a0consulter tout le monde pour d\u00e9cider. Le\u00a0chef est au service\u00a0de ceux qu\u2019il dirige. L\u2019autonomie et les valeurs communes sont le ciment du fonctionnement. Ce paradigme est tr\u00e8s pr\u00e9sent dans certaines universit\u00e9s ou organisations \u00e0 but non lucratif.<\/p>\n
\nEnfin, nous arrivons \u00e0 l\u2019entreprise opale qui recherche \u00ab l\u2019accomplissement de soi\u2009\u00bb. La complexit\u00e9 du monde est prise en compte. L\u2019\u00e9go est moins pr\u00e9sent. Nous retrouvons les notions de confiance et d\u2019abondance. Les d\u00e9cisions sont prises en fonction de ce qu\u2019il est juste de faire. Le rationnel est gard\u00e9, mais les \u00e9motions sont prises en consid\u00e9ration. Nous cherchons \u00e0 nous connecter aux autres.<\/p>\n
\nNous venons de voir les 2 grandes th\u00e9ories des niveaux de management. En compl\u00e9ment, d\u2019autres approches plus simples existent.
\n3 niveaux de management en fonction du degr\u00e9 strat\u00e9gique ou op\u00e9rationnel
\nIci, les niveaux de management correspondent \u00e0 la proximit\u00e9 du terrain ou de la strat\u00e9gie. Le premier niveau est le management op\u00e9rationnel. Nous sommes avec des \u00e9quipes directement sur le terrain. C\u2019est le cas des managers de rayons en magasin ou des managers qui encadrent des \u00e9quipes de commerciaux. Ce management adapte la strat\u00e9gie aux contraintes du terrain et des clients.<\/p>\n
\nEntre les deux, nous avons\u00a0le middle management\u00a0qui est le relais entre la strat\u00e9gie et l\u2019op\u00e9rationnalit\u00e9. Ce sont, par exemple, les directeurs de zones, de r\u00e9gions ou qui regroupent plusieurs \u00e9quipes sur un projet. Ils sont des relais importants entre le descendant et l\u2019ascendant.<\/p>\n
\nAutres niveaux de management, nous avons les\u00a0managers qui encadrent des employ\u00e9s\u00a0(management direct) et ceux qui\u00a0encadrent des managers\u00a0(management indirect). L\u2019approche est diff\u00e9rente, car le manager d\u2019employ\u00e9s accompagne directement les collaborateurs pour qu\u2019ils fassent. De l\u2019autre, les managers de managers accompagnent des collaborateurs pour qu\u2019ils fassent faire.<\/p>\n
\nEnfin, autres niveaux de management : le manager hi\u00e9rarchique et le manager fonctionnel. Le manager hi\u00e9rarchique est le patron direct des \u00e9quipes. Il s\u2019assure de la bonne mise en dynamique des \u00e9quipes vers l\u2019atteinte des objectifs. Par ailleurs, le manager fonctionnel accompagne de mani\u00e8re indirecte sur les comp\u00e9tences des collaborateurs.<\/p>\n
\nAussi, dans ce type d\u2019organisation, il sera n\u00e9cessaire de\u00a0bien d\u00e9finir le r\u00f4le et les responsabilit\u00e9s\u00a0du manager hi\u00e9rarchique et du manager fonctionnel pour qu\u2019il n\u2019y ait pas d\u2019incoh\u00e9rence de discours et que le collaborateur sache pr\u00e9cis\u00e9ment ce que chacun attend de lui.<\/p>\n