Face \u00e0 l’urgence climatique, les entreprises doivent se transformer. Le conseil d’administration, en tant qu’organe de gouvernance, a un r\u00f4le crucial \u00e0 jouer pour impulser et soutenir cette transition.<\/p>\n
Hors norme. Ainsi fut 2023. Chaque mois de l’ann\u00e9e a connu un nouveau record de chaleur mondial, battant ceux de 2022, qui \u00e9tait d\u00e9j\u00e0 exceptionnelle. Face \u00e0 ce constat alarmant qui se prolonge en 2024, les entreprises ne doivent pas s’habituer et entrer dans une \u00ab\u00a0routine\u00a0\u00bb de la catastrophe. Elles doivent plut\u00f4t s’adapter \u00e0 cette nouvelle r\u00e9alit\u00e9 en adoptant des strat\u00e9gies\u00a0r\u00e9silientes.<\/p>\n
Le\u00a0conseil d’administration, bien que souvent discret, joue un r\u00f4le crucial dans ce d\u00e9fi. Il a en effet l’opportunit\u00e9 de d\u00e9velopper et d’imposer un v\u00e9ritable\u00a0leadership climatique.<\/p>\n
Un leadership \u00e0 renouveler pour un engagement climatique sinc\u00e8re<\/strong><\/p>\n Toute entreprise est soumise en permanence \u00e0 des \u00ab\u00a0stimuli\u00a0\u00bb externes l’invitant \u00e0 se positionner et \u00e0 apporter les r\u00e9ponses appropri\u00e9es (\u00ab\u00a0Managing Physical Impacts of Climate Change\u00a0: An Attentional Perspective on Corporate Adaptation\u00a0\u00bb, de Jonathan Pinkse et Federica Gasbarro, Business & Society, 2019).<\/p>\n Ces pressions peuvent \u00eatre d’ordre \u00e9conomique (fluctuations du prix des fournitures et des mati\u00e8res premi\u00e8res), r\u00e9glementaire (nouveaux standards et contraintes l\u00e9gislatives) ou encore social (enjeux d’image et de r\u00e9putation). Aujourd’hui, la plupart des entreprises classent le changement climatique comme un probl\u00e8me externe parmi d’autres, auquel il faut apporter des r\u00e9ponses.<\/p>\n Cependant, cette approche traditionnelle est insuffisante face aux deux types de cons\u00e9quences engendr\u00e9es par le changement climatique\u00a0:<\/p>\n Ces deux types dynamiques ne se limitent pas au domaine environnemental, mais se combinent avec d’autres difficult\u00e9s \u00e9conomiques ou sociales pour cr\u00e9er des situations complexes. La crise des semi-conducteurs en 2021, r\u00e9sultat d’une reprise de la demande \u00e9conomique post-covid et\u00a0de fortes s\u00e9cheresses \u00e0 Ta\u00efwan, en est un exemple frappant.<\/p>\n Le changement climatique ne se r\u00e9sume pas \u00e0 un probl\u00e8me ponctuel que les entreprises peuvent r\u00e9soudre une fois pour toutes. Il s’agit d’une matrice de risques qui agit comme un catalyseur et reconfigure tous les autres d\u00e9fis auxquels nous sommes confront\u00e9s. A ceci s\u2019ajoute un dernier \u00e9l\u00e9ment capital\u00a0: notre climat se d\u00e9r\u00e8gle irr\u00e9m\u00e9diablement, sans retour en arri\u00e8re possible. Nous ne sommes pas face \u00e0 des \u00e9pisodes ponctuels, mais bien \u00e0 l’installation d’un nouveau r\u00e9gime climatique (\u00ab\u00a0Face \u00e0 Ga\u00efa\u00a0: Huit conf\u00e9rences sur le nouveau r\u00e9gime climatique\u00a0\u00bb, de Bruno Latour, \u00c9ditions La D\u00e9couverte, 2015)<\/p>\n Face \u00e0 cette singularit\u00e9 du changement climatique, il est urgent que les entreprises, et leurs organes de gouvernance, comprennent cette situation afin de s\u2019assurer un avenir p\u00e9renne.<\/p>\n Une prise en compte mineur de la probl\u00e9matique climat<\/strong><\/p>\n Pour faire face au changement climatique, il est imp\u00e9ratif d’agir sur deux fronts\u00a0: l’att\u00e9nuation (avec l\u2019objectif de neutralit\u00e9 carbone) et l’adaptation (aux transformations en cours) (\u00ab\u00a0A roadmap for rapid decarbonization\u00a0\u00bb, de Johan Rockstr\u00f6m, Owen Gaffney, Joeri Rogelj, Malte Meinshausen, Neboj\u0161a Naki\u0107enovi\u0107 et Hans Joachim Schellnhuber, Science, 2017).<\/p>\n Pour les entreprises, cela passe par un effort d\u2019optimisation de leurs activit\u00e9s et de leurs cha\u00eenes de valeur via des innovations, puis par la transformation de leurs propositions de valeur, afin d\u2019int\u00e9grer la nouvelle donne climatique. La r\u00e9daction et la mise en \u0153uvre de cette feuille de route sont possibles aujourd\u2019hui gr\u00e2ce \u00e0 de nombreux outils et cadres d\u2019action et une part significative des grandes entreprises communiquent sur le sujet (\u00ab\u00a0Defining Net Zero for organizations\u00a0: How do climate criteria align across standards and voluntary initiatives ?\u00a0\u00bb, de Kaya McGivern Axelsson et Alexis, Oxford Smith School, 2022).<\/p>\n Pourtant, comme le rappelle le think tank Net Zero Tracker, seuls 4% d\u2019entre elles ont des plans climats associ\u00e9s. Une proportion encore plus restreinte pr\u00e9sente\u00a0des investissements \u00e0 la hauteur des objectifs.\u00a0Il y a un \u00e9cart abyssal entre les discours et les actes.<\/p>\n En r\u00e9alit\u00e9, si les informations et les solutions sont disponibles, elles ne suffisent pas \u00e0 mobiliser et \u00e0 transformer les entreprises. La prise de conscience ne d\u00e9clenche pas forc\u00e9ment l\u2019action. Elle n\u00e9cessite l\u2019\u00e9mergence d\u2019un v\u00e9ritable leadership climatique au c\u0153ur de la gouvernance afin de faire \u00e9voluer l\u2019identit\u00e9 de l\u2019entreprise, son mod\u00e8le \u00e9conomique, ses op\u00e9rations industrielles et commerciales et bien \u00e9videmment son champ de responsabilit\u00e9.<\/p>\n \u00c0 la confluence des parties prenantes externes et internes, le conseil d\u2019administration appara\u00eet comme le pivot de cette transformation climatique afin de soutenir des dynamiques de transition \u00e0 la hauteur des d\u00e9fis (et p\u00e9rils) auxquels les entreprises sont et seront confront\u00e9es.<\/p>\n Organe cl\u00e9 de la gouvernance, le conseil d\u2019administration a en charge la validation des options strat\u00e9giques et de la p\u00e9rennit\u00e9 de l\u2019entreprise, il accueille un collectif capable d\u2019initier et de soutenir une dynamique de changement.\u00a0Sans son implication et une mont\u00e9e en comp\u00e9tences, il est illusoire d\u2019esp\u00e9rer tenir les objectifs de transition et de parvenir \u00e0 coupler la double ambition d\u2019att\u00e9nuation et d\u2019adaptation.<\/p>\n Construire le leadership climatique du conseil d\u2019administration<\/strong><\/p>\n Le conseil d’administration et les administrateurs occupent une place centrale dans la dynamique de transition. Ils assument la responsabilit\u00e9 cruciale de valider les orientations strat\u00e9giques majeures et d’\u00e9valuer les risques auxquels l’entreprise est confront\u00e9e. Contrairement aux dirigeants ex\u00e9cutifs, leur position leur conf\u00e8re un recul pr\u00e9cieux et une capacit\u00e9 \u00e0 mettre \u00e0 distance les urgences de l\u2019op\u00e9rationnel.<\/p>\n Un leadership climatique doit s\u2019installer dans le conseil d\u2019administration afin de pr\u00e9parer les entreprises et soutenir l\u2019action des dirigeants. La plupart des initiatives r\u00e9glementaires vont d\u2019ailleurs dans ce sens et font du conseil d\u2019administration, l\u2019organe de gouvernance essentiel pour la conception et le pilotage de la transition climatique.<\/p>\n Ce leadership climatique du conseil d\u2019administration repose sur 4 dimensions compl\u00e9mentaires.<\/p>\n 1\/ \u00c9valuer la vuln\u00e9rabilit\u00e9 de l\u2019entreprise<\/strong><\/p>\n Garantir la p\u00e9rennit\u00e9 de l\u2019entreprise demande d\u2019\u00eatre lucide sur sa vuln\u00e9rabilit\u00e9 vis-\u00e0-vis du changement climatique. Coinc\u00e9s dans les stimuli du quotidien, la plupart des administrateurs n’identifient pas les risques li\u00e9s au changement climatique. Quand ils le font, ils ne per\u00e7oivent pas forc\u00e9ment les entreprises comme vuln\u00e9rables, car ils ont l\u2019illusion du contr\u00f4le gr\u00e2ce aux routines de gouvernance actuelles qui ne les projettent pas dans un monde travers\u00e9 par des al\u00e9as climatiques plus intenses et plus fr\u00e9quents.<\/p>\n Le conseil d\u2019administration doit demander aux dirigeants d\u2019\u00e9tablir un \u00e9tat des lieux sinc\u00e8re de l\u2019exposition de l\u2019entreprise face aux risques climatiques, afin de ne pas sous-estimer leurs cons\u00e9quences sur ses op\u00e9rations et pour mettre les moyens \u00e0 la hauteur. Plus largement, il doit faire \u00e9merger une vision de l\u2019entreprise int\u00e9gr\u00e9e dans le changement climatique en identifiant avec lucidit\u00e9 et clairvoyance les risques auxquels elle est expos\u00e9e.<\/p>\n L\u2019\u00e9valuation de cette vuln\u00e9rabilit\u00e9 doit se penser au niveau physique (hausse des temp\u00e9ratures, \u00e9v\u00e8nements extr\u00eames, \u00e9l\u00e9vation du niveau de la mer), mais \u00e9galement institutionnel et r\u00e9glementaire (changements r\u00e9glementaires, nouvelles tendances du march\u00e9, probl\u00e8mes technologiques, implications en termes de r\u00e9putation de l’entreprise).<\/p>\n 2\/ Construire une strat\u00e9gie et un plan de transformation<\/strong><\/p>\n Une fois cette boussole r\u00e9par\u00e9e, le conseil peut \u00e9difier une strat\u00e9gie et un plan de transformation pertinent, via des actions coordonn\u00e9es. Faire preuve de leadership climatique consiste \u00e0 savoir appuyer sur le bon acc\u00e9l\u00e9rateur au bon moment afin d\u2019am\u00e9liorer rapidement et de mani\u00e8re p\u00e9renne la situation. Cela implique de choisir.<\/p>\n Par exemple, il faut potentiellement d\u00e9cider de d\u00e9sinvestir un secteur fortement \u00e9metteur au rendement court terme, pour se concentrer sur un autre assurant une r\u00e9silience, de l\u2019entreprise et de la plan\u00e8te, \u00e0 long terme. C\u2019est pourquoi La Banque postale s\u2019est engag\u00e9e en 2021 \u00e0 cesser de\u00a0financer les entreprises du secteur p\u00e9trolier et gazier, suivie de Cr\u00e9dit Mutuel, Barclays, Cr\u00e9dit Agricole, en 2023 sous la pression d\u2019un\u00a0groupe de 30 investisseurs, dont les gestionnaires d\u2019actifs Candriam et La Fran\u00e7aise.<\/p>\n Ces renoncements et d\u00e9sinvestissements permettent de lib\u00e9rer des capitaux et de construire une expertise de gestion en interne pour des projets de transition, de nature transverse. Cela ouvre de nouvelles opportunit\u00e9s et envoie un signal fort de cr\u00e9dibilit\u00e9 pour les investisseurs. Cette strat\u00e9gie et ce plan de transformation doivent \u00eatre construits, en confiance, avec les dirigeants et leurs \u00e9quipes.<\/p>\n 3\/ Repenser les relations de l\u2019entreprise dans son environnement socio-naturel<\/strong><\/p>\n Au-del\u00e0 de la relation avec les investisseurs et du plan strat\u00e9gique, il faut \u00e9galement repenser les relations de l\u2019entreprise avec toutes ses parties prenantes. En interne, le changement climatique suppose une solide remise \u00e0 niveau des collaborateurs pour comprendre son implication dans chacun des m\u00e9tiers et acqu\u00e9rir les comp\u00e9tences pour agir.<\/p>\n \u00c0 l\u2019externe, il faut r\u00e9partir la responsabilit\u00e9 de la transition avec ses partenaires tout au long de la cha\u00eene de valeur. Par exemple, pour de nombreux industriels, l\u2019approvisionnement \u00e9nerg\u00e9tique sort peu \u00e0 peu d\u2019une logique de mise en concurrence et de n\u00e9gociation annuelle des contrats. Il peut se fonder maintenant\u00a0sur une logique de collaboration o\u00f9 des partenariats sont sign\u00e9s avec le m\u00eame partenaire\u00a0pendant 15 \u00e0 20 ans.<\/p>\n Si le conseil d\u2019administration n\u2019a pas vocation \u00e0 faire vivre cette dynamique partenariale renouvel\u00e9e, il lui revient la responsabilit\u00e9 d\u2019inviter les dirigeants \u00e0 changer de paradigme, afin de soutenir la dynamique de transition et de d\u00e9velopper la r\u00e9silience de l\u2019entreprise avec ses parties prenantes.<\/p>\n 4\/ Changer soi-m\u00eame pour changer la gouvernance de l\u2019entreprise<\/strong><\/p>\n Ces principes de lucidit\u00e9 doivent s\u2019appliquer d\u2019abord aux membres du conseil, car les administrateurs et les administratrices ne sont, pour la plupart, ni sachants, ni comp\u00e9tents sur les sujets li\u00e9s au changement climatique. Leur situation privil\u00e9gi\u00e9e les conduit g\u00e9n\u00e9ralement \u00e0 perp\u00e9tuer le statu quo dans une attitude attentiste alors qu\u2019ils devraient montrer l\u2019exemple.<\/p>\n M\u00eame dans les meilleurs cas, les bonnes volont\u00e9s ne suffisent pas et de nouveaux outils cognitifs, intellectuels, et manag\u00e9riaux sont n\u00e9cessaires afin de r\u00e9ussir \u00e0 imposer un changement culturel au sein des conseils d\u2019administration. Des initiatives comme celle du \u00ab\u00a0board scorecard\u00a0\u00bb propos\u00e9 par Chapter Zero, sont susceptibles de soutenir cette mue culturelle au sein des conseils. Cette transformation culturelle doit \u00eatre g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9e, car le nouveau r\u00e9gime climatique de l\u2019Anthropoc\u00e8ne et le franchissement des limites plan\u00e9taires requi\u00e8rent de mobiliser toutes les dimensions disponibles de l\u2019administrateur au conseil, du conseil \u00e0 l\u2019entreprise, de l\u2019entreprise au syst\u00e8me Terre.<\/p>\n Le leadership climatique du conseil d\u2019administration passe par une pr\u00e9paration et une mont\u00e9e en comp\u00e9tences. Il ne peut en aucun cas se d\u00e9cr\u00e9ter. Comprendre le changement climatique et ses effets passe par un socle coh\u00e9rent et document\u00e9 de connaissances et d\u2019outils, allant des informations scientifiques les plus r\u00e9centes, aux outils de sc\u00e9narisation et de prospective, en passant par la ma\u00eetrise des r\u00e9glementations actuelles et futures.<\/p>\n La posture de l\u2019administrateur et la capacit\u00e9 \u00e0 d\u00e9velopper des conversations document\u00e9es et contradictoires au sein des conseils sont \u00e9galement un \u00e9l\u00e9ment cl\u00e9 pour construire et mettre en \u0153uvre une transition climatique durablement cr\u00e9atrice de valeur.<\/p>\n\n