{"id":5961,"date":"2024-01-29T09:17:56","date_gmt":"2024-01-29T09:17:56","guid":{"rendered":"https:\/\/afrikmanagement.com\/?p=5961"},"modified":"2024-01-29T09:17:56","modified_gmt":"2024-01-29T09:17:56","slug":"apprendre-dans-laction-la-nouvelle-frontiere-du-developpement-du-leadership","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/2024\/01\/29\/apprendre-dans-laction-la-nouvelle-frontiere-du-developpement-du-leadership\/","title":{"rendered":"Apprendre dans l\u2019action : la nouvelle fronti\u00e8re du d\u00e9veloppement du leadership"},"content":{"rendered":"

Par <\/strong>Thomas Misslin<\/strong><\/a>,Thierry Picq<\/a><\/strong><\/p>\n

Si la question du \u00ab\u00a0pourquoi\u00a0\u00bb d\u00e9velopper des leaders n\u2019est pas d\u00e9battue, celle du \u00ab\u00a0co<\/strong>D\u00e9velopper\u00a0les leaders est un enjeu majeur en entreprise<\/strong><\/a>\u00a0tant l\u2019environnement et les exigences de l\u2019action collective n\u00e9cessitent de capacit\u00e9s relationnelles pour porter une vision, lib\u00e9rer les \u00e9nergies,\u00a0susciter l\u2019engagement\u00a0<\/strong><\/a>et faciliter la coop\u00e9ration. Si la question du \u00ab\u00a0pourquoi\u00a0\u00bb d\u00e9velopper des leaders n\u2019est pas d\u00e9battue, celle du \u00ab\u00a0comment\u00a0\u00bb se pose avec insistance. Que font les dirigeants pour\u00a0d\u00e9velopper les leaders\u00a0<\/strong><\/a>et les talents dans leur entreprise\u00a0?<\/p>\n

Comment pr\u00e9parer les successeurs aux responsabilit\u00e9s de direction g\u00e9n\u00e9rale, mais aussi \u00e0 tous les points n\u00e9vralgiques qui articulent strat\u00e9gie et mise en \u0153uvre\u00a0? Comment pr\u00e9parer les managers \u00e0 affronter l\u2019incertitude, \u00e0 sublimer les paradoxes inh\u00e9rents \u00e0 l\u2019entreprise, et \u00e0 agir rapidement et efficacement en situations complexes\u00a0?<\/p>\n

L\u2019approche classique\u00a0: la formation et le partage d\u2019exp\u00e9rience<\/strong><\/p>\n

Le d\u00e9veloppement du leadership par la formation manag\u00e9riale est largement utilis\u00e9 dans une diversit\u00e9 croissante de modalit\u00e9s p\u00e9dagogiques gr\u00e2ce \u00e0 la large palette d\u2019outils technologiques et de m\u00e9thodes actives aujourd\u2019hui disponibles.\u00a0Ce type d\u2019approche pr\u00e9sente parfois des limites, notamment pour d\u00e9velopper le leadership en situation d\u2019incertitude<\/strong>, contexte qui se pr\u00eate mal \u00e0 une approche d\u00e9connect\u00e9e de l\u2019activit\u00e9. Les connaissances et les premiers r\u00e9flexes acquis en formation sont ainsi \u00e0 mettre \u00e0 l\u2019\u00e9preuve du terrain pour \u00eatre \u00e9prouv\u00e9s et retaill\u00e9s par les managers, en fonction de leur profil, personnalit\u00e9 et contexte. En l\u2019absence d\u2019un tel processus d\u2019appropriation, les acquis de la formation ont alors souvent un impact discutable.<\/p>\n

La transmission d\u2019exp\u00e9rience entre pairs est \u00e9galement largement pratiqu\u00e9e<\/strong>\u00a0pour d\u00e9velopper le leadership. Cette transmission est verticale quand les managers seniors ou dirigeants sont des passeurs qui font profiter les \u00ab\u00a0jeunes pousses\u00a0\u00bb des le\u00e7ons apprises \u00e0 l\u2019\u00e9cole des coups durs en entreprise.\u00a0La tentation de mentorer est d\u2019autant plus vivace que la fin de carri\u00e8re approche\u00a0<\/strong>et que la sensibilit\u00e9 \u00e0 la transmission s\u2019accro\u00eet.<\/p>\n

La transmission est horizontale lorsqu\u2019elle s\u2019effectue au travers de dispositifs informels<\/strong>\u00a0(groupes de pairs, r\u00e9seaux de contacts, situations de travail\/AFEST) ou plus formels (communaut\u00e9s de pratiques,\u00a0peer learning<\/em>ou co-d\u00e9veloppement), dans lesquels un manager d\u2019\u00e9quipe ou d\u2019unit\u00e9, souvent isol\u00e9, peut se ressourcer et se d\u00e9velopper au travers d\u2019\u00e9changes d\u2019exp\u00e9rience ou de pratiques entre pairs dans un contexte s\u00e9curis\u00e9 psychologiquement. On ne peut que louer la richesse de ces approches horizontales d\u00e9veloppant, entre autres, le leadership entre pairs \u00ab\u00a0connect\u00e9s\u00a0\u00bb.<\/p>\n

D\u00e9velopper la capacit\u00e9 des leaders\u00a0: les limites de la seule transmission<\/strong><\/p>\n

Les penseurs ou scientifiques qui se sont pench\u00e9s sur la question de la transmission de l\u2019exp\u00e9rience, par la formation ou le partage d\u2019exp\u00e9rience,\u00a0expriment certaines r\u00e9serves<\/strong><\/a>. Comme l\u2019illustrent avec humour Bernanos –\u00a0de tous les embarras de l’\u00e2ge, l’exp\u00e9rience n’est pas le moindre<\/em>\u00a0– ou Jules Renard –\u00a0son \u00e2ge se mesure exactement au degr\u00e9 d’irritation que procure une id\u00e9e nouvelle<\/em>\u00a0– le caract\u00e8re universellement utile de l\u2019exp\u00e9rience, et de sa transmission, est ambivalent.<\/p>\n

Einstein souligne que\u00a0[l]a connaissance s’acquiert par l’exp\u00e9rience, tout le reste n’est que de l’information, impliquant que \u00ab\u00a0faire ses propres armes\u00a0\u00bb est un passage oblig\u00e9.<\/em><\/strong><\/p>\n

James March, pour sa part, est dubitatif<\/strong>\u00a0sur la capacit\u00e9 m\u00eame d\u2019apprendre de son exp\u00e9rience – sans m\u00eame parler de la transmettre – li\u00e9e \u00e0 la fois aux limites notre capacit\u00e9 inductive, mais aussi \u00e0 la complexit\u00e9 de l\u2019exp\u00e9rience qui nous met au\u00a0d\u00e9fi d\u2019en extraire de l\u2019apprentissage utile<\/strong><\/a>.<\/p>\n

Si la pratique du mentorat et de l\u2019\u00e9change d\u2019exp\u00e9rience plus ou moins formalis\u00e9 entre pairs contribuent certainement au d\u00e9veloppement des leaders, ils n\u2019\u00e9puisent pas le sujet de l\u2019acquisition de ses fameux\u00a0soft skills<\/em>\u00a0de leadership, dont on conna\u00eet la complexit\u00e9 et la subtilit\u00e9.\u00a0D\u00e9velopper son leadership c\u2019est moins remplir un seau pr\u00e9sum\u00e9 vide, que de souffler sur les braises d\u2019un feu sacr\u00e9 fait de curiosit\u00e9, d\u2019envie de grandir, et d\u2019exp\u00e9rimentation.<\/strong><\/p>\n

L\u2019environnement est en effet marqu\u00e9 par de tels changements, impr\u00e9visibles et acc\u00e9l\u00e9r\u00e9s, qu\u2019il est peu prudent de d\u00e9velopper des leaders d\u2019entreprise exclusivement sur la base de recettes ou de pratiques \u00e9prouv\u00e9es dans un contexte souvent d\u00e9j\u00e0 d\u00e9pass\u00e9.<\/p>\n

L’exp\u00e9rience est une lanterne attach\u00e9e dans notre dos, qui n’\u00e9claire que le chemin parcouru, dirait Confucius.<\/em><\/strong><\/p>\n

Pour sortir du seul registre de la transmission ou du partage d\u2019exp\u00e9rience, consid\u00e9rons les pratiques qui d\u00e9veloppent des comp\u00e9tences nouvelles de leadership, et ce par l\u2019action, en situation et en collectif, par l\u2019exploration\u00a0; ces m\u00e9thodes permettant de s\u2019entra\u00eener, dans les circonstances du moment, \u00e0 r\u00e9agir aux incertitudes que r\u00e9serve l\u2019avenir. Le curseur se d\u00e9place ainsi du pass\u00e9 au pr\u00e9sent et de la comp\u00e9tence individuelle \u00e0 la comp\u00e9tence collective, l\u2019id\u00e9e \u00e9tant que la compr\u00e9hension d\u2019un leader, seul, sera toujours partielle, voire partiale, dans les contextes incertains et volatils que nous connaissons et sur les sujets complexes et syst\u00e9miques auxquels nous sommes de plus en plus confront\u00e9s.<\/p>\n

D\u00e9couvrons deux exemples de pratiques<\/strong>\u00a0visant d\u00e9lib\u00e9r\u00e9ment \u00e0 d\u00e9velopper les capacit\u00e9s de leadership dans l\u2019action et dans le quotidien.<\/p>\n

Structurer des exp\u00e9riences en situation r\u00e9elle pour d\u00e9velopper la capacit\u00e9 de penser et d\u2019agir<\/strong><\/p>\n

Il y a certainement une infinit\u00e9 de mani\u00e8res de proposer \u00e0 des leaders de d\u00e9velopper, largement par eux-m\u00eames, la capacit\u00e9 \u00e0 faire face \u00e0 de nouvelles situations.\u00a0Pour d\u00e9velopper ses officiers, l\u2019arm\u00e9e am\u00e9ricaine d\u00e9ploie une m\u00e9thode que l\u2019on pourrait appeler \u00ab\u00a0never the same\u00a0\u00bb<\/em>.<\/strong>\u00a0Pour habituer un officier \u00e0 g\u00e9rer des situations nouvelles, toute mission – de la plus simple \u00e0 la plus complexe – est utilis\u00e9e comme pr\u00e9texte pour apprivoiser l\u2019inconnu, l\u2019impr\u00e9visible, et d\u00e9velopper ses capacit\u00e9s \u00e0 faire autrement, \u00e0 devenir entrepreneur de sa mission et pas un ex\u00e9cutant\u00a0; concr\u00e8tement, avec un peu de cr\u00e9ativit\u00e9,\u00a0le quotidien devient un terrain d\u2019entra\u00eenement<\/strong><\/a>.<\/p>\n

Dans le cadre du d\u00e9part du chef de corps, par exemple<\/strong>, un officier subalterne re\u00e7oit la mission suivante par le Commandant en second\u00a0: \u00ab\u00a0Lieutenant Jones, vous organisez le pot de d\u00e9part du Colonel Smith, tel jour. Le corps des officiers est convi\u00e9. Ce moment doit \u00e0 la hauteur de l\u2019appr\u00e9ciation que nous portons au Colonel Smith\u00a0; qu\u2019il reste grav\u00e9 dans les m\u00e9moires et qu\u2019il contribue \u00e0 l\u2019esprit de corps du r\u00e9giment. Vous avez carte blanche. Oh, et vous ne devez en aucun cas proposer un pot de d\u00e9part qui ressemblerait de pr\u00e8s ou de loin \u00e0 un autre ayant d\u00e9j\u00e0 \u00e9t\u00e9 organis\u00e9<\/em>\u00a0au sein de ce r\u00e9giment ou ailleurs. Rompez.\u00a0\u00bb<\/em><\/p>\n

Ordre bref, effet final recherch\u00e9 clair, ambition \u00e9tablie, confiance accord\u00e9e, et libert\u00e9 d\u2019action octroy\u00e9e.<\/strong><\/p>\n

En d\u00e9finitive, c\u2019est moins le pot de d\u00e9part tel qu\u2019il se d\u00e9roulera qui importe que le processus dont cet officier va faire l\u2019exp\u00e9rience pour accomplir sa mission.\u00a0Au passage, il mobilisera ses ressources et son r\u00e9seau, s\u2019assurera de l\u2019alignement de l\u2019action avec la mission,<\/strong>\u00a0et se comportera en artiste r\u00e9alisant une \u0153uvre unique en utilisant jugement, comp\u00e9tences, relations, audace, cr\u00e9ativit\u00e9, initiative et prise de risque. S\u2019appuyant pleinement sur la motivation intrins\u00e8que de l\u2019officier subalterne, le chef d\u00e9veloppe ainsi ses capacit\u00e9s.<\/p>\n

Un\u00a0d\u00e9briefing post-action<\/strong><\/a>\u00a0permettra, \u00e0 plusieurs, de revisiter l\u2019intention, le r\u00e9sultat, l\u2019articulation entre les actions et le r\u00e9sultat, et les fa\u00e7ons\u00a0d\u2019am\u00e9liorer l\u2019ensemble \u00e0 la prochaine mission<\/strong><\/a>. Cette derni\u00e8re sera peut-\u00eatre de prendre d\u2019assaut, sous le feu, un monticule tenu par l\u2019ennemi, et \u00e0 ce moment-l\u00e0 la cr\u00e9ativit\u00e9, l\u2019ing\u00e9niosit\u00e9, la confiance en soi et l\u2019initiative de l\u2019officier sauveront des vies au sein de sa section.<\/p>\n

Une aventure p\u00e9dagogique immersive<\/strong><\/p>\n

Prenons un autre exemple.<\/strong>\u00a0Dans le cadre d\u2019un programme de d\u00e9veloppement du leadership d\u00e9ploy\u00e9 depuis plusieurs ann\u00e9es au b\u00e9n\u00e9fice de ses seniors managers,\u00a0Capgemini France a choisi de pratiquer la politique de la \u00ab\u00a0carte blanche\u00a0\u00bb<\/strong>. Au sein d\u2019un parcours de formation au leadership, structur\u00e9 dans le temps et dans l\u2019intention, un pan du parcours est confi\u00e9 aux participants.<\/p>\n

En compl\u00e9ment des multiples modalit\u00e9s d\u2019apprentissage qui jalonnent le programme (apports synchrones et asynchrones, ateliers en sous-groupes, mise en pratique individuelle sur le terrain, d\u00e9briefings en groupes de pairs, conf\u00e9rences inspirantes\u2026), chaque promotion se voit confier une mission collective qui consiste \u00e0 r\u00e9pondre, ensemble, \u00e0 un enjeu strat\u00e9gique de l\u2019entreprise exprim\u00e9 sous forme d\u2019une question de recherche appliqu\u00e9e.<\/p>\n

Cet \u00ab\u00a0ingr\u00e9dient\u00a0\u00bb responsabilisant donne \u00e0 la formation la dimension d\u2019une aventure p\u00e9dagogique immersive, la particularit\u00e9 de cette mission \u00e9tant d\u2019\u00eatre non script\u00e9e.<\/strong>\u00a0Un cadrage est donn\u00e9 (temps d\u00e9di\u00e9s en session, identification de d\u00e9l\u00e9gu\u00e9s de cohorte, temps de partage entre d\u00e9l\u00e9gu\u00e9s\u2026), mais l\u2019interpr\u00e9tation de la mission, le curseur de son ambition, les standards \u00e0 l\u2019aune desquels la mission sera mesur\u00e9e, l\u2019organisation de la mission, la r\u00e9partition des t\u00e2ches, la coordination inter-cohortes, le degr\u00e9 d\u2019exp\u00e9rimentation dans les \u00e9quipes, les perspectives de d\u00e9ploiement post-programme\u2026 sont enti\u00e8rement \u00e0 la main du collectif, et ce en l\u2019absence de leadership statutaire. La promotion de 200 leaders n\u2019a en effet pas de chefs et la pratique qui consiste \u00e0 faire \u00e9tat de son statut au sein de Capgemini pour faire passer son id\u00e9e suscite la d\u00e9sapprobation.<\/p>\n

En 2022, la mission de co-construction du parcours \u00e9tait\u00a0: \u00ab\u00a0Quelle contribution du leadership pour faire de Capgemini France une authentique learning organisation\u00a0?\u00a0\u00bb<\/em><\/strong><\/p>\n

Lorsque cette mission a \u00e9t\u00e9 d\u00e9voil\u00e9e aux 200 leaders en pl\u00e9ni\u00e8re, un silence \u00e9loquent a suivi\u2026\u00a0<\/strong>et ce silence \u00e9tait riche d\u2019enseignements\u00a0: la mission sort de l\u2019habituel\u00a0; le degr\u00e9 d\u2019expertise, et d\u2019int\u00e9r\u00eat, sur le sujet est tr\u00e8s h\u00e9t\u00e9rog\u00e8ne\u00a0; l\u2019id\u00e9e de r\u00e9pondre \u00e0 la question \u00e0 200 rend perplexe\u00a0; la question de ce qui est attendu suscite une profonde interrogation\u00a0; le caract\u00e8re \u00ab\u00a0hors cadre\u00a0\u00bb du projet laisse interdit, alors m\u00eame qu\u2019une myriade de sentiments contradictoires et de questions tourbillonne dans les esprits\u00a0:\u00a0Comment vais-je faire\u00a0? Que dois-je faire\u00a0? Qu\u2019est-ce que cela veut dire\u00a0? Je ne veux pas le faire\u2026 enfin, si je veux le faire, mais par quoi commencer\u00a0? etc.<\/em><\/p>\n

Pour r\u00e9pondre \u00e0 ces questions, les leaders en formation vont progressivement faire la connaissance intime de deux principes d\u2019action au c\u0153ur de la d\u00e9marche\u00a0:<\/strong><\/p>\n