{"id":5958,"date":"2024-01-29T09:16:54","date_gmt":"2024-01-29T09:16:54","guid":{"rendered":"https:\/\/afrikmanagement.com\/?p=5958"},"modified":"2024-01-29T09:16:54","modified_gmt":"2024-01-29T09:16:54","slug":"comment-faire-de-la-confiance-un-moteur-de-la-croissance-durable","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/2024\/01\/29\/comment-faire-de-la-confiance-un-moteur-de-la-croissance-durable\/","title":{"rendered":"Comment faire de la confiance un moteur de la croissance durable"},"content":{"rendered":"<p><strong>Par<\/strong> <a href=\"https:\/\/www.hbrfrance.fr\/experts\/bertrand-chambenois\"><strong>Bertrand Chambenois<\/strong><\/a><\/p>\n<p><strong>La confiance est un facteur cl\u00e9 de la croissance durable. La cultiver au sein de leur entreprise doit \u00eatre une priorit\u00e9 pour les dirigeants ; pour attirer et fid\u00e9liser talents, partenaires et clients.<\/strong><\/p>\n<p><em>Pour\u00a0<\/em><a href=\"https:\/\/www.hbrfrance.fr\/innovation\/les-startups-devraient-croitre-plus-lentement-avant-de-croitre-vite-pourquoi-et-comment-60110\"><strong><em>cro\u00eetre durablement<\/em><\/strong><\/a><em>, une entreprise a besoin d\u2019actionner deux cat\u00e9gories de leviers compl\u00e9mentaires\u00a0: ceux du SMART tourn\u00e9s vers la performance (strat\u00e9gie, finance, op\u00e9ration, marketing, etc.) et ceux du TRUST, tourn\u00e9s vers la confiance des parties prenantes (r\u00e9cit, r\u00e9putation, culture, responsabilit\u00e9 politique de l\u2019entreprise, etc.).<\/em><\/p>\n<p><em>Car aucune strat\u00e9gie, aussi bonne soit-elle, ne peut pleinement porter ses fruits sans un niveau \u00e9lev\u00e9 d\u2019adh\u00e9sion des clients, des salari\u00e9s, des actionnaires, des partenaires ou du r\u00e9gulateur. Construire une\u00a0<\/em><a href=\"https:\/\/www.hbrfrance.fr\/management\/confiance-et-management-une-approche-sociologique-60319\"><strong><em>confiance durable<\/em><\/strong><\/a><em>\u00a0dans leur organisation doit donc devenir une priorit\u00e9 pour les dirigeants mis au d\u00e9fi de la r\u00e9silience \u00e0 court-terme et de la croissance \u00e0 long-terme.<\/em><\/p>\n<p><strong>La confiance au c\u0153ur de la croissance durable des organisations<\/strong><\/p>\n<p>Lorsqu\u2019il publie \u00ab La confiance et la puissance : vertus sociales et prosp\u00e9rit\u00e9 \u00e9conomique \u00bb en 1995, le d\u00e9j\u00e0 tr\u00e8s c\u00e9l\u00e8bre universitaire Francis Fukuyama \u00e9tablit un lien de causalit\u00e9 entre le niveau de confiance existant au sein d\u2019un pays et la richesse \u00e9conomique de ce dernier (\u00ab\u00a0<a href=\"https:\/\/www.amazon.fr\/Trust-Human-Nature-Reconstitution-Social\/dp\/0684825252\"><strong>Trust : The Social Virtues and the Creation of Prosperity<\/strong><\/a>\u00a0\u00bb, Free Press).<\/p>\n<p>Il d\u00e9montre alors qu\u2019il existe une corr\u00e9lation entre les soci\u00e9t\u00e9s de confiance, c\u2019est-\u00e0-dire les \u00e9tats dot\u00e9s d\u2019un fort niveau de coh\u00e9sion sociale, et la capacit\u00e9 de ces derniers \u00e0 faire \u00e9merger de grandes organisations \u00e9conomiques priv\u00e9es. Ainsi, la prosp\u00e9rit\u00e9 am\u00e9ricaine au 20\u00e8me si\u00e8cle trouverait sa source dans la vitalit\u00e9 du vaste r\u00e9seau d\u2019organisations volontaires (associations, f\u00e9d\u00e9rations professionnelles, syndicats, etc.) qui irrigue le pays. A l\u2019inverse, la France ou l\u2019Italie, dont les capitalismes seraient marqu\u00e9s par la pr\u00e9sence incontournable de l\u2019\u00c9tat dans un cas et de la famille dans l\u2019autre, incarneraient aux yeux de Fukuyama de remarquables contre-exemples.<\/p>\n<p>Mais ce qui est vrai \u00e0 l\u2019\u00e9chelle d\u2019un pays peut ais\u00e9ment se concevoir \u00e0 l\u2019\u00e9chelle d\u2019une entreprise. En effet, plus une organisation b\u00e9n\u00e9ficie d\u2019un haut niveau de confiance parmi ses parties prenantes, plus vite elle se d\u00e9veloppe.\u00a0<a href=\"https:\/\/www.hbrfrance.fr\/chroniques-experts\/2020\/03\/29809-developpez-une-culture-de-la-confiance\/\"><strong>Un capital confiance \u00e9lev\u00e9<\/strong><\/a>\u00a0rime alors avec une capacit\u00e9 \u00e0 attirer les meilleurs talents, les meilleurs partenaires commerciaux, les meilleurs investisseurs et par une plus grande fid\u00e9lit\u00e9 des clients dans la dur\u00e9e. Au-del\u00e0 du simple accroissement de la performance, la confiance des parties prenantes participe aussi \u00e0 g\u00e9n\u00e9rer une croissance plus durable permise par la diminution des externalit\u00e9s n\u00e9gatives.<\/p>\n<p>Cette vision de l\u2019entreprise fut notamment celle promue pendant des ann\u00e9es par Danone sous la houlette d\u2019Antoine Riboud puis de son fils Franck pour lesquels le d\u00e9veloppement de l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me d\u2019une organisation constituait une condition sine qua non d\u2019un d\u00e9veloppement durable de cette derni\u00e8re.<\/p>\n<p><strong>Le CEO face \u00e0 l\u2019enjeu de la confiance<\/strong><\/p>\n<p>L\u2019exemple des Riboud nous rappelle que la gestion de la confiance des parties prenantes incombe avant tout au CEO et qu\u2019il s\u2019agit m\u00eame de leur responsabilit\u00e9 premi\u00e8re.<\/p>\n<p>Pourtant, en pratique, les dirigeants ont une tendance naturelle \u00e0 surestimer la confiance que les parties prenantes leur accordent. Ainsi, une \u00e9tude men\u00e9e en juin 2022 par PWC montre un \u00e9cart important entre la perception des dirigeants et la r\u00e9alit\u00e9 telle qu\u2019\u00e9prouv\u00e9e par les clients ou par les salari\u00e9s (\u00ab\u00a0<a href=\"https:\/\/www.pwc.com\/us\/en\/services\/consulting\/library\/consumer-intelligence-series.html\"><strong>PWC Consumer Intelligence Series on Trust<\/strong><\/a>\u00a0\u00bb, Juin 2022).<\/p>\n<p>87% des dirigeants sond\u00e9s pensent par exemple que leur organisation jouit d\u2019un tr\u00e8s bon niveau de confiance aupr\u00e8s de ses clients quand ces derniers accordent ce sentiment \u00e0 l\u2019entreprise en question dans seulement 30% des cas. Cet \u00e9cart significatif se retrouve \u00e9galement avec les salari\u00e9s aupr\u00e8s desquels 84% des dirigeants estiment que l\u2019entreprise b\u00e9n\u00e9ficie d\u2019un lien de confiance fort, chiffre qui tombe \u00e0 69% lorsqu\u2019on interroge les salari\u00e9s sur cette m\u00eame question.<\/p>\n<p>Un tel \u00e9cart de perception peut aussi expliquer que, dans la pratique, les dirigeants se pr\u00e9occupent souvent davantage de la d\u00e9fiance que de la confiance. Surestimant la confiance, ils lui accordent en effet de l\u2019importance le jour o\u00f9 celle-ci vient \u00e0 manquer, que ce soit quand le cours de bourse conna\u00eet une forte baisse ou quand une crise r\u00e9putationnelle \u00e9clate. Dit autrement, ils g\u00e8rent le risque davantage que l\u2019opportunit\u00e9, oubliant que sans adh\u00e9sion forte des parties prenantes, aucune strat\u00e9gie de croissance ne saurait r\u00e9ussir.<\/p>\n<p>Pourtant, de la m\u00eame mani\u00e8re que les strat\u00e9gies de d\u00e9veloppement ou d\u2019innovation r\u00e9pondent \u00e0 un\u00a0<em>business plan<\/em>\u00a0ou \u00e0 une\u00a0<em>roadmap<\/em>\u00a0technologique, la construction de la confiance doit reposer sur une approche syst\u00e9mique, continue et proactive.<\/p>\n<p>Il s\u2019agit alors, puisque la confiance ne se d\u00e9cr\u00e8te pas, d\u2019agir sur les facteurs sous-jacents qui nourrissent celle-ci, notamment\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>La vision\u00a0pour expliciter o\u00f9 va l\u2019entreprise et le r\u00f4le qu\u2019elle veut jouer dans son march\u00e9 et dans la soci\u00e9t\u00e9<\/li>\n<li>La transparence pour rassurer sur ce que l\u2019entreprise fait et surtout comment elle le fait.<\/li>\n<li>La consistance pour garantir coh\u00e9rence dans le temps entre les paroles et les actes<\/li>\n<li>L\u2019engagement car il est d\u00e9sormais attendu des entreprises qu\u2019elles contribuent activement \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration de la vie en communaut\u00e9.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Les leviers du TRUST au service de la confiance<\/strong><\/p>\n<p>Sur le plan op\u00e9rationnel, les dirigeants ont \u00e0 leur disposition deux cat\u00e9gories de leviers pour faire cro\u00eetre leur organisation : ceux du SMART, tourn\u00e9s vers la performance, et ceux du TRUST, tourn\u00e9s vers la confiance des parties prenantes.<\/p>\n<p>Le SMART, th\u00e9oris\u00e9 par l\u2019expert en management Patrick Lencioni, recouvre la strat\u00e9gie, la finance, le marketing ou encore l\u2019innovation. En 2012, il d\u00e9veloppe la conviction selon laquelle ces disciplines ne suffiraient pas \u00e0 faire la r\u00e9ussite des entreprises sur le long-terme, le SMART \u00e9tant selon lui devenu une\u00a0commodit\u00e9 (\u00ab\u00a0<a href=\"https:\/\/www.amazon.com\/Advantage-Organizational-Health-Everything-Business\/dp\/0470941529\"><strong>The Advantage : why organizational health trumps everything else in business<\/strong><\/a>\u00a0\u00bb, John Wiley &amp; Sons).<\/p>\n<p>A ses yeux, la diff\u00e9rence fondamentale entre les entreprises qui r\u00e9ussissent et les autres tiendrait au contraire \u00e0 ce qu\u2019il appelle la sant\u00e9 de l\u2019organisation. Une soci\u00e9t\u00e9 serait alors saine lorsque le niveau de politique et de confusion au sein des \u00e9quipes serait r\u00e9duit au minimum. Par cette approche, Lencioni met en lumi\u00e8re que la performance n\u2019est pas le seul crit\u00e8re dans la r\u00e9ussite d\u2019une entreprise et que les facteurs humains et \u00e9motionnels jouent un r\u00f4le tout aussi important.<\/p>\n<p>Mais si cette approche offre un nouveau cadre de r\u00e9flexion, elle se limite \u00e0 l\u2019analyse des facteurs humains d\u2019un point de vue organisationnel donc interne aux entreprises. Pourtant, la confiance s\u2019applique bien au-del\u00e0 des salari\u00e9s, et inclut les clients, les partenaires, les fournisseurs, les investisseurs, les r\u00e9gulateurs et autres organisations non-gouvernementales.<\/p>\n<p>Une approche plus holistique des enjeux de croissance n\u00e9cessite donc de compl\u00e9ter le SMART par le TRUST dont les composantes peuvent \u00eatre synth\u00e9tis\u00e9es en 4 blocs\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>Le r\u00e9cit, en tant que conviction directrice pr\u00e9sidant au d\u00e9veloppement de l\u2019entreprise, au sein duquel chaque partie-prenante doit trouver une place.<\/li>\n<li>La r\u00e9putation, entendue comme la capacit\u00e9 \u00e0 g\u00e9n\u00e9rer de l\u2019engagement spontan\u00e9 de la part de son \u00e9cosyst\u00e8me (investisseurs, partenaires, r\u00e9gulateur, etc.).<\/li>\n<li>La culture d\u2019entreprise, qui f\u00e9d\u00e8re en interne et rend l\u2019organisation attractive aupr\u00e8s de l\u2019externe.<\/li>\n<li>La responsabilit\u00e9 politique de l\u2019entreprise, qui permet \u00e0 l\u2019organisation de d\u00e9finir le r\u00f4le qu\u2019elle souhaite jouer dans la soci\u00e9t\u00e9 et sur lequel elle est l\u00e9gitime et pertinente.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Mettre le TRUST au c\u0153ur de son approche, c\u2019est donc, pour un dirigeant, accepter qu\u2019une strat\u00e9gie, aussi bonne soit-elle, ne peut porter pleinement ses fruits sans un niveau \u00e9lev\u00e9 de confiance et d\u2019adh\u00e9sion de son \u00e9cosyst\u00e8me. A l\u2019inverse, un niveau faible de SMART (ex. une strat\u00e9gie d\u00e9faillante ou une mauvaise qualit\u00e9 d\u2019ex\u00e9cution) entraverait assez vite les efforts du TRUST pour cr\u00e9er de la confiance dans l\u2019entreprise et donc sa trajectoire de d\u00e9veloppement.<\/p>\n<p>Appliquer les leviers du TRUST aux sous-jacents de la confiance c\u2019est donc s\u2019assurer que le r\u00e9cit, la r\u00e9putation, la culture ou la responsabilit\u00e9 politique d\u2019entreprise v\u00e9hiculent\u00a0vision, transparence, consistance et engagement.<\/p>\n<p>Au quotidien, cela pourra se traduire pour les dirigeants par les actions suivantes\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li><em>S\u2019impliquer dans la construction d\u2019un r\u00e9cit performatif \u00e0 l\u2019\u00e9chelle de son secteur et de la soci\u00e9t\u00e9.\u00a0<\/em>Ni plateforme de marque, ni simple expression de la strat\u00e9gie, le r\u00e9cit doit \u00eatre pens\u00e9 comme le point de rencontre entre l\u2019entreprise et son \u00e9cosyst\u00e8me. Pour cr\u00e9er de la valeur partag\u00e9e, le r\u00e9cit doit \u00eatre performatif c\u2019est-\u00e0-dire entrainer des actions spontan\u00e9es de la part de ses parties prenantes (appels entrants de partenaires tier one, r\u00e9ception de candidatures de qualit\u00e9, etc.).<\/li>\n<li><em>Investir du temps dans la gestion de son \u00e9cosyst\u00e8me<\/em>. En tant que garant de la confiance dans l\u2019organisation, le CEO ne peut pas d\u00e9l\u00e9guer la gestion des parties prenantes cl\u00e9s de l\u2019entreprise. Il\/elle doit donc consacrer un temps significatif \u00e0 celles-ci ce qui n\u00e9cessite de s\u2019organiser et de s\u2019entourer en cons\u00e9quence. Un engagement important hors des murs de l\u2019entreprise doit permettre de faire une p\u00e9dagogie permanente du r\u00e9cit et ainsi de maximiser l\u2019adh\u00e9sion et l\u2019engagement de son \u00e9cosyst\u00e8me.<\/li>\n<li><em>Valoriser la coh\u00e9rence entre les paroles et les actes<\/em>. Les r\u00e9sultats fournis par le SMART serviront \u00e0 d\u00e9montrer la v\u00e9racit\u00e9 et la force du r\u00e9cit port\u00e9 par le dirigeant. En sanctuarisant des rendez-vous internes et externes au cours de l\u2019ann\u00e9e pour mettre en avant \u00e0 la fois les promesses et les r\u00e9alisations, le dirigeant cr\u00e9e une culture de confiance propre \u00e0 son organisation.<\/li>\n<li><em>Adopter une responsabilit\u00e9 politique d\u2019entreprise de fa\u00e7on \u00e0 identifier les sujets soci\u00e9taux sur lesquels la soci\u00e9t\u00e9 se pense comp\u00e9tente et l\u00e9gitime.\u00a0<\/em>La responsabilit\u00e9 politique viendra alors agir comme une grille de lecture et d\u2019\u00e9valuation de l\u2019ensemble des actions et communications de la soci\u00e9t\u00e9. Le fait que les Fran\u00e7ais placent, ann\u00e9es apr\u00e8s ann\u00e9es, D\u00e9cathlon et Blablacar en premi\u00e8res positions de leur marques pr\u00e9f\u00e9r\u00e9es illustre la force de rassemblement de la responsabilit\u00e9 politique.<\/li>\n<\/ul>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Par Bertrand Chambenois La confiance est un facteur cl\u00e9 de la croissance durable. La cultiver au sein de leur entreprise doit \u00eatre une priorit\u00e9 pour les dirigeants ; pour attirer et fid\u00e9liser talents, partenaires et clients. Pour\u00a0cro\u00eetre durablement, une entreprise a besoin d\u2019actionner deux cat\u00e9gories de leviers compl\u00e9mentaires\u00a0: ceux du SMART tourn\u00e9s vers la performance (strat\u00e9gie, finance, op\u00e9ration, marketing, etc.) et ceux du TRUST, tourn\u00e9s vers la confiance des parties prenantes (r\u00e9cit, r\u00e9putation, culture, responsabilit\u00e9 politique de l\u2019entreprise, etc.). Car aucune strat\u00e9gie, aussi bonne soit-elle, ne peut pleinement porter ses fruits sans un niveau \u00e9lev\u00e9 d\u2019adh\u00e9sion des clients, des salari\u00e9s, [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":5,"featured_media":5959,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[37],"tags":[],"class_list":["post-5958","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-innovation"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5958","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/5"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=5958"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5958\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":5960,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5958\/revisions\/5960"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media\/5959"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=5958"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=5958"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=5958"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}