{"id":5854,"date":"2024-01-25T09:00:43","date_gmt":"2024-01-25T09:00:43","guid":{"rendered":"https:\/\/afrikmanagement.com\/?p=5854"},"modified":"2024-01-19T11:16:20","modified_gmt":"2024-01-19T11:16:20","slug":"quand-les-cadres-ne-croient-pas-en-leur-talent","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/2024\/01\/25\/quand-les-cadres-ne-croient-pas-en-leur-talent\/","title":{"rendered":"Quand les cadres ne croient pas en leur talent"},"content":{"rendered":"

Par<\/strong> Jean Pralong<\/strong><\/a><\/p>\n

Les cadres fran\u00e7ais sont sans doute talentueux. Mais le savent-ils ? Une \u00e9tude montre que leur vision \u00e9litiste du talent pourrait les exclure de nombre d’opportunit\u00e9s.<\/strong><\/p>\n

Le terme de\u00a0talent<\/strong><\/a>\u00a0est partout. Dans les offres d\u2019emploi, dans les pratiques de GRH et m\u00eame dans l\u2019\u00e9ducation nationale ou les politiques d\u2019insertion, on invoque les talents.\u00a0Les travaux pr\u00e9curseurs du cabinet McKinsey<\/strong><\/a>, dans les ann\u00e9es 1990, n\u2019ont donc pas seulement cr\u00e9\u00e9 une mode\u00a0: ils ont construit une ic\u00f4ne du management qui, trente ans plus tard, continue d’impr\u00e9gner les esprits.<\/p>\n

Il faut des \u00ab\u00a0talents\u00a0\u00bb pour d\u00e9passer les crises<\/strong><\/a>, pour accompagner la croissance, pour inventer le travail d\u2019apr\u00e8s-COVID, ou pour survivre \u00e0 la r\u00e9cession (\u00ab\u00a0Making talent a strategic priority<\/strong><\/a>\u00a0\u00bb, de Matthew Guthridge, Asmus Komm et Emily Lawson, McKinsey Quarterly, 2008).<\/p>\n

Talent et ambigu\u00eft\u00e9s : vient-il des individus ou des organisations\u00a0?<\/strong><\/p>\n

Les \u00ab\u00a0talents\u00a0\u00bb sont donc les d\u00e9tenteurs des ressources attendues par les entreprises. Mais l\u00e0 s\u2019arr\u00eate la clart\u00e9 et commence l\u2019ambigu\u00eft\u00e9 (\u00ab\u00a0Le talent en d\u00e9bat<\/strong><\/a>\u00a0\u00bb, de Pierre-Michel Menger, PUF, 2018). Quelles sont ces ressources\u00a0qui font le talent ? Et les attentes r\u00e9elles des entreprises rencontrent-elles l\u2019image que s\u2019en font les cadres\u00a0?<\/p>\n

Une lecture radicale pourrait supposer que le talent est intrins\u00e8que \u00e0 certains individus et que le r\u00f4le des organisations s\u2019effacerait derri\u00e8re lui. Plus encore, en attribuant aux individus talentueux la capacit\u00e9 \u00e0 provoquer des innovations de rupture, le talent pourrait s\u2019opposer aux inerties organisationnelles. Plusieurs travaux ont montr\u00e9, en appui \u00e0 cette th\u00e8se, que les diff\u00e9rences de performances entre individus sont fortes. Reste que cette approche attribue la performance \u00e0 des causes internes et stables aux individus, ce qui est contestable.<\/p>\n

La gestion des talents se joue-t-elle dans le march\u00e9 interne ou march\u00e9 externe\u00a0?<\/strong><\/p>\n

Comment la\u00a0gestion des talents<\/strong><\/a>\u00a0s\u2019articule-t-elle avec la gestion des carri\u00e8res\u00a0? Se joue-t-elle sur les march\u00e9s internes ou sur les march\u00e9s externes\u00a0? Dans le premier cas, l\u2019enjeu est de d\u00e9velopper les individus. Il revient donc \u00e0 g\u00e9rer les potentiels. Dans le second cas, c\u2019est le recrutement de \u00ab\u00a0hauts performants\u00a0\u00bb qui pr\u00e9vaut.<\/p>\n

Dit autrement, g\u00e9rer le talent dans les march\u00e9s internes consiste \u00e0 les construire\u00a0; les g\u00e9rer sur le march\u00e9 externe revient \u00e0 les acheter pr\u00eats \u00e0 l\u2019emploi, selon l\u2019opposition \u00ab\u00a0make or buy\u00a0\u00bb bien connue des strat\u00e8ges (\u00ab\u00a0La gestion des talents au regard de l’\u00e9volution des carri\u00e8res: Proposition de cartographie des courants de la gestion des talents : Les nouvelles carri\u00e8res<\/strong><\/a>\u00a0\u00bb, de Lo\u00efc Cadin, Carri\u00e9rologie, 2013).<\/p>\n

Dans le premier cas, le talent est une caract\u00e9ristique de l\u2019\u00e9conomie de la connaissance\u00a0: les organisations, pour \u00eatre comp\u00e9titives, doivent construire un patrimoine de savoirs, comp\u00e9tences et ressources qui leur sont sp\u00e9cifiques. Dans le second cas, le talent est un actif de type financier, caract\u00e9ris\u00e9 par sa valeur de march\u00e9 et sa rentabilit\u00e9 \u00e0 court terme.<\/p>\n

L\u2019usage du terme de talent<\/strong><\/a>\u00a0varie entre les organisations\u00a0; mais il diff\u00e8re aussi, pour une m\u00eame entreprise, selon les cibles auxquelles il s\u2019adresse. L\u2019usage interne, qui s\u2019incarne par des pratiques de GRH, n\u2019est pas toujours le m\u00eame que l\u2019usage externe qui rel\u00e8ve de la marque employeur.<\/p>\n

Le talent selon les cadres<\/strong><\/p>\n

Comment l\u2019id\u00e9e de talent est-elle utilis\u00e9e par ceux qui en sont les gestionnaires\u00a0(les \u00e9quipes RH), ceux qui en sont les strat\u00e8ges (les dirigeants) et, enfin, ceux qui en sont les cibles (les cadres)\u00a0? Telle \u00e9tait la question \u00e0 laquelle l\u2019\u00e9tude synth\u00e9tis\u00e9e dans cet article voulait r\u00e9pondre.<\/p>\n

De fausses synth\u00e8ses d\u2019entretiens annuels ont \u00e9t\u00e9 pr\u00e9sent\u00e9es \u00e0 499 cadres fran\u00e7ais. Les r\u00e9pondants devaient indiquer si le profil pr\u00e9sent\u00e9 \u00e9tait ou non un talent. Nos fausses synth\u00e8ses \u00e9taient construites de fa\u00e7on \u00e0 faire varier\u00a0ce qui d\u00e9finit\u00a0un talent<\/strong>\u00a0(le potentiel demain ou les performances aujourd\u2019hui), la raison d\u2019\u00eatre d\u2019un talent<\/strong>\u00a0(l\u2019excellence aujourd\u2019hui ou la transformation,\u00a0le terrain de jeu de la gestion des talents<\/strong>\u00a0(le march\u00e9 interne ou le march\u00e9 externe).<\/p>\n

Deux sous-groupes se distinguent nettement. Pour le premier, les talents sont des potentiels \u00e0 d\u00e9tecter mais pas \u00e0 d\u00e9velopper\u00a0; leur r\u00f4le sera de transformer l\u2019entreprise\u00a0; c\u2019est gr\u00e2ce au march\u00e9 externe qu\u2019on peut les trouver. C\u2019est\u00a0l\u2019approche exclusive<\/strong>.<\/p>\n

Un deuxi\u00e8me sous-groupe d\u00e9finit le talent par ses performances et son excellence \u00e0 court terme\u00a0; on les trouve dans le march\u00e9 interne\u00a0; l\u2019enjeu est de les d\u00e9velopper. Cette\u00a0approche inclusive<\/strong>\u00a0: ici, le talent est synonyme de comp\u00e9tences \u00e0 construire au service de l\u2019entreprise d\u2019aujourd\u2019hui.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

L\u2019approche inclusive est caract\u00e9ristique de 78,8% \u00e9quipes RH et de 75,1% des dirigeants. R\u00e9ciproquement, l\u2019approche exclusive est majoritairement celle des cadres d\u2019autres fonctions (81,3%). Il existe donc un clivage et, peut-\u00eatre, une incompr\u00e9hension. Les cadres s\u2019inscrivent dans une logique exigeante et s\u00e9lective\u00a0: pour eux, le talent est rare\u00a0; il se recrute majoritairement dans le march\u00e9 externe. Pour les \u00e9quipes RH et les dirigeants, le talent est une ressource \u00e0 d\u00e9velopper chez chacun.<\/p>\n

L\u2019existence de dissensus au sujet du talent ne doit finalement pas surprendre, tant l\u2019omnipr\u00e9sence de ce terme va de pair avec son ambigu\u00eft\u00e9. Un terme employ\u00e9 de fa\u00e7on si r\u00e9currente mais, aussi, de fa\u00e7on si allusive ne peut que cr\u00e9er de la confusion. Mais la nature du dissensus est inqui\u00e9tante. Quels comportements peut-il engendrer\u00a0?<\/p>\n

Tout se passe comme si les cadres adh\u00e9raient \u00e0 une lecture s\u00e9lective et \u00e9litiste du talent.\u00a0<\/strong>Derri\u00e8re ces repr\u00e9sentations, on peut ais\u00e9ment imaginer une poign\u00e9e d\u2019individus, d\u00e9tenteurs de parcours sans fautes et de dipl\u00f4mes prestigieux, eux-m\u00eames issus de l\u2019\u00e9litisme scolaire \u00e0 la fran\u00e7aise, qui n\u2019auront aucun mal \u00e0 s\u2019identifier \u00e0 ces \u00ab\u00a0talents\u00a0\u00bb rares. Ceux-l\u00e0 se sentiront concern\u00e9s par les offres d\u2019emploi ou les actions RH qui s\u2019adressent aux talents. Restent les autres, les cadres aux parcours plus banals, qui auront plus de mal \u00e0 se sentir concern\u00e9s par ces pratiques RH qui, pourtant, les concernent.<\/p>\n

Pour lutter contre cette s\u00e9gr\u00e9gation en germe, l\u2019heure est sans doute \u00e0 la clarification.<\/strong>\u00a0Le r\u00f4le des entreprises est sans doute de donner du contenu au terme de \u201ctalent\u201d. Et si l\u2019on parlait simplement de comp\u00e9tences\u00a0?<\/p>\n

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Par Jean Pralong Les cadres fran\u00e7ais sont sans doute talentueux. Mais le savent-ils ? Une \u00e9tude montre que leur vision \u00e9litiste du talent pourrait les exclure de nombre d’opportunit\u00e9s. Le terme de\u00a0talent\u00a0est partout. Dans les offres d\u2019emploi, dans les pratiques de GRH et m\u00eame dans l\u2019\u00e9ducation nationale ou les politiques d\u2019insertion, on invoque les talents.\u00a0Les travaux pr\u00e9curseurs du cabinet McKinsey, dans les ann\u00e9es 1990, n\u2019ont donc pas seulement cr\u00e9\u00e9 une mode\u00a0: ils ont construit une ic\u00f4ne du management qui, trente ans plus tard, continue d’impr\u00e9gner les esprits. Il faut des \u00ab\u00a0talents\u00a0\u00bb pour d\u00e9passer les crises, pour accompagner la croissance, pour […]<\/p>\n","protected":false},"author":5,"featured_media":5855,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[46],"tags":[],"class_list":["post-5854","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-carrieres"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5854","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/5"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=5854"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5854\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":5857,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5854\/revisions\/5857"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media\/5855"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=5854"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=5854"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=5854"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}