{"id":5840,"date":"2024-01-24T09:00:10","date_gmt":"2024-01-24T09:00:10","guid":{"rendered":"https:\/\/afrikmanagement.com\/?p=5840"},"modified":"2024-01-19T11:04:06","modified_gmt":"2024-01-19T11:04:06","slug":"leadership-linfluence-des-modeles-internes-dautorite","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/2024\/01\/24\/leadership-linfluence-des-modeles-internes-dautorite\/","title":{"rendered":"Leadership : l&rsquo;influence des mod\u00e8les internes d&rsquo;autorit\u00e9"},"content":{"rendered":"<p><strong>Par <\/strong><a href=\"https:\/\/www.hbrfrance.fr\/experts\/sylvie-deffayet-davrout\"><strong>Sylvie Deffayet Davrout<\/strong><\/a><\/p>\n<p><strong>Nos mod\u00e8les internes d&rsquo;autorit\u00e9, form\u00e9s dans notre enfance, nous influencent dans nos relations avec les leaders. En prendre conscience peut nous aider \u00e0 d\u00e9velopper un leadership plus efficace.<\/strong><\/p>\n<p>En tant que \u00ab\u00a0<a href=\"https:\/\/www.hbrfrance.fr\/leadership\/le-followership-face-cachee-du-leadership-60324\"><strong>follower<\/strong><\/a>\u00a0\u00bb, quels sont les m\u00e9canismes qui nous font reconna\u00eetre de l\u2019autorit\u00e9 \u00e0 l\u2019autre, et comment cela peut-il nous renseigner sur notre mani\u00e8re d\u2019exercer le\u00a0<a href=\"https:\/\/www.hbrfrance.fr\/leadership\/pour-en-finir-avec-le-leadership-bullshit-60318\"><strong>leadership<\/strong><\/a>\u00a0\u00e0 notre tour\u00a0?<\/p>\n<p>Nous avons vu que les \u00ab\u00a0followership studies\u00a0\u00bb\u00a0<a href=\"https:\/\/www.hbrfrance.fr\/leadership\/le-followership-face-cachee-du-leadership-60324\"><strong>s\u2019int\u00e9ressent aux raisons pour lesquelles nous suivons les leaders<\/strong><\/a>. Parmi toutes ces raisons, il y a notre fa\u00e7on toute personnelle d\u2019autoriser l\u2019autre \u00e0 exercer son pouvoir ou son autorit\u00e9 sur nous, sur base de motifs subjectifs que sont nos \u00ab\u00a0mod\u00e8les internes d\u2019autorit\u00e9\u00a0\u00bb (\u00ab\u00a0<a href=\"https:\/\/www.jstor.org\/stable\/258834\"><strong>Authority at Work\u00a0: Internal Models and Their Organizational Consequences<\/strong><\/a>\u00a0\u00bb, de William A. Kahn et Kathy E. Kram, The Academy of Management Review, 1994).<\/p>\n<p>Cette grille de lecture provient de la\u00a0<a href=\"https:\/\/www.decitre.fr\/livres\/attachement-et-perte-9782130529224.html\"><strong>th\u00e9orie de l\u2019attachement<\/strong><\/a>, appliqu\u00e9e au monde manag\u00e9rial par William A. Kahn et Kathy E. Kram en 1994. Elle part de l\u2019id\u00e9e que nous vivons nos relations d\u2019autorit\u00e9 \u00e0 partir de dimensions personnelles profondes, bien souvent inconscientes, issues de la mani\u00e8re dont nous avons v\u00e9cu nos premi\u00e8res relations d\u2019autorit\u00e9.<\/p>\n<p>Par cons\u00e9quent nous abordons le monde organisationnel avec un ensemble de rep\u00e8res d\u00e9j\u00e0 fortement constitu\u00e9s qui nous fait aborder l\u2019autorit\u00e9 et ceux qui l\u2019incarnent\u00a0:<\/p>\n<ul>\n<li>soit comme source de s\u00e9curit\u00e9, de d\u00e9veloppement et d\u2019autonomie\u00a0; c\u2019est le cas du mod\u00e8le dit \u00ab\u00a0interd\u00e9pendant\u00a0\u00bb\u00a0;<\/li>\n<li>soit comme source d\u2019anxi\u00e9t\u00e9 ou d\u2019ins\u00e9curit\u00e9, avec ici deux mod\u00e8les, le d\u00e9pendant ou le contre-d\u00e9pendant.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Comment fonctionnent ces fameux mod\u00e8les internes d\u2019autorit\u00e9\u00a0?<\/strong><\/p>\n<p>Comme souvent en leadership, il est question de croyances ou croyances. Chacun des 3 mod\u00e8les internes en combine deux\u00a0:<\/p>\n<ol>\n<li>L\u2019image que j\u2019ai de moi\u00a0;<\/li>\n<li>La repr\u00e9sentation que je me fais de la relation\u00a0; ce \u00e0 quoi je m\u2019attends comme comportement de r\u00e9ponse de la part de l\u2019autre.<\/li>\n<\/ol>\n<p>Commen\u00e7ons par d\u00e9crire les personnes ins\u00e9curis\u00e9es par l\u2019autorit\u00e9 avec les mod\u00e8les d\u00e9pendant et contre-d\u00e9pendant.<\/p>\n<p><strong>Followers et leaders d\u00e9pendants<\/strong><\/p>\n<p>Les d\u00e9pendants ont tendance \u00e0 id\u00e9aliser l&rsquo;autorit\u00e9. Avec un attachement dit \u00ab\u00a0anxieux ambivalent\u00a0\u00bb, ils ne sont jamais certains que les autres vont \u00eatre disponibles, qu\u2019ils vont r\u00e9pondre et \u00eatre aidants. Pour se rassurer, ils ont tendance \u00e0 s\u2019agripper au leader en sollicitant de lui une forte proximit\u00e9\u00a0; ce qui peut parfois provoquer le rejet qu\u2019ils redoutent.<\/p>\n<p>Le conflit est \u00e9galement impensable pour eux\u00a0: \u00ab\u00a0Je ne suis pas quelqu\u2019un qui cherche les conflits, donc je respecte l\u2019autorit\u00e9 m\u00eame si j\u2019ai un ressenti n\u00e9gatif vis-\u00e0-vis de la personne, vis-\u00e0-vis de ce qu\u2019elle me dit\u00a0; si elle a un \u00ab\u00a0titre\u00a0\u00bb ou un statut sup\u00e9rieur au mien, je m\u2019ex\u00e9cute ou je me tais selon les cas\u00a0\u00bb.<\/p>\n<p>En r\u00e9sum\u00e9, un collaborateur qui est dans une position de d\u00e9pendance donne d\u2019embl\u00e9e du cr\u00e9dit \u00e0 la personne d\u00e9positaire de l\u2019autorit\u00e9. \u00ab\u00a0Je pense que j\u2019ai toujours eu une certaine peur ou au moins un gros sentiment d\u2019inf\u00e9riorit\u00e9 par rapport \u00e0 l\u2019autorit\u00e9. J\u2019ai des mod\u00e8les, que j\u2019ai eu l\u2019impression de ne jamais pouvoir atteindre. C\u2019est peut-\u00eatre ma fa\u00e7on de voir le syst\u00e8me scolaire, ou les professeurs, je leur donnais un cr\u00e9dit total\u00a0\u00bb (\u00ab\u00a0<a href=\"https:\/\/www.eyrolles.com\/Entreprise\/Livre\/les-cles-de-l-autorite-9782212546736\/\"><strong>Les cl\u00e9s de l&rsquo;autorit\u00e9<\/strong><\/a>\u00a0\u00bb, de Sylvie Deffayet Davrout, Eyrolles, 2010).<\/p>\n<p>La personne d\u00e9pendante est un collaborateur facile et ob\u00e9issant. Il fait du reporting de mani\u00e8re proactive, et v\u00e9rifie r\u00e9guli\u00e8rement qu&rsquo;il r\u00e9pond aux attentes de son manager. Il est donc un r\u00eave pour ce dernier\u00a0; m\u00eame s\u2019il peut manquer de r\u00e9flexe critique, en tant que\u00a0<a href=\"https:\/\/www.hbrfrance.fr\/leadership\/le-followership-face-cachee-du-leadership-60324\"><strong>follower<\/strong><\/a>.<\/p>\n<p><strong>Ces mod\u00e8les d&rsquo;autorit\u00e9 sont activ\u00e9s, quel que soit notre r\u00f4le, follower ou leader. Examinons maintenant comment ce mod\u00e8le s&rsquo;exprime dans une position de leadership.<\/strong><\/p>\n<p>Un manager d\u00e9pendant est quelqu\u2019un de tr\u00e8s arrangeant au sein de l\u2019entreprise. Lui aussi accorde d\u2019embl\u00e9e de l\u2019importance \u00e0 l\u2019autorit\u00e9 statutaire, aux titres, voire aux dipl\u00f4mes (de ses N+1 ou N-1). Son principal probl\u00e8me\u00a0: adopter par moments un style de leadership directif. Il craint que cette directivit\u00e9 soit per\u00e7ue comme une agression par son interlocuteur, ce qui pourrait remettre en cause sa l\u00e9gitimit\u00e9 et la qualit\u00e9 de la relation avec son collaborateur. Au fond, le d\u00e9pendant a tr\u00e8s peur de perdre le lien avec l\u2019autre. Il fera tout pour l\u2019\u00e9viter.<\/p>\n<p>Outre cette pr\u00e9occupation pour la relation, on trouve un fort besoin d\u2019approbation chez la personne d\u00e9pendante. Recadrer voire sanctionner les comportements hors-jeu lui para\u00eet comme une montagne impossible \u00e0 gravir.<\/p>\n<p>Le leader d\u00e9pendant a une faible confiance en ses capacit\u00e9s de leadership. Il est plus enclin \u00e0 se critiquer lui-m\u00eame qu&rsquo;\u00e0 se trouver des qualit\u00e9s. Cependant, ce mod\u00e8le de leadership pr\u00e9sente des talents associ\u00e9s, tels qu&rsquo;une grande capacit\u00e9 \u00e0 identifier et r\u00e9pondre aux besoins des autres de mani\u00e8re empathique. Le d\u00e9pendant est heureux de r\u00e9pondre aux besoins des autres, de mani\u00e8re maternante, car cela lui permet de rester proche d&rsquo;eux. \u00c0 condition de ne pas vouloir les maintenir dans une forme de d\u00e9pendance\u2026<\/p>\n<p>Les personnes d\u00e9pendantes adoptent un mod\u00e8le de croyances o\u00f9 les autres sont g\u00e9n\u00e9ralement consid\u00e9r\u00e9s comme plus importants qu&rsquo;elles-m\u00eames. Cette posture d&rsquo;inf\u00e9riorit\u00e9 s&rsquo;active particuli\u00e8rement en situation inconnue ou de stress.<\/p>\n<p><strong>Followers et leaders contre-d\u00e9pendants<\/strong><\/p>\n<p>Pour le contre-d\u00e9pendant, l\u2019autorit\u00e9 en soi n\u2019a qu\u2019une importance minime. Son type d\u2019attachement est dit \u00ab\u00a0anxieux \u00e9vitant\u00a0\u00bb\u00a0; parce qu\u2019il n\u2019a aucune confiance dans l\u2019aide des autres. En fait, il s\u2019attend \u00e0 du rejet. Par cons\u00e9quent, il cherche \u00e0 \u00eatre autonome sur le plan \u00e9motionnel et se retire assez syst\u00e9matiquement des relations d\u2019autorit\u00e9.<\/p>\n<p>\u00c0 l\u2019oppos\u00e9 du d\u00e9pendant, la strat\u00e9gie de ce follower consiste \u00e0 rejeter les diff\u00e9rences de statut et nier l\u2019importance de la hi\u00e9rarchie. Il passe ainsi son temps \u00e0 se rebeller contre l\u2019autorit\u00e9 avec deux variantes\u00a0: la confrontation ou le retrait.<\/p>\n<p>Un collaborateur contre-d\u00e9pendant a une vision de l&rsquo;autorit\u00e9 qui est teint\u00e9e de suspicion. Il a tendance \u00e0 se m\u00e9fier des personnes en position d&rsquo;autorit\u00e9, \u00e0 les d\u00e9fier ou \u00e0 les ignorer. \u00ab\u00a0J\u2019ai effectivement un manager qui manage, je ne sais pas trop comment dire\u00a0; en fait je ne parle pas sp\u00e9cialement avec lui\u00a0; ce n\u2019est pas qu\u2019on ne s\u2019entend pas\u00a0; c\u2019est juste que je n\u2019ai rien de sp\u00e9cial \u00e0 lui dire\u00a0\u00bb.<\/p>\n<p>Le collaborateur contre-d\u00e9pendant est souvent critique envers les personnes d&rsquo;autorit\u00e9, le management de l&rsquo;organisation, les moyens mis \u00e0 disposition et la prise de d\u00e9cision. Il consid\u00e8re que s&rsquo;appuyer sur les autres est une faiblesse et qu&rsquo;il est lui-m\u00eame son propre r\u00e9f\u00e9rent. Il appara\u00eet plus difficile \u00e0 manager que son coll\u00e8gue d\u00e9pendant, sauf si l\u2019on comprend que son objectif est de ne surtout pas s&rsquo;attacher.<\/p>\n<p>G\u00eane \u00e0 la proximit\u00e9 et la relation vue comme secondaire\u00a0: tels sont les m\u00e9canismes qui r\u00e9sument ce qui se passe affectivement chez les contre-d\u00e9pendants. Dans ces cas-l\u00e0, il n\u2019est pas n\u00e9cessaire pour le leader d\u2019investir \u00e0 outrance la relation mais plut\u00f4t de se centrer sur le pilotage de la t\u00e2che.<\/p>\n<p><strong>Et le leader contre-d\u00e9pendant\u00a0?<\/strong><\/p>\n<p>Le manager contre-d\u00e9pendant, quant \u00e0 lui, \u00ab\u00a0d\u00e9range\u00a0\u00bb parfois l\u2019organisation avec sa mani\u00e8re de vivre l\u2019autorit\u00e9 comme un combat, comme l\u2019illustre ce directeur de magasin qui raconte en se frottant les mains\u00a0: \u00ab\u00a0ils ont d\u00fb venir \u00e0 3 personnes du si\u00e8ge pour me recadrer\u00a0\u00bb. Il lui arrive aussi de projeter sur le collaborateur cette d\u00e9fiance d\u2019un lien constructif, en disant par exemple\u00a0: \u00ab\u00a0Il n\u2019a qu\u2019\u00e0 comprendre\u00a0\u00bb, ou \u00ab\u00a0Il n\u2019est pas \u00e9quip\u00e9 pour comprendre\u00a0\u00bb.<\/p>\n<p>Souvent per\u00e7ue comme de l\u2019arrogance, cette posture haute n\u2019est que la traduction psychologique d\u2019une vision du monde dans laquelle la position de l&rsquo;autre est moins importante. Les leaders contre-d\u00e9pendants peuvent faire peur \u00e0 certains interlocuteurs qui les per\u00e7oivent comme inaccessibles. Il n&rsquo;est pas surprenant que ces profils soient plus souvent \u00e9cart\u00e9s que les autres, \u00e9tant donn\u00e9 qu&rsquo;ils ne s&rsquo;int\u00e8grent pas bien \u00e0 la structure hi\u00e9rarchique de l&rsquo;entreprise.<\/p>\n<p>C\u00f4t\u00e9 comp\u00e9tences, le grand talent des personnes avec ce mod\u00e8le interne est certainement leur m\u00e9fiance \u00ab\u00a0naturelle\u00a0\u00bb de ce qui est dit par l\u2019autre. Cette attitude, qui peut \u00eatre per\u00e7ue comme n\u00e9gative, peut \u00eatre un atout dans de nombreux m\u00e9tiers, notamment ceux de la s\u00e9curit\u00e9.<\/p>\n<p><strong>Followers et leaders inter-d\u00e9pendants<\/strong><\/p>\n<p>Dans la repr\u00e9sentation de l\u2019inter-d\u00e9pendant, l\u2019autorit\u00e9 est un processus d\u2019\u00e9change. L\u2019attachement est dit \u00ab\u00a0s\u00e9curis\u00e9\u00a0\u00bb quand la personne est naturellement confiante dans le cadre des relations d\u2019autorit\u00e9. Pour elle, les autres seront forc\u00e9ment disponibles pour apporter des r\u00e9ponses et de l\u2019aide quand elle en demandera.<\/p>\n<p>Le collaborateur interd\u00e9pendant consid\u00e8re son manager et ses coll\u00e8gues comme des partenaires. \u00ab\u00a0Seul au travail, je n\u2019arriverai s\u00fbrement \u00e0 rien. En cas de blocage, faut pas h\u00e9siter \u00e0 le dire\u00a0: c\u2019est pas mal vu de pas savoir faire quelque chose, de bloquer sur un point de d\u00e9veloppement. C\u2019est toujours bien d\u2019aller voir quelqu\u2019un de plus exp\u00e9riment\u00e9 ou m\u00eame n\u2019importe qui\u00a0; \u00e7a permet de ne pas perdre de temps. Et inversement c\u2019est pareil, quand on sent quelqu\u2019un dans un blocage, on peut l\u2019aider de cette mani\u00e8re. Tout le monde \u00e9coute et restitue. On \u00e9change tout le temps\u00a0\u00bb.<\/p>\n<p>Les personnes interd\u00e9pendantes sont naturellement tourn\u00e9es vers les autres, car elles consid\u00e8rent leur contribution comme une source de richesse pour elles-m\u00eames. Elles sont ouvertes \u00e0 l&rsquo;apprentissage et partagent ouvertement leurs doutes ou leurs craintes, sans crainte d&rsquo;\u00eatre jug\u00e9es.<\/p>\n<p><strong>Cette posture, qui place \u00e0 position \u00e9gale les deux parties de la relation, challenge positivement le manager.<\/strong><\/p>\n<p>Le manager inter-d\u00e9pendant, par son positionnement juste, fait quant \u00e0 lui progresser toute l\u2019organisation. Ni trop proche, ni trop \u00e9loign\u00e9, il accorde aux collaborateurs une consid\u00e9ration et une \u00e9coute sans faille. Il est aussi capable de mettre des limites aux demandes qui lui sont formul\u00e9es, qu&rsquo;elles proviennent de ses collaborateurs, de son sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique ou de ses clients.<\/p>\n<p>Le manager inter-d\u00e9pendant, en tant que soutien et source d&rsquo;autonomie pour ses interlocuteurs, r\u00e9alise in fine la promesse de l&rsquo;autorit\u00e9\u00a0: soutenir pour faire cro\u00eetre.<\/p>\n<p>Cette posture est tr\u00e8s enviable, mais existe-t-elle vraiment\u00a0? Dans les entreprises d&rsquo;aujourd&rsquo;hui, qui est vraiment dans une relation de confiance avec l&rsquo;autorit\u00e9, au point de partager ses sentiments et ses besoins sans crainte\u00a0? Le d\u00e9bat est ouvert.<\/p>\n<p><strong>Quand les mod\u00e8les s\u2019entrechoquent<\/strong><\/p>\n<p>Lorsque les deux parties d&rsquo;une relation manag\u00e9riale partagent les m\u00eames repr\u00e9sentations et les m\u00eames attitudes face \u00e0 l&rsquo;autorit\u00e9, la relation se d\u00e9roule de mani\u00e8re harmonieuse.<\/p>\n<p>En revanche, lorsque le manager (leader) et le collaborateur (follower) adoptent des postures oppos\u00e9es, la relation est source de frustration voire d&rsquo;\u00e9chec pour les deux parties. Par exemple, un follower contre-d\u00e9pendant peut mettre en \u00e9chec un leader d\u00e9pendant. Ce dernier, se sentant incapable de construire une relation de proximit\u00e9 avec un collaborateur qui se retire de plus en plus, se bl\u00e2mera lui-m\u00eame. C&rsquo;est un cercle vicieux (\u00ab\u00a0<a href=\"https:\/\/www.sciencedirect.com\/science\/article\/pii\/S1048984303000079\"><strong>Parental images as a guide to leadership sensemaking\u00a0: An attachment perspective on implicit leadership theories<\/strong><\/a>\u00a0\u00bb, de Tiffany Keller, The Leadership Quarterly, 2003).<\/p>\n<p>L&rsquo;exercice du leadership, en tant que follower ou leader, est une relation d&rsquo;influence qui est influenc\u00e9e par nos croyances. Prendre conscience de ces croyances, en particulier celles qui nous limitent et nous freinent, est essentiel pour pouvoir les d\u00e9passer. Par cons\u00e9quent, il est urgent d\u2019inscrire l\u2019enseignement du followership \u00e0 l\u2019agenda des formations des leaders.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Par Sylvie Deffayet Davrout Nos mod\u00e8les internes d&rsquo;autorit\u00e9, form\u00e9s dans notre enfance, nous influencent dans nos relations avec les leaders. 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