{"id":5777,"date":"2024-01-20T09:00:45","date_gmt":"2024-01-20T09:00:45","guid":{"rendered":"https:\/\/afrikmanagement.com\/?p=5777"},"modified":"2024-01-19T10:02:34","modified_gmt":"2024-01-19T10:02:34","slug":"le-leadership-collectif-repenser-la-fabrique-de-la-decision-dans-un-monde-en-crises","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/2024\/01\/20\/le-leadership-collectif-repenser-la-fabrique-de-la-decision-dans-un-monde-en-crises\/","title":{"rendered":"Le leadership collectif : repenser la fabrique de la d\u00e9cision dans un monde en crises"},"content":{"rendered":"

Par <\/strong>Anne Le Goff<\/strong><\/a>,<\/strong>H\u00e9l\u00e8ne Bernicot<\/a><\/strong><\/p>\n

Le leadership de demain doit se construire gr\u00e2ce \u00e0 une approche collective, gage de qualit\u00e9 et de maturit\u00e9 dans la prise de d\u00e9cision.<\/strong><\/p>\n

Dans un monde o\u00f9 les crises environnementales, soci\u00e9tales, financi\u00e8res, g\u00e9opolitiques et sanitaires se succ\u00e8dent et se superposent, la complexit\u00e9 des processus de prise de d\u00e9cision ne cesse d’augmenter.\u00a0Le\u00a0leadership\u00a0<\/em>devient alors un art de plus en plus complexe<\/strong><\/a>, qu\u2019il nous incombe de repenser.<\/p>\n

La notion de\u00a0leadership<\/em><\/strong><\/a>\u00a0<\/em>peut sembler vague ou impr\u00e9cise. Il s’agit de la capacit\u00e9 d\u2019une personne ou d\u2019un groupe d\u2019individus \u00e0 impulser, inspirer et organiser la mobilisation d\u2019un groupe humain \u00e0 partir d\u2019une vision d\u2019avenir. Cela suppose plusieurs \u00e9tapes\u00a0: \u00eatre \u00e0 l\u2019\u00e9coute de son environnement\u00a0; analyser et anticiper les cons\u00e9quences pr\u00e9visibles d\u2019une d\u00e9cision\u00a0; trancher (la responsabilit\u00e9 la plus sensible du\u00a0leader<\/em>)\u00a0; organiser l\u2019action, en lien avec tout un ensemble de collaborateurs et de parties prenantes (soci\u00e9taires, clients, fournisseurs, partenaires institutionnels)\u00a0; piloter et mesurer le d\u00e9roulement de l\u2019action et les cons\u00e9quences effectives de la d\u00e9cision dans le temps. Il s\u2019agit, en un mot, de g\u00e9rer la complexit\u00e9.<\/p>\n

Dans l’opinion publique, le leadership traditionnel est souvent associ\u00e9 \u00e0 un pouvoir solitaire et vertical. En effet, ce mode de gouvernance est encore largement dominant : une \u00e9tude de Deloitte publi\u00e9e en 2019 a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que seuls 31 % des PDG interrog\u00e9s d\u00e9claraient agir la plupart du temps en \u00e9quipe (\u00ab\u00a0Leading the social enterprise: Reinvent with a human focus<\/strong><\/a>\u00a0\u00bb, Deloitte Global Human Capital Trends, Deloitte Insights). Pourtant, diriger seul, c\u2019est courir le risque de ne pas pouvoir faire face \u00e0 la complexit\u00e9 et \u00e0 la multiplicit\u00e9 des crises actuelles. En effet, une seule personne ne peut pas avoir une vision compl\u00e8te de tous les enjeux. Par cons\u00e9quent, elle est susceptible de prendre des d\u00e9cisions inadapt\u00e9es ou de manquer des opportunit\u00e9s.<\/p>\n

Penser un\u00a0leadership\u00a0<\/em>collectif, c\u2019est aller \u00e0 contre-courant de cette id\u00e9e, en faisant reposer la fabrique de la d\u00e9cision sur des processus coop\u00e9ratifs, proches du terrain et non influenc\u00e9s par des imp\u00e9ratifs de court terme. Pour mettre en \u0153uvre cette approche, il est n\u00e9cessaire de d\u00e9velopper de nouveaux outils et m\u00e9thodes qui permettent d’int\u00e9grer l’ensemble des acteurs impliqu\u00e9s dans le processus d\u00e9cisionnel.<\/p>\n

Les capacit\u00e9s d’\u00e9coute, de dialogue et d’empathie sont souvent associ\u00e9es au f\u00e9minin. Pourtant, dans le monde de la finance, qui est majoritairement masculin, le fait qu’une banque fran\u00e7aise et europ\u00e9enne comme Cr\u00e9dit Mutuel Ark\u00e9a soit dirig\u00e9e par un tandem enti\u00e8rement f\u00e9minin (les auteures de ces lignes, ndlr) est une exception. Cette situation unique soul\u00e8ve souvent la question du \u00ab\u00a0leadership<\/em><\/strong>\u00a0f\u00e9minin<\/strong><\/a>\u00a0\u00bb.<\/p>\n

Toutefois, il est important de se m\u00e9fier des st\u00e9r\u00e9otypes qui r\u00e9duisent les femmes \u00e0 telle ou telle caract\u00e9ristique sp\u00e9cifique. En effet, ces qualit\u00e9s sont n\u00e9cessaires \u00e0 tout\u00a0leader<\/em>\u00a0responsable et devraient \u00eatre valoris\u00e9es chez les hommes \u00e9galement.<\/p>\n

Une telle transformation est n\u00e9cessaire et b\u00e9n\u00e9fique.\u00a0Le\u00a0leadership\u00a0<\/em>collectif,<\/strong><\/a>\u00a0qui se caract\u00e9rise par une \u00e9coute profonde de son environnement, une vision \u00e0 long terme et une valorisation des talents de l\u2019entreprise, se pr\u00e9sente comme un mod\u00e8le moderne, adapt\u00e9 aux enjeux du XXIe si\u00e8cle.<\/p>\n

Maturer la d\u00e9cision collectivement<\/strong><\/p>\n

Avant toute prise de d\u00e9cision strat\u00e9gique, il est essentiel de se poser la question suivante : quelle est notre raison d’\u00eatre ? Cette question est d’autant plus importante qu’elle nous oblige \u00e0 r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 notre responsabilit\u00e9 vis-\u00e0-vis de nos salari\u00e9s.<\/p>\n

Les entreprises sont de plus en plus nombreuses \u00e0 prendre leurs responsabilit\u00e9s dans les grandes transformations soci\u00e9tales et environnementales de notre temps. Cette \u00e9volution r\u00e9pond \u00e0 un besoin croissant de sens de la part de toutes les parties prenantes, notamment des collaborateurs.<\/p>\n

En effet, selon\u00a0le barom\u00e8tre de la responsabilit\u00e9 soci\u00e9tale des entreprises publi\u00e9 par Odoxa – FG2A en mai 2023<\/strong><\/a>, plus de 9 Fran\u00e7ais sur 10 font de la RSE un sujet \u201cimportant\u201d dans l\u2019\u00e9valuation d\u2019une entreprise, voire \u201cprioritaire\u201d pour un tiers d\u2019entre eux. Impliquer autant que possible les collaborateurs et les parties prenantes dans les processus de d\u00e9cision semble ainsi la solution la plus convaincante pour leur permettre d\u2019adh\u00e9rer \u00e0 la mission de l\u2019entreprise.<\/p>\n

Pour \u00eatre efficace, le mod\u00e8le coop\u00e9ratif doit \u00eatre ancr\u00e9 dans la culture d’entreprise. Dans la prise de d\u00e9cision, il est essentiel de \u00ab faire m\u00fbrir \u00bb tous les sc\u00e9narios en co-leadership, c’est-\u00e0-dire de les soumettre \u00e0 des processus qui les feront \u00e9voluer et m\u00fbrir. En revanche, la responsabilit\u00e9 de la d\u00e9cision finale revient aux dirigeants, qui doivent la partager, l’expliquer et surtout l’assumer.<\/p>\n

Ces processus prennent diff\u00e9rentes formes – de la simple consultation informelle \u00e0 un dispositif participatif \u00e0 grande \u00e9chelle. La qualit\u00e9 de ces discussions ne s’acquiert pas naturellement, elle se d\u00e9veloppe par l’apprentissage, l’organisation et la diffusion. Il est donc important de former sp\u00e9cifiquement les collaborateurs aux m\u00e9thodes de facilitation de l’intelligence collective, qui sont de plus en plus d\u00e9velopp\u00e9es par les entreprises.<\/p>\n

Decathlon, par exemple, a adopt\u00e9 cinq piliers de management dont la confiance et le droit d’erreur, afin de responsabiliser les collaborateurs. Cette premi\u00e8re \u00e9tape est indispensable pour toute entreprise qui souhaite associer ses collaborateurs aux d\u00e9cisions strat\u00e9giques.<\/p>\n

Ark\u00e9a a form\u00e9 plus de 300 personnes \u00e0 ces m\u00e9thodes depuis 2018. Les r\u00e9sultats sont d\u00e9j\u00e0 visibles, comme ce fut le cas en 2019 pour la d\u00e9finition de la raison d’\u00eatre du groupe. Des repr\u00e9sentants de salari\u00e9s et de parties prenantes ont \u00e9t\u00e9 sollicit\u00e9s pendant pr\u00e8s de six mois pour travailler sur ce sujet. Ils ont formul\u00e9, s\u00e9lectionn\u00e9 et remont\u00e9 les meilleures id\u00e9es, en tenant compte de leurs m\u00e9tiers, de leurs partenaires, de leurs clients, de leurs r\u00e9alit\u00e9s techniques, r\u00e9glementaires et de terrain. Cela a permis de d\u00e9finir une raison d’\u00eatre qui soit inclusive et partag\u00e9e par tous.<\/p>\n

La raison d’\u00eatre est souvent un premier pas vers le statut d’entreprise \u00e0 mission. Plus de 1000 entreprises ont franchi ce pas, conscientes que ce statut est une opportunit\u00e9 et non une contrainte. En effet, il devient risqu\u00e9 de ne pas s’engager dans une d\u00e9marche de responsabilit\u00e9 sociale et environnementale. Une fois que l’entreprise a acquis le statut d’entreprise \u00e0 mission, cet engagement est inscrit au plus haut niveau strat\u00e9gique. Cela permet d’impliquer l’ensemble des collaborateurs dans la strat\u00e9gie de l’entreprise. Par exemple, depuis qu’Ark\u00e9a a adopt\u00e9 le statut d’entreprise \u00e0 mission, les \u00e9changes entre la direction et les collaborateurs sur la strat\u00e9gie ont augment\u00e9 de mani\u00e8re significative.<\/p>\n

Dans cette dynamique de concertation, il est important de ne pas craindre les opinions divergentes. Au contraire, il faut les encourager, car toutes les propositions m\u00e9ritent d’\u00eatre examin\u00e9es. En effet, les confrontations d’id\u00e9es permettent d’\u00e9viter la pens\u00e9e unique.Pour favoriser les \u00e9changes, il peut \u00eatre judicieux de modifier le mode d’animation des r\u00e9unions. Par exemple, la direction g\u00e9n\u00e9rale pourrait donner son avis en dernier. Cela permettrait de ne pas \u00ab bloquer \u00bb ou inhiber les autres participants.<\/p>\n

Prendre son temps pour en gagner<\/strong><\/p>\n

Dans de tels processus, le temps est un facteur cl\u00e9. M\u00eame si une d\u00e9cision semble \u00e9vidente au d\u00e9part, il est pr\u00e9f\u00e9rable de prendre le temps de la r\u00e9flexion, de la discussion et de la concertation. En effet, la pression du temps peut conduire le dirigeant \u00e0 se contenter d’informations partielles ou \u00e0 prendre des d\u00e9cisions h\u00e2tives qui peuvent s’av\u00e9rer erron\u00e9es. Il est donc important de se donner du temps pour recueillir les avis de toutes les parties prenantes, sans se laisser enfermer dans un planning trop serr\u00e9, ou une pr\u00e9cipitation dangereuse.<\/p>\n

La bonne d\u00e9cision n’est pas celle qui est prise \u00e0 la h\u00e2te. C’est celle qui semble la plus juste au regard des circonstances, de la r\u00e9alit\u00e9 v\u00e9cue par les salari\u00e9s, les clients, les partenaires de l’entreprise et des besoins des territoires dans lesquels elle op\u00e8re. Il faut donc \u00eatre pr\u00eat \u00e0 reconna\u00eetre, le cas \u00e9ch\u00e9ant, qu’une d\u00e9cision n’est pas encore m\u00fbre pour \u00eatre prise. Ce n’est pas facile, car la pression pour agir est forte. Cependant, il est souvent b\u00e9n\u00e9fique de prendre le temps de la r\u00e9flexion afin de recueillir de nouvelles informations et de faire les choix les plus judicieux. L’exp\u00e9rience montre que ce d\u00e9lai de r\u00e9flexion contribue \u00e0 une mise en \u0153uvre plus efficace des d\u00e9cisions.<\/p>\n

Bien s\u00fbr, il est parfois n\u00e9cessaire de faire face \u00e0 l’urgence. Toute entreprise conna\u00eet des moments de crise ou des situations \u00e0 risque, surtout dans les temps troubl\u00e9s que nous traversons. Cependant, cela ne doit pas emp\u00eacher l’\u00e9coute et la mobilisation des salari\u00e9s.<\/p>\n

Un mode de travail qui r\u00e9v\u00e8le les talents<\/strong><\/p>\n

La consultation des parties prenantes de l’entreprise dans les processus de d\u00e9cision peut r\u00e9v\u00e9ler des ressources insoup\u00e7onn\u00e9es. En effet, dans le cadre de grandes d\u00e9cisions strat\u00e9giques, il est indispensable d’\u00e9couter en interne les avis et points de vue de collaborateurs experts afin d’en \u00e9valuer les impacts financiers et extra-financiers. Bien que les avis puissent diverger, il ne faut pas h\u00e9siter \u00e0 choisir une option propos\u00e9e par l’un d’entre eux qui n’aurait pas \u00e9t\u00e9 envisag\u00e9e au d\u00e9part. Renoncer \u00e0 cette option ne renforcerait pas le\u00a0leadership<\/em>, bien au contraire.<\/p>\n

Une culture d\u2019entreprise inclusive (car coop\u00e9rative) permet \u00e0 l’organisation de se d\u00e9velopper pleinement, et de s’\u00e9panouir. Elle passe d\u2019un management \u00ab contr\u00f4lant \u00bb \u00e0 un management participatif, tourn\u00e9 vers l\u2019identification et l\u2019expression de tous les potentiels.<\/p>\n

L’approche collective est ainsi une vision du\u00a0leadership<\/em>\u00a0\u00e9quilibr\u00e9e – sereine, inclusive, engag\u00e9e et enrichissante pour tous. Alors que les crises sont d\u00e9sormais impr\u00e9visibles et multiformes, et que les repr\u00e9sentations sociales sont en constante \u00e9volution, elle permet in fine de poser un nouveau regard sur le mode de gouvernance des entreprises. Une nouvelle gouvernance essentielle pour r\u00e9ussir, notamment, le triptyque\u00a0ESG<\/strong><\/a>\u00a0(\u00ab environmental, social and governance \u00bb en anglais), et atteindre l’objectif d’une empreinte sociale et environnementale positive.<\/p>\n

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Par Anne Le Goff,H\u00e9l\u00e8ne Bernicot Le leadership de demain doit se construire gr\u00e2ce \u00e0 une approche collective, gage de qualit\u00e9 et de maturit\u00e9 dans la prise de d\u00e9cision. Dans un monde o\u00f9 les crises environnementales, soci\u00e9tales, financi\u00e8res, g\u00e9opolitiques et sanitaires se succ\u00e8dent et se superposent, la complexit\u00e9 des processus de prise de d\u00e9cision ne cesse d’augmenter.\u00a0Le\u00a0leadership\u00a0devient alors un art de plus en plus complexe, qu\u2019il nous incombe de repenser. La notion de\u00a0leadership\u00a0peut sembler vague ou impr\u00e9cise. Il s’agit de la capacit\u00e9 d\u2019une personne ou d\u2019un groupe d\u2019individus \u00e0 impulser, inspirer et organiser la mobilisation d\u2019un groupe humain \u00e0 partir d\u2019une […]<\/p>\n","protected":false},"author":5,"featured_media":5778,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[18],"tags":[],"class_list":["post-5777","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-leadership"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5777","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/5"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=5777"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5777\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":5779,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5777\/revisions\/5779"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media\/5778"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=5777"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=5777"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=5777"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}