{"id":5768,"date":"2024-01-19T09:55:55","date_gmt":"2024-01-19T09:55:55","guid":{"rendered":"https:\/\/afrikmanagement.com\/?p=5768"},"modified":"2024-01-19T09:55:55","modified_gmt":"2024-01-19T09:55:55","slug":"face-a-la-contagion-du-chaos-definir-une-nouvelle-grille-daction","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/2024\/01\/19\/face-a-la-contagion-du-chaos-definir-une-nouvelle-grille-daction\/","title":{"rendered":"Face \u00e0 la contagion du chaos : d\u00e9finir une nouvelle grille d\u2019action"},"content":{"rendered":"

N\u00e9e du grand soulagement issu de la chute du mur de Berlin (Le soir du 9 novembre 1989) et de l\u2019effondrement de l\u2019URSS (Le 25 d\u00e9cembre 1991, Mikha\u00efl Gorbatchev annonce sa d\u00e9mission, conduisant le Soviet supr\u00eame \u00e0 d\u00e9clarer la dissolution de l\u2019URSS et la cr\u00e9ation de la CEI le 26 d\u00e9cembre 1991.), la p\u00e9riode de stabilit\u00e9 strat\u00e9gique qui s\u2019ach\u00e8ve actuellement a conduit \u00e0 aborder l\u2019impr\u00e9vu au travers du concept de \u00ab\u00a0crise\u00a0\u00bb.<\/p>\n

Celui-ci emporte de fa\u00e7on implicite l\u2019id\u00e9e qu\u2019une fois l\u2019\u00e9v\u00e8nement perturbateur pass\u00e9<\/strong>, les choses reprennent leur cours normal. Crise financi\u00e8re, crise humanitaire, crise s\u00e9curitaire, cette typologie s\u2019est impos\u00e9e dans tous les domaines en r\u00e9duisant l\u2019horizon du possible au maintien de la stabilit\u00e9 naturelle d\u2019un syst\u00e8me \u00e0 l\u2019\u00e9quilibre.<\/p>\n

Or l\u2019\u00e9volution actuelle du contexte g\u00e9opolitique r\u00e9v\u00e8le les limites de ce cadre conceptuel<\/strong>. L\u2019encha\u00eenement des crises, leur violence croissante et la d\u00e9gradation syst\u00e9mique de l\u2019ordre international rendent caduc l\u2019espoir d\u2019un retour au statu quo ante.<\/p>\n

Les exemples ne manquent pas\u00a0:<\/strong>\u00a0enlisement de la guerre en Ukraine apr\u00e8s plus de 600 jours de combat, chantages nucl\u00e9aires, fragilisation de l\u2019architecture de s\u00e9curit\u00e9 europ\u00e9enne (Derniers exemples\u00a0:<\/strong>\u00a0retrait russe du trait\u00e9 sur les forces conventionnelles en Europe le 7 novembre 2023, conduisant au gel de la participation des autres \u00e9tats, retrait russe du trait\u00e9 d\u2019interdiction compl\u00e8te des essais nucl\u00e9aires le 2 novembre 2023.\u00a0Mais aussi<\/strong>\u00a0: violations du trait\u00e9 de non-prolif\u00e9ration, arr\u00eat des discussions sur la r\u00e9duction des arsenaux strat\u00e9giques new START, d\u00e9nonciation russe et am\u00e9ricaine du trait\u00e9 sur les forces nucl\u00e9aires interm\u00e9diaires (FNI),\u2026), blocage du Conseil de s\u00e9curit\u00e9 de l\u2019ONU depuis 2011, d\u00e9gradation de la s\u00e9curit\u00e9 du continent africain, guerre au Proche-Orient autour du conflit en Isra\u00ebl,\u00a0mouvements migratoires<\/strong><\/a>, d\u00e9sordre climatique,…<\/p>\n

Ce constat met en \u00e9vidence la n\u00e9cessit\u00e9 de d\u00e9finir une nouvelle grille de lecture.\u00a0Plus qu\u2019une simple adaptation it\u00e9rative de nos organisations, une profonde transformation est n\u00e9cessaire\u00a0<\/strong>pour leur permettre d\u2019agir en strat\u00e8ges dans un monde volatile et incertain.<\/p>\n

Repenser le rapport au temps<\/strong><\/p>\n

Le dynamisme de l\u2019innovation,\u00a0le d\u00e9veloppement sans limite de l\u2019activit\u00e9 humaine<\/strong><\/a>\u00a0comme de l\u2019information focalisent notre attention sur l\u2019action du temps pr\u00e9sent avec tous ses biais \u00e9motionnels. Le temps long est surtout vu comme une forme \u00ab\u00a0d\u2019externalit\u00e9 n\u00e9gative\u00a0\u00bb.<\/p>\n

En France, c\u2019est en 2006\u00a0que le commissariat au Plan, mis en place en 1946 par le G\u00e9n\u00e9ral de Gaulle, a \u00e9t\u00e9 supprim\u00e9. Dans le domaine militaire, comme dans celui de l\u2019entreprise, cette tendance de fond s\u2019est traduite par le d\u00e9voiement progressif de la notion de strat\u00e9gie.<\/em><\/strong><\/p>\n

Tout l\u2019enjeu actuel consiste \u00e0 se r\u00e9approprier ce temps long, tout en agissant face \u00e0 la \u00ab\u00a0dictature de l\u2019imm\u00e9diatet\u00e9\u00a0\u00bb. Il s\u2019agit de prendre rapidement des d\u00e9cisions, de bonne qualit\u00e9, orient\u00e9es par une perspective de long terme, en d\u00e9gageant du chaos ambiant les lignes de force qui vont d\u00e9terminer les rapports de force et les futurs \u00e9quilibres.<\/p>\n

Cela revient \u00e0 instituer une forme \u00ab\u00a0d\u2019urgence du temps long\u00a0\u00bb<\/strong>\u00a0: ce n\u2019est pas parce que c\u2019est \u00ab\u00a0pour dans longtemps\u00a0\u00bb qu\u2019il est pertinent de reporter la d\u00e9cision. Cela suppose de se d\u00e9gager \u00e9nergiquement d\u2019un quotidien satur\u00e9 par le court terme pour consacrer de fa\u00e7on volontariste du temps \u00e0 penser, r\u00e9fl\u00e9chir et d\u00e9cider sur les sujets de long terme. Diff\u00e9rer une d\u00e9cision, c\u2019est souvent r\u00e9duire le nombre d\u2019options.<\/p>\n

En ce sens, la lutte contre la \u00ab\u00a0comitologie\u00a0\u00bb devient indispensable\u00a0<\/strong>en ce qu\u2019elle conduit \u00e0 diluer la prise de d\u00e9cision dans le temps et dans le groupe. En pratique, il s\u2019agit d\u2019incorporer une forte pression temporelle sur les choix \u00e0 port\u00e9e strat\u00e9gique de sorte qu\u2019ils commencent \u00e0 porter leurs fruits au plus t\u00f4t, du simple fait qu\u2019ils dressent un cadre de stabilit\u00e9 et de sens dans le chaos du quotidien. Pour y parvenir, il est n\u00e9cessaire de b\u00e2tir des \u00e9quipes pluridisciplinaires capables de dessiner une vision compl\u00e8te, \u00ab\u00a0holographique\u00a0\u00bb d\u2019un sujet en temps contraint.<\/p>\n

Elles permettent d\u2019avancer de fa\u00e7on simultan\u00e9e sur plusieurs axes, l\u00e0 o\u00f9 les organisations traditionnelles, tayloriennes, privil\u00e9gient l\u2019approche s\u00e9quentielle des probl\u00e8mes.\u00a0Cette \u00e9volution m\u00e9thodologique induit pour la cha\u00eene hi\u00e9rarchique un changement profond de culture<\/strong>, notamment pour les responsables qui doivent accepter une forme de l\u00e2cher prise sur le fonctionnement des \u00e9quipes.<\/p>\n

Accepter la complexit\u00e9<\/strong><\/p>\n

Selon le second principe de la thermodynamique, toute transformation d\u2019un syst\u00e8me conduit \u00e0 une augmentation globale d\u2019entropie. Ainsi, l\u2019arriv\u00e9e du num\u00e9rique qui multiplie de fa\u00e7on exponentielle le nombre et la densit\u00e9 des \u00e9changes a fait na\u00eetre une complexit\u00e9 qu\u2019il est illusoire d\u2019esp\u00e9rer contraindre.<\/p>\n

L\u2019\u00e9lu, l\u2019ing\u00e9nieur, le grand patron ou le militaire constatent tous cette prolif\u00e9ration organisationnelle et r\u00e9glementaire (Les normes \u00e9tatiques (loi, ordonnances, d\u00e9crets, arr\u00eat\u00e9s) forment en France un cort\u00e8ge de 44.1 millions de mots. Depuis 2002 le code de l\u2019environnement s\u2019est \u00e9paissi de 653\u00a0%.), qui donne un sentiment d\u2019\u00e9touffement d\u00e9cisionnel.<\/em><\/strong><\/p>\n

D\u00e8s lors, toute d\u00e9marche de \u00ab\u00a0simplification\u00a0\u00bb est devenue un travail de Sisyphe qui accro\u00eet le sentiment de perte de contr\u00f4le.<\/p>\n

Face \u00e0 ce paradoxe apparemment insoluble, il s\u2019agit d\u2019op\u00e9rer une bascule<\/strong>\u00a0: consid\u00e9rer la complexit\u00e9 comme une \u00ab\u00a0donn\u00e9e d\u2019entr\u00e9e\u00a0\u00bb avec laquelle il faut jouer pour trouver des opportunit\u00e9s nouvelles. Comme un hologramme, un probl\u00e8me a une forme diff\u00e9rente selon l\u2019angle avec lequel il est observ\u00e9. D\u00e8s lors, la compr\u00e9hension d\u2019un dossier proc\u00e8de de la multiplicit\u00e9 et de la convergence des points de vue en partant du principe qu\u2019il est impossible qu\u2019un seul acteur seul puisse avoir la vision totale.<\/p>\n

En ce sens, les outils num\u00e9riques actuels portent l\u2019ambition de dompter cette complexit\u00e9 en facilitant le recueil des donn\u00e9es, leur synth\u00e8se ou encore en ouvrant l\u2019acc\u00e8s \u00e0 la simulation des effets des choix possibles. La prise de d\u00e9cision dans un univers complexe proc\u00e8de ainsi de la capacit\u00e9 \u00e0 profiter de la richesse et de la diversit\u00e9 des visions, focalis\u00e9es par la \u00ab\u00a0lentille\u00a0\u00bb des grands objectifs strat\u00e9giques poursuivis.<\/p>\n

Introduire le risque comme donn\u00e9e d\u00e9cisionnelle<\/strong><\/p>\n

Le d\u00e9veloppement de nos soci\u00e9t\u00e9s occidentales a conduit \u00e0 aborder le risque sous l\u2019angle de la pr\u00e9caution, c\u2019est-\u00e0-dire du risque contenu, \u00e9vit\u00e9 par anticipation, gr\u00e2ce notamment au d\u00e9veloppement des normes prudentielles.<\/p>\n

Or pr\u00e9cis\u00e9ment, l\u2019incertitude profonde port\u00e9e par le retour brutal de la conflictualit\u00e9 rend caduque cette ambition de \u00ab\u00a0ma\u00eetrise\u00a0\u00bb du risque.<\/em><\/strong><\/p>\n

\u00c0 force d\u2019avoir rejet\u00e9 le risque hors les murs, nos soci\u00e9t\u00e9s ont perdu cette capacit\u00e9 \u00e0 agir en tenant compte de la possibilit\u00e9 du surgissement de puissants cas non conformes. Le Covid-19 a \u00e9t\u00e9 un bon exemple de prise \u00e0 revers de telles approches purement prudentielles.<\/p>\n

Il faut donc revoir l\u2019int\u00e9gration du risque dans nos sch\u00e9mas d\u00e9cisionnels.<\/p>\n

D\u2019une part pour d\u00e9cider d\u2019en prendre,<\/strong>\u00a0c\u2019est-\u00e0-dire faire des choix non strictement pr\u00e9vus ou encadr\u00e9s. Pour agir dans le chaos, nos organisations doivent avoir \u00ab\u00a0l\u2019ADN du surpassement\u00a0\u00bb. Il s\u2019agit de laisser les acteurs de l\u2019organisation d\u00e9cider sur la base d\u2019une \u00ab\u00a0intention g\u00e9n\u00e9rale\u00a0\u00bb donn\u00e9e par la direction mais sans forc\u00e9ment directives ou ordres pr\u00e9cis, partant du principe que ne rien faire est dans de tels cas pire que d\u2019agir imparfaitement.<\/p>\n

D\u2019autre part,\u00a0<\/strong>il faut r\u00e9introduire le risque en tant que \u00ab\u00a0champ du possible\u00a0\u00bb dans sa dimension de rupture. Il s\u2019agit de passer d\u2019une approche dans laquelle on a couvert, ma\u00eetris\u00e9 ou tout simplement \u00e9vacu\u00e9 par des redondances la possibilit\u00e9 d\u2019un risque \u00e0 une approche dans laquelle, acceptant la possibilit\u00e9 de sa survenue, on met en place une organisation capable d\u2019y faire face.<\/p>\n

Cette approche conduit \u00e0 se r\u00e9approprier les questions de stocks, de standardisation, de frugalit\u00e9 technique, de simplicit\u00e9 tactique qui permettent de conserver une capacit\u00e9 d\u2019action dans le cas o\u00f9 la cha\u00eene de commandement conna\u00eetrait des difficult\u00e9s s\u00e9rieuses.<\/em><\/strong><\/p>\n

C\u2019est par exemple\u00a0<\/strong>le fait d\u2019envisager d\u00e8s le d\u00e9part la perte des communications satellite, de savoir op\u00e9rer malgr\u00e9\u00a0le brouillage des signaux GPS<\/strong><\/a>, de faire face \u00e0 des ruptures importantes d\u2019approvisionnements ou \u00e0 des pertes militaires plus significatives. Le fait de raisonner en abordant syst\u00e9matiquement le \u00ab\u00a0worst case scenario<\/em>\u00a0\u00bb, tout aussi traumatique et p\u00e9nible soit-il, permet d\u2019envisager s\u00e9rieusement les cas de rupture, et de trouver des solutions pragmatiques pour y faire face le cas \u00e9ch\u00e9ant.<\/p>\n

La contagion du chaos, et ce qu\u2019elle emporte d\u2019incertitude et de volatilit\u00e9, incite \u00e0 se r\u00e9approprier les fondamentaux de l\u2019action\u00a0: une conscience aigu\u00eb des enjeux, un regard lucide sur les difficult\u00e9s et une confiance in\u00e9branlable dans la valeur de l\u2019action collective.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

N\u00e9e du grand soulagement issu de la chute du mur de Berlin (Le soir du 9 novembre 1989) et de l\u2019effondrement de l\u2019URSS (Le 25 d\u00e9cembre 1991, Mikha\u00efl Gorbatchev annonce sa d\u00e9mission, conduisant le Soviet supr\u00eame \u00e0 d\u00e9clarer la dissolution de l\u2019URSS et la cr\u00e9ation de la CEI le 26 d\u00e9cembre 1991.), la p\u00e9riode de stabilit\u00e9 strat\u00e9gique qui s\u2019ach\u00e8ve actuellement a conduit \u00e0 aborder l\u2019impr\u00e9vu au travers du concept de \u00ab\u00a0crise\u00a0\u00bb. Celui-ci emporte de fa\u00e7on implicite l\u2019id\u00e9e qu\u2019une fois l\u2019\u00e9v\u00e8nement perturbateur pass\u00e9, les choses reprennent leur cours normal. Crise financi\u00e8re, crise humanitaire, crise s\u00e9curitaire, cette typologie s\u2019est impos\u00e9e dans tous […]<\/p>\n","protected":false},"author":5,"featured_media":5769,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[37],"tags":[],"class_list":["post-5768","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-innovation"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5768","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/5"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=5768"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5768\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":5770,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5768\/revisions\/5770"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media\/5769"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=5768"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=5768"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=5768"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}