Lars Rebien S\u00f8rensen, P-DG de Novo Nordisk, \u00e9lu meilleur P-DG de l\u2019ann\u00e9e, explique pourquoi il ne croit pas dans la diversification, pourquoi une r\u00e9mun\u00e9ration excessive nuit \u00e0 la capacit\u00e9 de diriger d\u2019un P-DG, et pourquoi la responsabilit\u00e9 sociale d\u2019entreprise sera payante \u00e0 long terme.<\/b><\/p>\n
DEMANDEZ AUX P-DG<\/b>\u00a0pourquoi leurs entreprises connaissent un tel succ\u00e8s, et ils attribueront g\u00e9n\u00e9ralement cette r\u00e9ussite \u00e0 une brillante strat\u00e9gie ex\u00e9cut\u00e9e de mani\u00e8re intraitable et m\u00e9thodique. Mais si vous demandez \u00e0 Lars Rebien S\u00f8rensen, de Novo Nordisk, quelles forces l\u2019ont propuls\u00e9 au sommet du classement 2015 des meilleurs P-DG du monde \u00e9tabli par HBR, il \u00e9voque quelque chose de tr\u00e8s diff\u00e9rent : la chance. Bas\u00e9e \u00e0 Copenhague, Novo Nordisk a \u00e9t\u00e9 fond\u00e9e en 1920 pour produire de l\u2019insuline, un m\u00e9dicament qui venait d\u2019\u00eatre d\u00e9couvert. Depuis, la demande d\u2019antidiab\u00e9tiques a explos\u00e9. Aujourd\u2019hui, pr\u00e8s de 400 millions de personnes souffrent du diab\u00e8te. L\u2019entreprise contr\u00f4le actuellement pr\u00e8s de la moiti\u00e9 du march\u00e9 des produits \u00e0 base d\u2019insuline, qui se classent directement en deuxi\u00e8me position derri\u00e8re les m\u00e9dicaments anticanc\u00e9reux dans la cat\u00e9gorie des produits pharmaceutiques connaissant la croissance la plus rapide. L\u2019entreprise s\u2019est \u00e9galement fait une place sur le march\u00e9 des hormones de croissance, des traitements hormonaux substitutifs et des traitements de l\u2019h\u00e9mophilie.<\/span><\/p>\n Lors d\u2019une conversation couvrant un large \u00e9ventail de questions avec le r\u00e9dacteur en chef de Harvard Business Review, Adi Ignatius, et le journaliste Daniel McGinn, Lars Rebien S\u00f8rensen a d\u00e9crit son approche particuli\u00e8rement modeste du leadership \u2013 une approche qui serait consid\u00e9r\u00e9e comme atypique aux Etats-Unis, mais pas n\u00e9cessairement dans les pays scandinaves.<\/span><\/p>\n HBR: Votre entreprise est-elle trop tributaire du traitement d\u2019une seule maladie ?<\/b> HBR: Avez-vous jamais envisag\u00e9 de vous diversifier dans des secteurs adjacents ?<\/b> HBR: Qu\u2019adviendra-t-il de votre entreprise si l\u2019on parvient \u00e0 gu\u00e9rir le diab\u00e8te ?<\/b> HBR: Vous commercialisez un m\u00e9dicament vital \u00e0 des prix diff\u00e9rents selon les pays. Comment g\u00e9rez-vous cela ?<\/b> HBR: Votre strat\u00e9gie consistant \u00e0 commercialiser \u00e0 la fois des m\u00e9dicaments g\u00e9n\u00e9riques et des produits tr\u00e8s diff\u00e9renci\u00e9s est inhabituelle.<\/b> HBR: Pourquoi mesurez-vous les r\u00e9sultats au moyen d\u2019une triple approche ?<\/b> HBR:<\/b>\u00a0<\/span>Comment les probl\u00e8mes sociaux et environnementaux deviennent-ils des probl\u00e8mes financiers au fil du temps ?<\/b> HBR: Certains consid\u00e8rent qu\u2019il est impossible de mesurer la responsabilit\u00e9 sociale d\u2019entreprise et que c\u2019est une erreur que d\u2019essayer de quantifier de tels comportements.<\/b> HBR: Pourquoi ne voit-on pas plus d\u2019entreprises adopter une gestion \u00e0 long terme ?<\/b> HBR: Recommanderiez-vous \u00e0 d\u2019autres P-DG d\u2019ignorer ces pressions de court terme ?<\/b> HBR: Comment votre style de leadership a-t-il \u00e9volu\u00e9 au cours des 15 ann\u00e9es pass\u00e9es \u00e0 votre poste de P-DG ?<\/b> HBR: Qu\u2019est-ce qui fait un grand dirigeant ?<\/b> HBR: Comment d\u00e9cririez-vous votre style de leadership ?<\/b> HBR: Les P-DG scandinaves sont bien moins r\u00e9mun\u00e9r\u00e9s que les P-DG am\u00e9ricains. Cela a-t-il une influence sur votre style de direction ?<\/b> HBR: Est-il plus simple de diriger une entreprise quand l\u2019\u00e9cart de salaire entre le P-DG et les employ\u00e9s est moins important ?<\/b> HBR:<\/b>\u00a0<\/span>Comment faites-vous pour que vos employ\u00e9s restent motiv\u00e9s ?<\/b> HBR:<\/b>\u00a0<\/span>La plupart des entreprises ne sauvent pas des vies. Comment font-elles pour motiver leurs employ\u00e9s ?<\/b> HBR:<\/b>\u00a0<\/span>Quelles le\u00e7ons les autres entreprises peuvent-elles tirer de votre strat\u00e9gie d\u2019innovation?<\/b> HBR:<\/b>\u00a0<\/span>Avez-vous d\u2019autres le\u00e7ons \u00e0 partager ?<\/b> <\/p>\n
\n<\/span>Lars Rebien S\u00f8rensen :<\/b>
\n<\/span>Des personnes de l\u2019ext\u00e9rieur viennent parfois nous voir et nous disent : \u00ab Vos revenus d\u00e9pendent \u00e0 80 % du traitement du diab\u00e8te : vous devriez vous diversifier. \u00bb Mais j\u2019ai toujours consid\u00e9r\u00e9 qu\u2019il valait mieux s\u2019attaquer \u00e0 ce que l\u2019on conna\u00eet, faire ce que l\u2019on sait bien faire. Nous avons test\u00e9 de nombreuses strat\u00e9gies de diversification par le pass\u00e9, mais elles se sont sold\u00e9es par des \u00e9checs en raison de l\u2019incertitude scientifique et commerciale inh\u00e9rente \u00e0 notre secteur d\u2019activit\u00e9 et de notre propre na\u00efvet\u00e9. Notre d\u00e9veloppement a \u00e9t\u00e9 totalement organique.<\/span><\/p>\n
\n<\/span>Lars Rebien S\u00f8rensen :<\/b>\u00a0Depuis que j\u2019ai rejoint l\u2019entreprise, il y a 33 ans, j\u2019ai pris part \u00e0 certaines des erreurs les plus stupides que nous ayons pu faire. L\u2019une des pires fut d\u2019essayer de p\u00e9n\u00e9trer le march\u00e9 de la surveillance glyc\u00e9mique. Tout le monde disait : \u00ab C\u2019est logique. Vous \u00eates sp\u00e9cialis\u00e9s dans le diab\u00e8te. Vous devriez vous mettre \u00e0 la surveillance glyc\u00e9mique pour offrir \u00e0 votre client\u00e8le une gamme de produits plus large. \u00bb Mais la technologie associ\u00e9e \u00e0 la surveillance glyc\u00e9mique est diff\u00e9rente. Le cadre r\u00e9glementaire est diff\u00e9rent. Les ventes et la distribution sont diff\u00e9rentes. Nous n\u2019aurions jamais pu r\u00e9ussir. Je pourrais citer un grand nombre d\u2019exemples similaires. C\u2019est pourquoi, depuis 20 ans, nous nous sp\u00e9cialisons dans le domaine que nous ma\u00eetrisons vraiment.<\/span><\/p>\n
\n<\/span>Lars Rebien S\u00f8rensen :<\/b>\u00a0Apr\u00e8s mon arriv\u00e9e au poste de P-DG en 2000, j\u2019avais pr\u00e9dit que l\u2019on gu\u00e9rirait le diab\u00e8te en l\u2019espace de 15 ans. Cela nous demandera encore 15 ans. Mais c\u2019est l\u2019objectif ultime. Je dis \u00e0 mes employ\u00e9s : \u00ab Si nous parvenons \u00e0 gu\u00e9rir le diab\u00e8te et que nous perdons une large part de notre activit\u00e9, nous pourrons en \u00eatre fiers, et vous n\u2019aurez aucun mal \u00e0 retrouver du travail. Nous aurons \u0153uvr\u00e9 \u00e0 la r\u00e9alisation du plus grand service social que toute entreprise pharmaceutique puisse fournir, ce serait l\u00e0 quelque chose de ph\u00e9nom\u00e9nal. \u00bb<\/span><\/p>\n
\n<\/span>Lars Rebien S\u00f8rensen<\/b>: Quand j\u2019ai repris les r\u00eanes de la soci\u00e9t\u00e9, l\u2019industrie pharmaceutique traversait une crise de relations publiques majeure en Afrique du Sud en raison de la tarification des m\u00e9dicaments contre le VIH\/sida. Nous ne vendions pas ces m\u00e9dicaments, mais ce probl\u00e8me m\u2019a amen\u00e9 \u00e0 me poser la question suivante : \u00ab Et si le conflit avait port\u00e9 sur les antidiab\u00e9tiques ? Comment aurions-nous r\u00e9agi ? \u00bb L\u2019une de nos r\u00e9ponses fut de fonder une organisation \u00e0 but non lucratif ind\u00e9pendante, la Fondation mondiale du diab\u00e8te. Son objectif est de d\u00e9velopper les comp\u00e9tences dans les pays o\u00f9 le diab\u00e8te est mal trait\u00e9. Nous pr\u00e9levons une part des recettes sur la vente de chaque ampoule d\u2019insuline et la reversons \u00e0 la fondation. La fondation octroie des subventions en Asie de l\u2019Est, dans certains pays d\u2019Am\u00e9rique latine et en Afrique. Depuis sa cr\u00e9ation, les critiques des ONG \u00e0 notre encontre ont compl\u00e8tement cess\u00e9.<\/span><\/p>\n
\n<\/span>Lars Rebien S\u00f8rensen<\/b>: Les consultants vous diront que les entreprises ne devraient pas faire \u00e7a \u2013 que cette strat\u00e9gie ne fonctionne pas. Mais elle est le garant de notre r\u00e9putation. C\u2019est dans notre int\u00e9r\u00eat de disposer de produits g\u00e9n\u00e9riques et d\u2019insuline d\u2019origine humaine de grande qualit\u00e9, pour les pays et les populations qui n\u2019ont pas les moyens d\u2019acheter les produits \u00e9labor\u00e9s que les patients plus riches d\u00e9sirent.<\/span><\/p>\n
\n<\/span>Lars Rebien S\u00f8rensen<\/b>: Notre philosophie est que la responsabilit\u00e9 sociale d\u2019entreprise n\u2019est rien d\u2019autre que la maximisation de la valeur de votre entreprise dans le temps, car, \u00e0 long terme, les probl\u00e8mes sociaux et environnementaux deviennent des probl\u00e8mes financiers. Il n\u2019y a vraiment rien de magique l\u00e0-dedans. Et Novo Nordisk est en partie d\u00e9tenue par une fondation danoise qui nous oblige \u00e0 maximiser la valeur de l\u2019entreprise \u00e0 long terme.<\/span><\/p>\n
\n<\/span>Lars Rebien S\u00f8rensen<\/b>: Si nous continuons \u00e0 polluer, des r\u00e9glementations plus strictes seront impos\u00e9es et le co\u00fbt de la consommation \u00e9nerg\u00e9tique sera plus \u00e9lev\u00e9. La m\u00eame chose s\u2019applique sur le plan social. Si nous ne traitons pas bien nos employ\u00e9s, si nous ne nous comportons pas en entreprises socialement responsables dans nos communaut\u00e9s locales, et si nous ne proposons pas de produits \u00e0 bas prix aux pays les plus pauvres, les gouvernements nous imposeront des r\u00e9glementations qui, en d\u00e9finitive, s\u2019av\u00e9reront tr\u00e8s co\u00fbteuses.<\/span><\/p>\n
\n<\/span>Lars Rebien S\u00f8rensen<\/b>: Le public est divis\u00e9 sur la question. Certains essaient de progresser dans ce sens, et des chercheurs dont les travaux s\u2019av\u00e8rent tr\u00e8s utiles \u2013 comme Michael Porter avec son id\u00e9e de valeur partag\u00e9e \u2013 essaient de d\u00e9velopper des mesures et de les rendre plus cr\u00e9dibles.<\/span><\/p>\n
\n<\/span>Lars Rebien S\u00f8rensen<\/b>: Elles ressentent la pression des actionnaires en faveur d\u2019une cr\u00e9ation de valeur \u00e0 court terme, au lieu de renforcer la durabilit\u00e9 \u00e0 long terme de l\u2019entreprise. Les actionnaires peuvent d\u00e9placer leurs capitaux en un claquement de doigts, alors que dans le domaine de la recherche pharmaceutique, il faut parfois plus de 20 ans pour d\u00e9velopper un nouveau produit.<\/span><\/p>\n
\n<\/span>Lars Rebien S\u00f8rensen<\/b>: Un P-DG am\u00e9ricain ne peut ignorer ses responsabilit\u00e9s vis-\u00e0-vis des actionnaires. Il peut dire : \u00ab Je vais augmenter la valeur pour les actionnaires dans un d\u00e9lai de 15 ans. Je vous demande de patienter, les temps seront un peu durs les premi\u00e8res ann\u00e9es. \u00bb Mais \u00e0 moins que les actionnaires ne d\u00e9tiennent un bloc de contr\u00f4le et qu\u2019il les persuade qu\u2019ils seront plus riches dans 15 ans s\u2019ils ne vendent pas leurs actions maintenant, quelqu\u2019un se pr\u00e9sentera avec une offre int\u00e9ressante pour racheter l\u2019entreprise, parce que ses r\u00e9sultats ne sont pas \u00e0 la hauteur. La seule mani\u00e8re de changer cela, si la soci\u00e9t\u00e9 veut effectivement y rem\u00e9dier, est que les fonds de pension g\u00e8rent diff\u00e9remment leurs placements.<\/span><\/p>\n
\n<\/span>Lars Rebien S\u00f8rensen<\/b>: J\u2019ai toujours travaill\u00e9 du c\u00f4t\u00e9 op\u00e9rationnel, j\u2019ai donc d\u00fb modifier mon point de vue sur la nature de mon travail \u2013 \u00eatre moins op\u00e9rationnel et m\u2019impliquer davantage dans la d\u00e9finition de la direction que doit suivre l\u2019entreprise. J\u2019ai d\u00fb m\u2019attacher davantage \u00e0 donner le ton, \u00e0 d\u00e9finir les valeurs et \u00e0 communiquer personnellement avec nos employ\u00e9s et actionnaires. C\u2019\u00e9tait une v\u00e9ritable transition pour moi, car je me sentais plus \u00e0 l\u2019aise dans l\u2019ex\u00e9cution des activit\u00e9s, vendre, fabriquer. Derni\u00e8rement, je me suis davantage impliqu\u00e9 dans l\u2019aspect recherche, car je dois orienter les ressources. C\u2019est l\u2019aspect le plus passionnant \u2013 la science. M\u00eame si je ne suis pas scientifique, j\u2019ai quelques connaissances en biologie, et nos chercheurs se sont montr\u00e9s patients avec moi \u2013 ils m\u2019ont beaucoup appris au fil des ans.<\/span><\/p>\n
\n<\/span>Lars Rebien S\u00f8rensen<\/b>: Tout d\u00e9pend du contexte. De la nature de l\u2019entreprise, de son histoire, de ses ambitions, de ses ressources financi\u00e8res, de ses autres ressources et du contexte social.<\/span><\/p>\n
\n<\/span>Lars Rebien S\u00f8rensen<\/b>: J\u2019ai un style de leadership scandinave, ax\u00e9 sur la recherche d\u2019un consensus. Ce principe est ancr\u00e9 dans nos proc\u00e9dures manag\u00e9riales. J\u2019ai l\u2019obligation de parvenir \u00e0 un consensus avec mes coll\u00e8gues pour toutes les d\u00e9cisions, et si nous n\u2019y arrivons pas, les objections doivent \u00eatre pr\u00e9sent\u00e9es au conseil d\u2019administration. Cependant, j\u2019ai pass\u00e9 six ans aux Etats-Unis plus t\u00f4t dans ma carri\u00e8re, et cela m\u2019a consid\u00e9rablement influenc\u00e9. Je suis l\u00e9g\u00e8rement plus agressif que le dirigeant scandinave classique.<\/span><\/p>\n
\n<\/span>Lars Rebien S\u00f8rensen<\/b>: J\u2019ai vu dans la liste des meilleurs P-DG publi\u00e9e l\u2019ann\u00e9e derni\u00e8re par Harvard Business Review que j\u2019\u00e9tais l\u2019un des moins bien pay\u00e9s. Ma r\u00e9mun\u00e9ration traduit la volont\u00e9 de notre entreprise d\u2019assurer une coh\u00e9sion interne. Quand nous prenons des d\u00e9cisions, les employ\u00e9s doivent faire partie int\u00e9grante du processus et savoir qu\u2019ils ne sont pas l\u00e0 uniquement pour me remplir les poches. Et m\u00eame si je suis l\u2019une des personnes les moins bien pay\u00e9es de votre classement, je gagne plus en un an qu\u2019un col bleu en toute une vie.<\/span><\/p>\n
\n<\/span>Lars Rebien S\u00f8rensen<\/b>: Oui. D\u2019autres \u00e9l\u00e9ments peuvent aussi \u00e9loigner les cadres dirigeants des employ\u00e9s, par exemple l\u2019utilisation de jets priv\u00e9s. Chez Novo Nordisk, cela ne se fait pas, m\u00eame si nous sommes une grande entreprise. Cela reviendrait \u00e0 envoyer \u00e0 mes subalternes le message que mon temps est plus pr\u00e9cieux que le leur. Vous pourriez affirmer que, d\u2019une certaine mani\u00e8re, c\u2019est le cas, mais sur le plan philosophique, cela cr\u00e9e un foss\u00e9 entre nous. Je n\u2019aime pas trop cette id\u00e9e.<\/span><\/p>\n
\n<\/span>Lars Rebien S\u00f8rensen<\/b>: Les gens aiment faire des choses passionnantes. Ils aiment participer \u00e0 cette aventure, dans laquelle nous sauvons des vies. Alors nous faisons venir des patients, pour qu\u2019ils rencontrent nos employ\u00e9s. Nous mettons en lumi\u00e8re les am\u00e9liorations que nous apportons dans la vie des gens. Sans nos m\u00e9dicaments, 24 millions de personnes souffriraient. Il n\u2019y a rien de plus motivant que d\u2019aller travailler pour sauver des vies.<\/span><\/p>\n
\n<\/span>Lars Rebien S\u00f8rensen<\/b>: C\u2019est beaucoup plus difficile. J\u2019ai \u00e9norm\u00e9ment de respect pour les gens qui produisent de l\u2019acier ou fabriquent des matelas, ou n\u2019importe quoi d\u2019autre. Comment diable r\u00e9ussissent-ils \u00e0 maintenir la motivation de leurs employ\u00e9s \u00e0 un tr\u00e8s haut niveau ? C\u2019est beaucoup plus difficile.<\/span><\/p>\n
\n<\/span>Lars Rebien S\u00f8rensen<\/b>: Vous devez \u00eatre totalement honn\u00eate dans la r\u00e9ponse que vous donnez \u00e0 trois questions : \u00ab Quelles sont nos forces, quelles sont nos capacit\u00e9s, et quels risques sommes-nous pr\u00eats \u00e0 prendre ? \u00bb Et \u00e0 partir de vos r\u00e9ponses, voyez si vous pouvez cr\u00e9er une vision ambitieuse sans pour autant \u00eatre inaccessible. Cela demande une compr\u00e9hension approfondie du secteur et du march\u00e9 que vous voulez desservir.<\/span><\/p>\n
\n<\/span>Lars Rebien S\u00f8rensen<\/b>: J\u2019aurais d\u00fb dire d\u00e8s le d\u00e9but que je n\u2019aimais pas cette notion de \u00ab meilleur P-DG du monde \u00bb. C\u2019est un point de vue typiquement am\u00e9ricain que de starifier des individus. Je dirais que je dirige une \u00e9quipe qui, collectivement, cr\u00e9e l\u2019une des entreprises les plus performantes au monde. Ce n\u2019est pas la m\u00eame chose que d\u2019\u00eatre le meilleur P-DG du monde \u2013 c\u2019est une diff\u00e9rence de taille, en particulier dans un secteur caract\u00e9ris\u00e9 par des \u00e9ch\u00e9ances \u00e0 20 ou 25 ans. Vous h\u00e9ritez de la situation que votre pr\u00e9d\u00e9cesseur vous a laiss\u00e9e. Vous pouvez \u00eatre le meilleur P-DG du monde, mais h\u00e9riter d\u2019une mauvaise affaire. Ou bien votre pr\u00e9d\u00e9cesseur a pu passer quinze ans \u00e0 am\u00e9liorer l\u2019entreprise, et quand vous prenez la rel\u00e8ve, c\u2019est vous qui \u00eates port\u00e9 en h\u00e9ros.<\/span><\/p>\n