Les dirigeants qui se distinguent favorablement selon quatre principes moraux affichent de meilleurs r\u00e9sultats financiers que les autres.<\/b><\/p>\n
Lorsque nous entendons parler de dirigeants sans \u00e9thique et dont les carri\u00e8res et les entreprises volent en \u00e9clats, nous ne sommes malheureusement gu\u00e8re surpris. L\u2019arrogance et l\u2019avidit\u00e9 affligent les \u00eatres au point qu\u2019ils finissent par perdre la puissance et la richesse qu\u2019ils ont convoit\u00e9es avec tant d\u2019ardeur. Mais le contraire est-il \u00e9galement vrai ? Les dirigeants scrupuleux et leurs entreprises se distinguent-ils par des r\u00e9sultats particuli\u00e8rement bons ?<\/span><\/p>\n D\u2019apr\u00e8s une \u00e9tude r\u00e9cente de KRW International, un cabinet de conseil en leadership bas\u00e9 \u00e0 Minneapolis, aux Etats-Unis, la r\u00e9ponse est oui. Les chercheurs ont constat\u00e9 que les dirigeants dont la personnalit\u00e9 avait \u00e9t\u00e9 bien not\u00e9e par les employ\u00e9s, obtenaient une rentabilit\u00e9 des actifs moyenne de 9,35 % sur deux ans, c\u2019est-\u00e0-dire pr\u00e8s de cinq fois celle obtenue par les dirigeants mal not\u00e9s, qui parviennent \u00e0 peine \u00e0 1,93 %.<\/span><\/p>\n Quatre principes moraux universels<\/b><\/p>\n La personnalit\u00e9 a une dimension subjective qui a priori se pr\u00eate mal \u00e0 la quantification. Pour la mesurer, Fred Kiel, cofondateur de KRW, et ses coll\u00e8gues, ont commenc\u00e9 par passer en revue l\u2019inventaire classique propos\u00e9 par l\u2019anthropologue Donald Brown, qui a recens\u00e9 environ cinq cents comportements et caract\u00e9ristiques reconnus, pr\u00e9sents dans toutes les soci\u00e9t\u00e9s humaines. En s\u2019appuyant sur cette liste, l\u2019\u00e9quipe de travail a identifi\u00e9 quatre principes moraux universels : l\u2019int\u00e9grit\u00e9, la responsabilit\u00e9, la cl\u00e9mence et la compassion. Elle a ensuite adress\u00e9 des sondages aux employ\u00e9s de 84 entreprises et organismes \u00e0 but non lucratif aux Etats-Unis, en les interrogeant, entre autres choses et de fa\u00e7on anonyme, sur la fa\u00e7on dont leurs dirigeants et leurs \u00e9quipes incarnaient ces quatre principes. L\u2019\u00e9quipe s\u2019est \u00e9galement entretenue avec une grande partie de ces cadres et a analys\u00e9 les r\u00e9sultats financiers des entreprises. En l\u2019absence de r\u00e9sultats financiers, les scores des dirigeants n\u2019ont pas \u00e9t\u00e9 pris en compte.<\/span><\/p>\n LES NOTES DONN\u00c9ES AUX DIRIGEANTS<\/b><\/p>\n Les employ\u00e9s ont \u00e9valu\u00e9 leurs dirigeants sur la base de quatre traits essentiels. L\u2019\u00e9chelle des notes est sur 100 : 50 signifie que le dirigeant pr\u00e9sente cette caract\u00e9ristique \u00ab environ la moiti\u00e9 du temps \u00bb, et 100 \u00e9quivaut \u00e0 \u00ab toujours \u00bb. L\u2019\u00e9cart entre les mieux not\u00e9s (surnomm\u00e9s les \u00ab vertueux \u00bb) et les moins bien not\u00e9s (les \u00ab \u00e9gocentriques \u00bb) se manifeste \u00e0 tous les niveaux.<\/span><\/p>\n Les \u00ab vertueux \u00bb d\u00e9fendent toujours ce qui est juste<\/b><\/p>\n A une extr\u00e9mit\u00e9 du spectre, on trouve dix dirigeants que Kiel surnomme les \u00ab vertueux \u00bb : leurs employ\u00e9s leur ont attribu\u00e9, ainsi qu\u2019\u00e0 leur \u00e9quipe de direction, une bonne note dans chacun des quatre principes. Selon eux, ces dirigeants font souvent preuve d\u2019une forte personnalit\u00e9, en d\u00e9fendant, par exemple, ce qui est juste, en se montrant soucieux de l\u2019int\u00e9r\u00eat commun, en ne se focalisant par sur les erreurs (les leurs comme celles des autres), et en manifestant de l\u2019empathie. A titre d\u2019exemple, on peut notamment citer Dale Larson, qui a h\u00e9rit\u00e9 \u00e0 la mort de son p\u00e8re d\u2019une entreprise familiale de doubles portes, qui est pass\u00e9e en quelques d\u00e9cennies de 30 employ\u00e9s \u00e0 plus de 1 500, et a conquis 55 % du march\u00e9 ; Sally Jewell, l\u2019ex-directrice g\u00e9n\u00e9rale de REI, la plus importante cha\u00eene d\u2019\u00e9quipements d\u2019ext\u00e9rieur aux Etats-Unis ; ou encore Charles Sorenson, un chirurgien qui a int\u00e9gr\u00e9 la direction d\u2019Intermountain Healthcare au d\u00e9but de son expansion, et qui a fini par en prendre la t\u00eate.<\/span><\/p>\n L\u2019ID\u00c9E EN PRATIQUE<\/b><\/p>\n Charles Sorenson, P-DG d\u2019Intermountain Healthcare, est l\u2019un des dirigeants les mieux not\u00e9s de l\u2019\u00e9tude des personnalit\u00e9s orchestr\u00e9e par KRW International. Il a confi\u00e9 \u00e0 HBR ce qu\u2019il a appris des r\u00e9sultats. En voici quelques extraits.<\/b><\/p>\n Pensez-vous que les principes mesur\u00e9s par KRW \u2013 l\u2019int\u00e9grit\u00e9, la responsabilit\u00e9, la cl\u00e9mence et la compassion \u2013 sont les bons ?<\/b><\/p>\n J\u2019en ajouterais deux. L\u2019un est la recherche de l\u2019excellence. C\u2019est toutefois en partie inclus dans la d\u00e9finition de la responsabilit\u00e9, en tant que volont\u00e9 de faire du monde un endroit meilleur. C\u2019est particuli\u00e8rement important dans le secteur de la sant\u00e9. L\u2019autre est le courage d\u2019agir comme il se doit, quand bien m\u00eame cela serait difficile ou douloureux. Pour faire \u00e9voluer un domaine aussi \u00e9tabli que celui de la sant\u00e9, il ne faut pas avoir peur de prendre des risques.<\/span><\/p>\n Comment avez-vous mis en place les feed-back ?<\/b><\/p>\n Nous avons effectu\u00e9 quelques changements en mati\u00e8re de leadership : nous avons nomm\u00e9 des personnes qui incarnent ces valeurs. En m\u00e9decine et en chirurgie, la plupart d\u2019entre nous ne se souviennent que des cinq derniers \u00e9pisodes de soins et, pour le reste, font des extrapolations erron\u00e9es. Il est donc important d\u2019avoir une mesure objective de notre culture et de nos comportements.<\/span><\/p>\n Qu\u2019est-ce qui vous a le plus surpris dans les r\u00e9ponses ?<\/b><\/p>\n Nous devons nous am\u00e9liorer\u2026 mais cela peut aller. Je me m\u00e9fie toujours lorsqu\u2019un bulletin scolaire est trop bon. Quelqu\u2019un a \u00e9crit qu\u2019il est parfois risqu\u00e9 d\u2019exprimer un d\u00e9saccord avec la direction. Or nous avons fait des progr\u00e8s dans ce domaine\u2026 Cette remarque m\u2019a donc un peu d\u00e9\u00e7u. Je me souviens \u00e9galement d\u2019un commentaire \u00e0 propos d\u2019attitudes conservatrices vis-\u00e0-vis des femmes : j\u2019en ai \u00e9t\u00e9 bless\u00e9. De nombreuses femmes formidables occupent des postes de haut rang.<\/span><\/p>\n Lire plus<\/span><\/p>\n Les \u00ab \u00e9gocentriques \u00bb d\u00e9forment la v\u00e9rit\u00e9<\/b><\/p>\n A l\u2019autre extr\u00e9mit\u00e9 du spectre, les dix mauvais \u00e9l\u00e8ves, que Kiel surnomme les \u00ab\u00e9gocentriques \u00bb, sont souvent d\u00e9peints comme des personnes qui d\u00e9forment la v\u00e9rit\u00e9 pour servir leur int\u00e9r\u00eat personnel et qui se soucient principalement d\u2019eux-m\u00eames et de leur propre s\u00e9curit\u00e9 financi\u00e8re, ind\u00e9pendamment des cons\u00e9quences pour autrui. Ce groupe compte, entre autres, le directeur g\u00e9n\u00e9ral d\u2019un fabricant de haute technologie cot\u00e9 en Bourse, le directeur d\u2019une ONG mondiale et un entrepreneur qui dirige une soci\u00e9t\u00e9 de services (l\u2019anonymat de chaque participant \u00e0 l\u2019\u00e9tude a \u00e9t\u00e9 garanti d\u00e8s le d\u00e9part, seul un tiers d\u2019entre eux ont accept\u00e9, ult\u00e9rieurement, de voir leur nom diffus\u00e9). Selon les employ\u00e9s, les dirigeants \u00e9gocentriques ont dit la v\u00e9rit\u00e9 \u00ab \u00e0 peine plus de la moiti\u00e9 du temps \u00bb, ils sont r\u00e9put\u00e9s pour ne pas tenir leurs promesses, ils rejettent souvent la faute sur autrui, ont fr\u00e9quemment sanctionn\u00e9 des personnes pourtant bien intentionn\u00e9es pour avoir commis des erreurs et sont particuli\u00e8rement peu attentifs aux autres.<\/span><\/p>\n Les moins biens not\u00e9s sont souvent dans le d\u00e9ni<\/b><\/p>\n Les dirigeants devant travailler sur leur personnalit\u00e9 en sont-ils conscients ? Dans la plupart des cas, non. Ils ont tendance \u00e0 se faire des id\u00e9es. Quand il leur a \u00e9t\u00e9 demand\u00e9 de s\u2019\u00e9valuer sur la base des quatre principes moraux (l\u2019int\u00e9grit\u00e9, la responsabilit\u00e9, la cl\u00e9mence et la compassion), les \u00e9gocentriques se sont attribu\u00e9 des notes bien plus \u00e9lev\u00e9es que celles donn\u00e9es par leurs employ\u00e9s (alors que les dirigeants bien not\u00e9s se sont, eux, accord\u00e9 des scores l\u00e9g\u00e8rement inf\u00e9rieurs \u00e0 ceux qui leur avaient \u00e9t\u00e9 attribu\u00e9s, signe de leur humilit\u00e9 et autre preuve de leur forte personnalit\u00e9). Heureusement, fait remarquer Fred Kiel, les dirigeants peuvent prendre davantage conscience de leurs faiblesses en sollicitant des feed-back de leurs proches et de leurs collaborateurs. Cependant, il est n\u00e9cessaire qu\u2019ils soient r\u00e9ceptifs \u00e0 ces retours. Or, ceux qui ont les plus grandes lacunes sont souvent aussi ceux qui sont le plus dans le d\u00e9ni.<\/span><\/p>\n Comment ces dirigeants peuvent-ils ne plus \u00eatre dans le d\u00e9ni et surmonter leurs d\u00e9fauts ? Faire appel \u00e0 des mentors de confiance et \u00e0 des conseillers peut \u00eatre d\u2019une grande aide, d\u2019apr\u00e8s Fred Kiel.<\/span><\/p>\n Lui-m\u00eame s\u2019en est rendu compte assez vite au cours de sa carri\u00e8re. Apr\u00e8s un doctorat en psychologie, il a cr\u00e9\u00e9 deux grandes cliniques et a bri\u00e8vement pris la direction d\u2019une soci\u00e9t\u00e9 cot\u00e9e en Bourse. A l\u2019\u00e9poque, admet-il, il ressemblait davantage aux dirigeants \u00e9gocentriques qu\u2019aux vertueux : \u00ab Bien que je n\u2019aie jamais commis quoi que ce soit d\u2019ill\u00e9gal, je suis s\u00fbr que nombre de mes coll\u00e8gues d\u2019alors se sont imagin\u00e9 que j\u2019\u00e9tais tout \u00e0 fait pr\u00eat \u00e0 les jeter sous un bus si cela avait pu assurer ma r\u00e9ussite. \u00bb Toutefois, \u00e0 l\u2019approche de la cinquantaine, il a ressenti un certain vide moral et spirituel et a su qu\u2019il devait changer. La d\u00e9marche a \u00e9t\u00e9 longue et difficile, du fait qu\u2019il cherchait \u00e0 se d\u00e9faire d\u2019habitudes profond\u00e9ment enracin\u00e9es. Gr\u00e2ce \u00e0 des conseils et de la pratique, il a fini par y arriver et s\u2019est mis en t\u00eate d\u2019inciter les autres chefs d\u2019entreprise \u00e0 en faire autant.<\/span><\/p>\n Il est possible de faire \u00e9voluer sa personnalit\u00e9<\/b><\/p>\n Comme le porte \u00e0 croire l\u2019exp\u00e9rience de Fred Kiel (et de ses clients), la personnalit\u00e9 n\u2019est pas seulement quelque chose d\u2019inn\u00e9. Il vous est possible de la cultiver et de la perfectionner tout en dirigeant, en agissant et en d\u00e9cidant. Vos collaborateurs tireront profit de l\u2019orientation que vous saurez donner. Et il est d\u00e9sormais prouv\u00e9 qu\u2019il en ira de m\u00eame pour votre entreprise.<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Les dirigeants qui se distinguent favorablement selon quatre principes moraux affichent de meilleurs r\u00e9sultats financiers que les autres. 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