C\u00e9der le leadership aux nouveaux dirigeants\u00a0? Pas toujours \u00e9vident lorsque ces derniers sont plus jeunes.<\/b><\/p>\n
Peter Drucker avait coutume de rappeler qu\u2019il y a pire que de ne pas \u00eatre efficace; c\u2019est de faire tr\u00e8s efficacement des choses qu\u2019on n\u2019aurait jamais d\u00fb faire. Cette r\u00e9flexion de bon sens s\u2019applique parfaitement \u00e0 une question qui est en train de perdre beaucoup d\u2019acuit\u00e9: comment diriger les Y, ces talents n\u00e9s entre 1980 et 1995 ? La vraie question, plus irritante pour certains, c\u2019est comment elles et eux vont nous diriger \u2013 et c\u2019est pour tr\u00e8s bient\u00f4t. Cinq pistes donc, pour rester zen.<\/span><\/p>\n A un moment o\u00f9 l\u2019acc\u00e8s \u00e0 la connaissance n\u2019a jamais \u00e9t\u00e9 aussi facile et o\u00f9 la profusion de savoir disponible tourne \u00e0 la confusion, il est essentiel d\u2019\u00eatre vous-m\u00eame un chercheur, pas un \u00e9tudiant. De devenir non pas un sp\u00e9cialiste de la g\u00e9n\u00e9ration Y, mais un sp\u00e9cialiste de votre g\u00e9n\u00e9ration Y, celle qui vous entoure directement. Quand, en 2013, nous avons lanc\u00e9 une enqu\u00eate mondiale sur notre g\u00e9n\u00e9ration Y, tout le monde \u2013 y compris des Y \u2013 nous a conseill\u00e9 d\u2019\u00eatre court et non intrusif. Nous avons choisi, au contraire, d\u2019administrer une enqu\u00eate en ligne de 47 questions, dont un tiers portaient sur l\u2019identit\u00e9 et les aspirations dans la vie, pas seulement au travail, de plus de 7000 Y dans nos 70 pays \u00e0 l\u2019\u00e9poque. Nous avons re\u00e7u plus de 3500 r\u00e9ponses en une semaine, et 1500 contributions spontan\u00e9es suppl\u00e9mentaires.<\/span><\/p>\n La plupart d\u2019entre nous avons des certitudes, et nous essayons d\u2019y faire entrer cette g\u00e9n\u00e9ration, pour son bien \u00e9videmment. Ne vous attachez pas \u00e0 ce que les autres disent de la g\u00e9n\u00e9ration Y en g\u00e9n\u00e9ral. Prenez le temps de d\u00e9couvrir celle qui vous entoure, faites-en un acte sinc\u00e8re d\u2019apprentissage mutuel, pas d\u2019\u00e9ducation paternaliste. Et si vous ne devez avoir qu\u2019un a priori, c\u2019est celui de respecter par principe deux id\u00e9es simples explor\u00e9es en sociologie depuis le d\u00e9but du vingti\u00e8me si\u00e8cle : les cohortes g\u00e9n\u00e9rationnelles existent et forment des civilisations, des cultures et des valeurs diff\u00e9rentes, et \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur d\u2019une cohorte g\u00e9n\u00e9rationnelle, un petit groupe d\u2019individus peut influencer les go\u00fbts, les aspirations et l\u2019identit\u00e9 de l\u2019ensemble de sa g\u00e9n\u00e9ration (lire aussi :\u00a0<\/span>\u00ab Travailler avec la g\u00e9n\u00e9ration Y \u00bb<\/b><\/a>).<\/span><\/p>\n Le leadership est un sujet majeur dans nos civilisations anciennes et modernes. La question du chef est intemporelle. Mais c\u2019est peut-\u00eatre aujourd\u2019hui une question de vieux<\/span>.<\/b>\u00a0Quand on nous interroge sur les figures de leadership, les \u00ab role models \u00bb, nos g\u00e9n\u00e9rations de boomers (n\u00e9es entre 1945 et 1960) et de X (1961-1979) ont imm\u00e9diatement en t\u00eate un panth\u00e9on national, voire international. Si vous posez la question aux g\u00e9n\u00e9rations Y, la r\u00e9ponse se fait attendre.<\/span><\/p>\n Plus pr\u00e9cis\u00e9ment, notre g\u00e9n\u00e9ration Y a massivement r\u00e9pondu qu\u2019elle souhaitait acc\u00e9der \u00e0 des responsabilit\u00e9s de management \u00e0 un horizon court. Mais quand on lui propose cinq arch\u00e9types de leaders \u2013 le visionnaire, l\u2019expert, le r\u00e9glo, le chef de bande et le G.O. (au sens Club Med) \u2013 c\u2019est le G.O. qui se d\u00e9tache massivement, alors que nos mod\u00e8les ont, eux, plut\u00f4t tendance \u00e0 promouvoir explicitement le visionnaire et le r\u00e9glo, et implicitement le chef de bande, qui sont des figures rejet\u00e9es par les Y. Si on y regarde de plus pr\u00e8s, le visionnaire, le r\u00e9glo, l\u2019expert et le chef de bande sont des figures \u00ab inspirationnelles \u00bb, tandis que le G.O. est une figure \u00ab aspirationnelle \u00bb, c\u2019est-\u00e0-dire qui cherche \u00e0 satisfaire les aspirations des \u00ab gentils membres \u00bb, qui eux, en g\u00e9n\u00e9ral, n\u2019aspirent pas seulement \u00e0 devenir \u00ab gentil organisateur \u00bb.<\/span><\/p>\n Par d\u00e9faut, les figures inspirationnelles auront toujours un impact en mati\u00e8re de leadership, mais l<\/span>e\u00a0<\/b>mod\u00e8le du travail demain sera plus d\u2019embaucher les talents pour ce qu\u2019ils ont choisi de faire que pour leur dicter ce qu\u2019ils doivent faire. Et le fait de ne travailler que pour un seul employeur appartiendra de plus en plus au pass\u00e9.<\/span><\/p>\n C\u2019est pourquoi la g\u00e9n\u00e9ration Y sera celle du leadership partag\u00e9. Cette id\u00e9e est souvent mal comprise, assimil\u00e9e \u00e0 une sorte de management plus participatif, plus collaboratif. Le leadership partag\u00e9, c\u2019est tout autre chose, et un peu plus compliqu\u00e9. Et ce n\u2019est pas l\u2019holacratie, o\u00f9 il n\u2019y a plus de managers.<\/span><\/p>\n Le leadership partag\u00e9 implique trois principes clefs :<\/b><\/p>\n \u2013 Tout le monde est leader, donc responsable. Dans la th\u00e9orie classique du management, on d\u00e9l\u00e8gue un pouvoir, mais pas une responsabilit\u00e9. En r\u00e9alit\u00e9, cela signifie que le \u00ab shared leadership \u00bb est surtout adapt\u00e9 \u00e0 des situations de croissance, d\u2019\u00e9largissement de p\u00e9rim\u00e8tre et d\u2019innovation ; quand il est important que chacun puisse prendre la responsabilit\u00e9 d\u2019innover, de prospecter de nouveaux clients, et surtout d\u2019accro\u00eetre l\u2019acc\u00e8s \u00e0 de nouvelles ressources m\u00eame et surtout en p\u00e9riode de vaches maigres. Quand par contre une \u00e9quipe est r\u00e9unie pour accomplir une t\u00e2che standard, le shared leadership n\u2019est pas impossible mais pas n\u00e9cessairement le plus efficace ni le mieux accept\u00e9 par les \u00e9quipes.<\/span><\/p>\n \u2013 Seuls deux r\u00f4les sont possibles dans une \u00e9quipe qui fonctionne en shared leadership ; \u00eatre soi-m\u00eame leader, ou \u00eatre en train d\u2019aider un autre membre de l\u2019\u00e9quipe \u00e0 \u00eatre leader. Cela explique pourquoi, dans les soci\u00e9t\u00e9s embl\u00e9matiques de la renaissance digitale, quatre attributs combin\u00e9s d\u00e9terminent le potentiel : smart, leader, expert en quelque chose, et indiff\u00e9rent au statut. Etre (juste) un bon \u00e9quipier n\u2019est pas une option.<\/span><\/p>\n \u2013 Les \u00e9quipes sont tr\u00e8s tourn\u00e9es vers l\u2019ext\u00e9rieur ; elles \u00e9largissent en permanence leur \u00e9cosyst\u00e8me et magn\u00e9tisent un champ croissant de ressources utiles \u00e0 l\u2019organisation. Cela peut expliquer pourquoi, en leadership partag\u00e9, les leaders partagent aussi leur temps et diversifient en permanence leurs centres d\u2019int\u00e9r\u00eat. Leur mode de travail est \u00ab polychronique \u00bb. Ils font avancer plusieurs projets simultan\u00e9ment et sont moins \u00e0 l\u2019aise dans les projets monos\u00e9quentiels.<\/span><\/p>\n L\u2019exercice du pouvoir dans les organisations est le fait et la mission d\u2019un groupe de personnes d\u00e9sign\u00e9es pour cela : la classe institutionnelle. Mais la classe institutionnelle capte une autre dimension des organisations, l\u2019initiation et le contr\u00f4le du changement. Dans la plupart des organisations, cet exercice est m\u00eame r\u00e9serv\u00e9 \u00e0 la classe institutionnelle. Elle n\u2019est pour autant pas la mieux adapt\u00e9e pour nourrir une r\u00e9flexion ouverte sur le changement et le mettre efficacement en \u0153uvre par la suite. Richard Florida, un urbaniste et prospectiviste, a th\u00e9oris\u00e9 dans les ann\u00e9es 1990 que la cr\u00e9ation de valeur \u00e9conomique dans les grandes villes \u00e9tait plut\u00f4t le fait de la \u00ab creative class \u00bb que de la classe institutionnelle.<\/span><\/p>\n Connaissez-vous la \u00ab creative class \u00bb de votre organisation ? Certains sont dirigeants et appartiennent d\u00e9j\u00e0 \u00e0 la classe institutionnelle, d\u2019autres non. Certains ne sont m\u00eame pas dans le p\u00e9rim\u00e8tre l\u00e9gal de l\u2019entreprise. La premi\u00e8re \u00e9tape est d\u2019identifier cette \u00ab creative class \u00bb, la deuxi\u00e8me est de la lib\u00e9rer, de lui donner les moyens d\u2019exprimer sa cr\u00e9ativit\u00e9, mais sans l\u2019institutionnaliser comme telle. On n\u2019est pas cr\u00e9atif parce qu\u2019on est n\u00e9 apr\u00e8s 1980, et la g\u00e9n\u00e9ration Y n\u2019a pas le monopole de la cr\u00e9ativit\u00e9. Mais par construction, et parfois par d\u00e9faut, la g\u00e9n\u00e9ration Y se m\u00e9fie des statuts, ce que traduit le n\u00e9ologisme \u00ab googly \u00bb, l\u2019un des quatre mantras de l\u2019entreprise de Mountain View. A bien des \u00e9gards, le concept de \u00ab creative class \u00bb est tr\u00e8s compatible avec les aspirations et la lecture du monde des organisations que promeut la g\u00e9n\u00e9ration Y.<\/span><\/p>\n Massivement, les Y vont p\u00e9n\u00e9trer le monde du leadership. Nous, X, allons (re)d\u00e9couvrir le sentiment d\u2019\u00eatre minoritaire, l\u00e0 o\u00f9 notre fa\u00e7on de penser semble advenue et dominante aujourd\u2019hui. Les boomers n\u2019ont pas connu ce ph\u00e9nom\u00e8ne car nous \u00e9tions trop peu nombreux pour les remplacer dans l\u2019ensemble des fonctions ex\u00e9cutives. Cela explique aussi en partie leur long\u00e9vit\u00e9 dans ces fonctions, alors que nous, nous serons contraints de nous inventer d\u2019autres fins de vie professionnelle qu\u2019eux.<\/span><\/p>\n Un peu pouss\u00e9s hors des fonctions ex\u00e9cutives, avec peu d\u2019app\u00e9tence des g\u00e9n\u00e9rations suivantes pour que nous leur transmettions nos croyances de manager ou de dirigeant, nous sommes d\u00e9sormais libres de nous inventer des fa\u00e7ons originales de vivre nos troisi\u00e8mes tranches de vie active. Avec une autre question \u00e0 la cl\u00e9 :\u00a0<\/span>comment rester un manager employable apr\u00e8s 50 ans?<\/b><\/a><\/p>\n\n
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