De nouvelles recherches valident un potentiel de leadership qui ne demande qu\u2019a\u0300 e\u0302tre exploite\u0301.<\/b><\/p>\n
Pendant des d\u00e9cennies, la DRH a \u00e9t\u00e9 r\u00e9duite \u00e0 une fonction de back-office, \u00e0 un centre de co\u00fbt cantonn\u00e9 \u00e0 des t\u00e2ches administratives triviales comme la gestion des salaires et des avantages sociaux. Mais ces quinze dernie\u0300res anne\u0301es, Ellie Filler a remarque\u0301 un changement spectaculaire. Partenaire senior du bureau suisse du cabinet de recrutement de cadres Korn Ferry, elle est spe\u0301cialise\u0301e dans le placement de directeurs ge\u0301ne\u0301raux des ressources humaines (DGRH) pour des multinationales. Pendant des anne\u0301es, la plupart des DGRH qu\u2019elle recrutait de\u0301pendaient du directeur ge\u0301ne\u0301ral (DG) ou du directeur financier (DF) et se plaignaient de ne pas avoir vraiment d\u2019influence dans l\u2019e\u0301quipe de direction. Aujourd\u2019hui, dit-elle, la plupart d\u2019entre eux rapportent directement au P-DG, dont ils sont le principal conseiller, et font de fre\u0301quentes pre\u0301sentations au conseil d\u2019administration. Et les entreprises qui recherchent un nouveau DGRH sont de\u0301sormais nombreuses a\u0300 demander des aptitudes a\u0300 un leadership de haut niveau et des comp\u00e9tences dans la mise en \u0153uvre de strat\u00e9gies. \u00ab Ce ro\u0302le gagne en importance comme jamais auparavant, assure Filler. Il est passe\u0301 d\u2019une mission support ou administrative a\u0300 celui d\u2019une personne qui peut changer la donne et mettre en \u0153uvre la strate\u0301gie de l\u2019entreprise. \u00bb<\/span><\/p>\n Pour e\u0301tudier le ro\u0302le du DGRH au sein de l\u2019e\u0301quipe de direction, Ellie Filler a travaille\u0301 avec Dave Ulrich, professeur a\u0300 l\u2019Universite\u0301 du Michigan et e\u0301minent consultant en organisation et gestion des talents. En analysant plusieurs se\u0301ries de donne\u0301es, ils ont de\u0301couvert des preuves surprenantes de la responsabilite\u0301 et du potentiel croissants des DGRH.<\/span><\/p>\n Tout d\u2019abord, pour comprendre l\u2019importance du DGRH par rapport aux autres fonctions de direction, notamment celles de P-DG, directeur ge\u0301ne\u0301ral (DG), directeur financier (DF), directeur marketing (DM) et directeur des syste\u0300mes d\u2019information (DSI), Filler et Ulrich ont examine\u0301 les salaires. Afin de connai\u0302tre les meilleurs e\u0301le\u0301ments, ils ont identifie\u0301 le premier de\u0301cile des dirigeants les mieux paye\u0301s dans chaque fonction. Puis ils ont calcule\u0301 la moyenne des re\u0301mune\u0301rations de base annuelles de chaque cate\u0301gorie. Sans surprise, les P-DG et les DG sont les mieux paye\u0301s. Suivent les DGRH, avec un salaire de base moyen de 503 000 euros, soit 33 % de plus que les directeurs marketing, les moins paye\u0301s de la liste. \u00ab Les grands DGRH sont extre\u0302mement bien paye\u0301s car ils sont tre\u0300s difficiles a\u0300 trouver \u00bb, dit Ulrich.<\/span><\/p>\n Les chercheurs ont e\u0301galement e\u0301tudie\u0301 les e\u0301valuations auxquelles Korn Ferry a soumis les candidats a\u0300 des postes de direction pendant plus de dix ans. Ils ont examine\u0301 les re\u0301sultats dans quatorze traits de leadership, regroupe\u0301s en trois cate\u0301gories : le style de leadership, soit la fac<\/span>\u0327<\/span>on dont les cadres se comportent et veulent e\u0302tre perc<\/span>\u0327<\/span>us dans un groupe ; le mode de pense\u0301e, ou la fac<\/span>\u0327<\/span>on dont ils abordent les situations en prive\u0301 ; et la compe\u0301tence e\u0301motionnelle, c\u2019est-a\u0300-dire la manie\u0300re dont ils ge\u0300rent notamment l\u2019ambigui\u0308te\u0301, la pression et la prise de risques. Les chercheurs ont ensuite e\u0301value\u0301 la fre\u0301quence de ces traits chez les diffe\u0301rents profils de cadres et compare\u0301 les re\u0301sultats.<\/span><\/p>\n Leurs conclusions : a\u0300 l\u2019exception du DG (dont le ro\u0302le et les responsabilite\u0301s recoupent souvent ceux du P-DG), le cadre dont les traits ressemblent le plus a\u0300 ceux du P-DG est le DGRH. \u00ab Cette de\u0301couverte est tout a\u0300 fait contre-intuitive, personne n\u2019aurait pu la pre\u0301voir \u00bb, affirme Dave Ulrich.<\/span><\/p>\n Ce constat a conduit Filler et Ulrich a\u0300 faire une recommandation provocatrice aux socie\u0301te\u0301s : penser aux DGRH lorsqu\u2019elles cherchent a\u0300 pourvoir un poste de P-DG. Selon eux, dans l\u2019e\u0301conomie moderne, il est essentiel d\u2019attirer les bons talents, de cre\u0301er la bonne structure organisationnelle et d\u2019instaurer la bonne culture pour piloter la strate\u0301gie. Et une expe\u0301rience de DGRH rend un leader plus susceptible de re\u0301ussir ces missions.<\/span><\/p>\n Ce conseil s\u2019accompagne de certaines mises en garde. D\u2019abord, Filler et Ulrich n\u2019ont examine\u0301 que les meilleurs e\u0301le\u0301ments. Et ils ne pre\u0302tent donc un potentiel de leader qu\u2019a\u0300 un petit sous-ensemble de DGRH. Ils ne voient pas les personnes qui ont passe\u0301 toute leur carrie\u0300re dans les RH e\u0301voluer vers le sommet de l\u2019organigramme. En revanche, ils croient au potentiel de cadres qui ont eu une grande expe\u0301rience manage\u0301riale (et des responsabilite\u0301s financie\u0300res), notamment une affectation a\u0300 la te\u0302te du de\u0301partement des ressources humaines. Ils soulignent que tout DGRH aspirant a\u0300 devenir P-DG doit avoir fait ses preuves dans un e\u0301ventail de compe\u0301tences indispensables aux grands dirigeants. \u00ab Le de\u0301fi pour les DGRH est d\u2019acque\u0301rir suffisamment de compe\u0301tences techniques et financie\u0300res, de\u0300s leur formation puis tout au long de leur carrie\u0300re, si leur objectif est de succe\u0301der un jour a\u0300 un P-DG \u00bb, e\u0301crivent-ils dans le livre blanc tire\u0301 de leur e\u0301tude. De fait, certaines entreprises, dont Zurich Insurance, Nestle\u0301, Philip Morris et Deutsche Bank, font tourner leurs cadres a\u0300 fort potentiel sur un poste de haut niveau dans les RH (voir \u00ab\u00a0<\/span>L\u2019heure est venue de scinder les RH<\/b><\/a>\u00a0\u00bb, par Ram Charan, HBR e\u0301dition franc<\/span>\u0327<\/span>aise, fe\u0301vrier-mars 2015).<\/span><\/p>\n Filler et Ulrich donnent deux exemples d\u2019e\u0301minents P-DG ayant be\u0301ne\u0301ficie\u0301 d\u2019une affectation de de\u0301veloppement dans les RH plus to\u0302t dans leur carrie\u0300re. Mary Barra, P-DG de General Motors, a e\u0301te\u0301 pendant dix-huit mois vice-pre\u0301sidente des RH du constructeur automobile. Et Anne Mulcahy, P-DG de Xerox de 2001 a\u0300 2009, a dirige\u0301 les ope\u0301rations RH de la socie\u0301te\u0301 pendant plusieurs anne\u0301es au de\u0301but des anne\u0301es 1990. Ce n\u2019est pas un hasard s\u2019il s\u2019agit de deux femmes : d\u2019apre\u0300s les chiffres des chercheurs, 42% des DGRH de haut niveau sont des femmes \u2013 plus du double du pourcentage au poste de directeur marketing, au deuxie\u0300me rang avec 16%. Sous-entendu : si plus d\u2019entreprises voyaient les DGRH comme des P-DG potentiels, le nombre de femmes P-DG pourrait augmenter conside\u0301rablement.<\/span><\/p>\n Dans leur livre blanc, Ulrich et Filler parlent aussi de ce que les P-DG et les DGRH ont a\u0300 dire sur l\u2019e\u0301volution de la fonction de dirigeant dans les RH. Plusieurs P-DG voient le DGRH comme le conseiller de l\u2019e\u0301quipe de direction. \u00ab Il est presque impossible de connai\u0302tre un succe\u0300s durable sans un bon DGRH \u00bb, de\u0301clare Thomas Ebeling, P-DG du groupe de me\u0301dias allemand ProSiebenSat.1 Media AG et ancien P-DG de Novartis. \u00ab Le DGRH doit e\u0302tre un contradicteur cle\u0301 pour le P-DG sur des sujets comme le de\u0301veloppement de talents, la composition de l\u2019e\u0301quipe et la culture manage\u0301riale. \u00bb<\/span><\/p>\n Comme Filler et Ulrich, Peter Goerke, DRH du groupe Prudential, base\u0301 a\u0300 Londres, estime que, si de solides compe\u0301tences en marketing ou en finance ont pu donner aux candidats au poste de P-DG un se\u0301rieux avantage compe\u0301titif, un plus grand nombre de compe\u0301tences centre\u0301es sur les personnes peut aujourd\u2019hui e\u0302tre plus utile. \u00ab La succession a\u0300 un poste de P-DG requiert un me\u0301lange de compe\u0301tences techniques et humaines. Dans toutes les fonctions de direction, et souvent dans celles d\u2019un niveau au-dessous au moins, on demande de plus en plus d\u2019avoir le sens du business et des me\u0301thodes de leadership plus \u2018\u2018douces\u2019\u2019. Les compe\u0301tences techniques ne constituent qu\u2019un point de de\u0301part. \u00bb<\/span><\/p>\n En de\u0301pit des traditionnels pre\u0301juge\u0301s envers la fonction de DGRH, l\u2019ame\u0301lioration du statut des leaders des RH n\u2019est pas comple\u0300tement surprenante. Depuis vingt ans, Jim Collins et d\u2019autres the\u0301oriciens du management conside\u0300rent la strate\u0301gie de talents comme le premier facteur de succe\u0300s de l\u2019entreprise \u2013 un concept que ce consultant a popularise\u0301 par des formules comme \u00ab Faites monter les bonnes personnes dans le bus \u00bb et \u00ab D\u2019abord qui, ensuite quoi \u00bb. Dans son activite\u0301 de recrutement de DGRH, Filler a constate\u0301 une reconnaissance accrue du bien-fonde\u0301 de ces aphorismes : \u00ab Si vous n\u2019avez pas les bonnes personnes aux bons endroits (la bonne strate\u0301gie de talents, la bonne dynamique de groupe, la bonne culture) et si vous ne ge\u0301rez pas de manie\u0300re proactive le fonctionnement de l\u2019entreprise d\u2019un point de vue culturel et humain, vous courez a\u0300 la catastrophe. \u00bb Inversement, un excellent DGRH peut aider une entreprise a\u0300 se dessiner un meilleur avenir.<\/span><\/p>\n CARTOGRAPHIE DES STYLES DE LEADERSHIP<\/b><\/p>\n L\u2019ID\u00c9E EN PRATIQUE<\/b><\/p>\n Bernard Fontana est P-DG de Holcim, producteur suisse de ciment, depuis 2012. Auparavant, il a e\u0301te\u0301 directeur ge\u0301ne\u0301ral des ressources humaines pendant trois ans chez ArcelorMittal, groupe side\u0301rurgique mondial de 320 000 salarie\u0301s. Il explique a\u0300 HBR pourquoi une affectation au poste de DGRH est une excellente pre\u0301paration a\u0300 la fonction de P-DG. Morceaux choisis.<\/span><\/p>\n Avez-vous toujours souhaite\u0301 travailler aux RH ?<\/b><\/p>\n Non. Mais quand j\u2019avais 30 ans, je travaillais pour une entreprise franc<\/span>\u0327<\/span>aise et j\u2019ai fait un de\u0301placement a\u0300 Hong Kong avec le P-DG. Il m\u2019a raconte\u0301 que, au cours de sa carrie\u0300re, on lui avait demande\u0301 de diriger les RH. \u00ab Ce n\u2019est pas quelque chose a\u0300 faire toute sa vie, mais, si vous en avez l\u2019occasion, je vous conseille de la saisir, m\u2019a-t-il dit. Vous apprendrez beaucoup et cela vous sera utile si vous devenez P-DG. \u00bb Il avait raison.<\/span> Par <\/b>Harvard Business Review France<\/b><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" De nouvelles recherches valident un potentiel de leadership qui ne demande qu\u2019a\u0300 e\u0302tre exploite\u0301. 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\n<\/span>En quoi e\u0302tre DGRH a-t-il repre\u0301sente\u0301 une expe\u0301rience importante ?<\/b>
\n<\/span>Le leadership consiste a\u0300 transformer une institution et, si vous voulez que cette transformation soit durable, vous devez former des leaders qui poursuivront l\u2019aventure apre\u0300s vous. Les RH sont une part essentielle de ce genre de leadership ge\u0301ne\u0301rateur. Le P-DG qui m\u2019a pre\u0301ce\u0301de\u0301 y avait travaille\u0301 pendant dix ans et le conseil d\u2019administration voulait recruter en externe quelqu\u2019un qui ait ce profil : la capacite\u0301 de former les gens et de ge\u0301ne\u0301rer de nouveaux leaders.<\/span>
\n<\/span>Avec l\u2019augmentation des fusions et des restructurations, les P-DG doivent-ils posse\u0301der une part plus importante de compe\u0301tences RH ?<\/b>
\n<\/span>Oui. Ces transformations sont des pe\u0301riodes d\u2019opportunite\u0301 pour une entreprise, mais aussi des pe\u0301riodes d\u2019incertitude pour les salarie\u0301s. C\u2019est quelque chose qu\u2019il faut reconnai\u0302tre et dont il faut faire une force. Avec une expe\u0301rience RH, on est plus conscient de certaines situations. On fait attention a\u0300 la fac<\/span>\u0327<\/span>on dont on dit les choses. Durant ces pe\u0301riodes, les questions d\u2019identite\u0301 de l\u2019entreprise, de valeurs et de comportement comptent beaucoup.<\/span>
\n<\/span>Affectez-vous beaucoup de vos e\u0301le\u0301ments prometteurs aux RH ?<\/b>
\n<\/span>Aux RH, on a besoin d\u2019un me\u0301lange d\u2019experts qui y passeront toute leur carrie\u0300re et de personnes qui n\u2019y feront qu\u2019un court se\u0301jour a\u0300 des fins de de\u0301veloppement et retourneront ensuite a\u0300 la gestion des affaires. Il m\u2019arrive en effet d\u2019affecter des cadres a\u0300 ces postes, mais ces fonctions de de\u0301veloppement sont minoritaires dans toute DRH.<\/span>
\n<\/span>Les conseils d\u2019administration devraient-ils envisager plus souvent de recruter des DGRH pour la fonction de P-DG ?<\/b>
\n<\/span>Oui. C\u2019est encore relativement rare, mais c<\/span>\u0327<\/span>a ne devrait pas l\u2019e\u0302tre. La premie\u0300re responsabilite\u0301 du P-DG est de veiller a\u0300 pe\u0301renniser ce qu\u2019il initie et a\u0300 aider les hommes et les femmes qui poursuivront sa ta\u0302che. Pour moi, il est donc tout a\u0300 fait logique que d\u2019anciens DGRH deviennent P-DG, car ils ont de l\u2019expe\u0301rience dans le de\u0301veloppement des personnes.<\/span><\/p>\n