Confier syst\u00e9matiquement le passage au num\u00e9rique des grandes entreprises \u00e0 des jeunes est une erreur<\/b><\/p>\n
Qui va mener notre transformation digitale ? Pour r\u00e9pondre \u00e0 cette question, les dirigeants des grands groupes ont souvent une seule et m\u00eame r\u00e9ponse en t\u00eate : un trentenaire. Agile, brillant, et si possible riche d\u2019une exp\u00e9rience au sein d\u2019un GAFA. Le r\u00e9flexe est si r\u00e9pandu \u2013 et le profil tellement rare \u2013 qu\u2019il existe aujourd\u2019hui un vrai \u00ab mercato \u00bb pour les ex-collaborateurs de Facebook ou de Google, devenus de v\u00e9ritables stars (lire aussi l\u2019article :\u00a0<\/span>\u00ab Comment Google a converti ses ing\u00e9nieurs au management \u00bb<\/b><\/a>).<\/span><\/p>\n Mais, en pratique, que donnent ces transferts ? Comment ces jeunes gens passent-ils du monde du digital \u00e0 celui des grands groupes, qu\u2019il s\u2019agisse d\u2019acteurs de la banque, de l\u2019assurance ou de la distribution ? Comment r\u00e9ussissent-ils \u00e0 entra\u00eener avec eux des \u00e9quipes aussi nombreuses que chevronn\u00e9es, pas forc\u00e9ment pr\u00eates \u00e0 recevoir des le\u00e7ons de modernit\u00e9 ?<\/span><\/p>\n Le mythe du \u00ab digital guru \u00bb<\/b><\/p>\n Tout d\u00e9pend de la fa\u00e7on dont la nouvelle recrue envisage son champ d\u2019action, et notamment ses r\u00e9percussions humaines ; car\u00a0<\/span>la transformation digitale va impacter toute l\u2019entreprise<\/b><\/a>, jusqu\u2019\u00e0 son business model. Ce qui entra\u00eene de profondes transformations pour les collaborateurs, qui seront amen\u00e9s \u00e0 changer de p\u00e9rim\u00e8tre ou m\u00eame de m\u00e9tier. De quoi susciter des interrogations, et souvent des tensions, notamment avec les repr\u00e9sentants du personnel. Face \u00e0 ces difficult\u00e9s, le leader de la transformation digitale, s\u2019il est jeune et peu familier de ce type de situation, sans connaissance du c\u0153ur de m\u00e9tier ou des contraintes de l\u2019entreprise, ne saura pas toujours adopter la bonne attitude.<\/span><\/p>\n Autre difficult\u00e9 pour la jeune recrue : s\u2019adapter au rythme de fonctionnement d\u2019un grand groupe, avec ses process, ses strates de validation et ses lenteurs, parfois (lire aussi la chronique :\u00a0<\/span>\u00ab Pourquoi les entreprises ne peuvent pas agir comme des start-up \u00bb<\/b><\/a>). Rien \u00e0 voir avec le monde du digital, o\u00f9 la vitesse d\u2019ex\u00e9cution est consid\u00e9r\u00e9e comme primordiale, et o\u00f9 la philosophie du \u00ab test and learn \u00bb est \u00e9rig\u00e9e en principe quotidien. Google, champion du genre, propose ainsi des sessions de \u00ab design sprint \u00bb pour d\u00e9velopper et tester des id\u00e9es innovantes en\u2026 cinq jours. Alors que, dans les grands groupes, les d\u00e9lais ne cessent de s\u2019allonger : un recrutement dans une grande structure, par exemple, prend souvent plusieurs mois. R\u00e9sultat : les greffes ne prennent pas toujours entre les transfuges du digital et les grandes organisations, non pour des questions de g\u00e9n\u00e9ration, mais bien de rythme. Sans oublier que ces nouvelles recrues devront renoncer \u00e0 l\u2019aura professionnelle que leur apportait le fait d\u2019\u00eatre salari\u00e9 d\u2019un GAFA. Une \u00e9volution pas toujours \u00e9vidente pour ces profils en pleine construction de leur carri\u00e8re.<\/span><\/p>\n L\u2019obsession pour les \u00ab digital natives \u00bb<\/b><\/p>\n Pourtant, des transformations digitales r\u00e9ussies, cela existe, y compris dans les grands groupes. Comment ? En assumant le fait que la transformation digitale ne peut pas uniquement se confier \u00e0 des jeunes gens qui vont devoir acculturer le reste de l\u2019entreprise, et en cherchant \u00e0 associer \u00e0 cette transformation des profils plus exp\u00e9riment\u00e9s. Un manager de 45 ans, par exemple, a v\u00e9cu une grande partie de sa vie professionnelle en utilisant des outils digitaux. Pour peu qu\u2019il se soit int\u00e9ress\u00e9 \u00e0 ces technologies depuis leur g\u00e9n\u00e9ralisation, dans les ann\u00e9es 2000, il dispose m\u00eame d\u2019une vraie comp\u00e9tence en la mati\u00e8re. Tout d\u00e9pend, non de son \u00e2ge, mais de son app\u00e9tence pour ces \u00e9volutions. En revanche,\u00a0<\/span>c\u2019est sa s\u00e9niorit\u00e9, qui lui a permis d\u2019acqu\u00e9rir les codes du secteur de l\u2019entreprise ou du m\u00e9tier<\/b><\/a>. Il sera plus pertinent et efficace face aux partenaires sociaux, aux collaborateurs\u2026 mais aussi face aux dirigeants de l\u2019entreprise, qui ont besoin d\u2019\u00eatre rassur\u00e9s sur les choix strat\u00e9giques et technologiques qu\u2019implique leur mue digitale, et qui accorderont plus de cr\u00e9dit \u00e0 un interlocuteur exp\u00e9riment\u00e9 avec des r\u00e9f\u00e9rences concr\u00e8tes en management de larges \u00e9quipes ou en programmes de transformation business.<\/span><\/p>\n Il s\u2019agit donc d\u2019admettre qu\u2019il existe des profils \u00ab digitaux \u00bb dans diff\u00e9rentes g\u00e9n\u00e9rations, puis \u00e0 les faire fonctionner ensemble, en mettant en avant les points forts de chacun, au service d\u2019une transformation globale, digitale et humaine, de l\u2019entreprise. Beaucoup de grands groupes, apr\u00e8s avoir confi\u00e9 leur transformation digitale \u00e0 un trentenaire, adoptent aujourd\u2019hui la solution des \u00ab profils compl\u00e9mentaires \u00bb : un bin\u00f4me senior-junior, au moins pendant la phase de d\u00e9marrage du projet. Un bin\u00f4me auquel sont rattach\u00e9es des \u00e9quipes rassemblant plusieurs g\u00e9n\u00e9rations. Bien s\u00fbr, cela n\u2019est pas une formule magique pour r\u00e9ussir toutes les transformations digitales. Mais cela a au moins le m\u00e9rite de permettre \u00e0 chaque collaborateur de se sentir concern\u00e9, et acteur du changement, quels que soient son \u00e2ge et sa compr\u00e9hension des enjeux digitaux.<\/span><\/p>\n