Les recherches sur l’\u00e9galit\u00e9 professionnelle mettent l’accent sur les diff\u00e9rences de comportement dans la prise de d\u00e9cision et les quotas. Mais le processus de recrutement lui-m\u00eame devrait \u00eatre repens\u00e9.<\/b><\/p>\n
Lors de la sortie du rapport de l’Institut national d\u2019\u00e9tudes d\u00e9mographiques (INED) sur\u00a0<\/span>l\u2019emploi des femmes en France<\/b><\/a>\u00a0en 2022, quelques chiffres ont pu alerter\u00a0: apr\u00e8s plusieurs d\u00e9cennies de forte progression, la croissance du taux d\u2019emploi des femmes en France affichait une stagnation. Au niveau mondial, selon\u00a0<\/span>l\u2019Organisation Internationale du Travail<\/b><\/a>, seulement 49% des femmes participent au march\u00e9 du travail, contre 75% des hommes. En France, le taux d’activit\u00e9 des femmes et des hommes est relativement proche (70 % contre 77 %). Cependant, ce rapprochement r\u00e9cent s’explique par une diminution de la participation des hommes au march\u00e9 du travail. L’\u00e9cart entre les deux taux ne se r\u00e9duit plus, en raison de facteurs li\u00e9s aux dipl\u00f4mes et au nombre d’enfants \u00e0 charge.<\/span><\/p>\n Ce n\u2019est pas la premi\u00e8re fois que les recherches montrent que l\u2019acc\u00e8s au march\u00e9 de travail et les r\u00f4les dans les entreprises sont diff\u00e9rents pour les hommes et les femmes\u00a0: en 2014, Claudia Goldin, laur\u00e9ate du prix Nobel d’\u00e9conomie en 2023, faisait une synth\u00e8se de ses travaux lors de\u00a0<\/span>son discours de pr\u00e9sidente de l\u2019AEA<\/b><\/a>. A cette occasion, elle posait d\u00e9j\u00e0 une solution simple pour am\u00e9liorer la convergence des r\u00f4les des hommes et des femmes dans le monde du travail\u00a0: \u00ab\u00a0la solution ne doit pas (n\u00e9cessairement) impliquer une l’intervention du gouvernement et il n’est pas n\u00e9cessaire de rendre les hommes plus responsables \u00e0 la maison (m\u00eame si cela ne ferait pas de mal). Mais elle doit impliquer\u00a0<\/span>des changements sur le march\u00e9 du travail<\/b>, en particulier sur la fa\u00e7on dont les emplois sont structur\u00e9s et r\u00e9mun\u00e9r\u00e9s pour am\u00e9liorer la flexibilit\u00e9 temporelle.\u00a0\u00bb<\/span><\/p>\n Une diff\u00e9rence de comportements entre hommes et femmes, mais surtout une diff\u00e9rence li\u00e9e \u00e0 la structure du march\u00e9 du travail<\/b><\/p>\n Les \u00e9tudes en \u00e9conomie comportementale montrent de mani\u00e8re convaincante que les situations de comp\u00e9tition d\u00e9savantagent les femmes par rapport aux hommes (\u00ab\u00a0<\/span>Gender and Competition<\/b><\/a>\u00a0\u00bb, de Muriel Niederle et Lise Vesterlund, Annual Review of Economics, 2011).<\/span><\/p>\n Les femmes sont moins enclines \u00e0 la comp\u00e9tition<\/b>\u00a0<\/span>que les hommes<\/b>, principalement en raison d’une moindre confiance en elles-m\u00eames et d’une perception plus n\u00e9gative de la concurrence. Dans la m\u00eame veine, Linda Babcock et Sara Laschever en faisaient le constat dans leurs travaux et proposaient aux femmes, dans leur livre \u00ab\u00a0<\/span>Ask for it\u00a0<\/b><\/a>\u00bb (Random House, 2008), des strat\u00e9gies \u00e0 adopter pour mieux n\u00e9gocier et revendiquer ce qu’elles m\u00e9ritent.<\/span><\/p>\n En parall\u00e8le, des travaux montrent que les femmes ont un comportement<\/span>\u00a0plus coop\u00e9ratif<\/b>\u00a0que les hommes (\u00ab\u00a0<\/span>Gender Differences in Preferences<\/b><\/a>\u00a0\u00bb, de Rachel Croson et Uri Gneezy, Journal of Economic Literature, 2009). Ceci les am\u00e8ne \u00e0 prendre davantage soin du bien commun, \u00e0 plus aider les autres, mais aussi \u00e0 accepter des\u00a0<\/span>t\u00e2ches plus ingrates et moins sujettes \u00e0 promotion<\/b>\u00a0(\u00ab\u00a0<\/span>Gender Differences in Accepting and Receiving Requests for Tasks with Low Promotability<\/b><\/a>\u00a0\u00bb, de Linda Babcock, Maria P. Recalde, Lise Vesterlund et Laurie Weingart, American Economic Review, 2017).<\/span><\/p>\n Ces comportements jouent un r\u00f4le crucial dans la position qu’occupent les femmes au sein des entreprises, notamment dans les postes de direction, les fonctions \u00e0 haute responsabilit\u00e9 et au sein des conseils d’administration. Mais l’attitude des femmes et leurs pr\u00e9f\u00e9rences sociales ne sont pas les seuls facteurs qui d\u00e9finissent leur position actuelle sur le march\u00e9 du travail.<\/span><\/p>\n Selon les\u00a0<\/span>chiffres de 2022<\/b><\/a>, m\u00eame si la f\u00e9minisation des conseils d\u2019administration s\u2019est\u00a0<\/span>poursuivie<\/b><\/a>, il y a seulement 2,5% de femmes \u00e0 la t\u00eate des entreprises du CAC 40, et \u00ab\u00a0l\u2019exclusion des femmes \u00e0 la gouvernance du conseil d\u2019administration reste r\u00e9elle\u00a0: les femmes occupent aujourd\u2019hui 3,75% des 80 postes de Pr\u00e9sident ou Directeur G\u00e9n\u00e9ral des entreprises du CAC 40. Seulement 2 femmes sont pr\u00e9sidentes du conseil d\u2019administration, 1 directrice g\u00e9n\u00e9rale et aucune n\u2019est PDG\u00a0\u00bb.<\/span><\/p>\n Face \u00e0 de tels constats, Claudia Goldin avan\u00e7ait une explication li\u00e9e \u00e0 la valorisation excessive de certaines qualit\u00e9s que les hommes peuvent poss\u00e9der et non les femmes : une plus grande flexibilit\u00e9, la capacit\u00e9 \u00e0 travailler de longues heures et \u00e0 des p\u00e9riodes sp\u00e9cifiques, comme au moment de la sortie des \u00e9coles ou durant les vacances scolaires des enfants. Or, ces explications document\u00e9es et empiriques\u00a0<\/span>ne sont pas des attitudes, mais d\u00e9coulent de la structure m\u00eame du march\u00e9 du travail<\/b>. Ainsi, au lieu d\u2019\u00eatre reproch\u00e9e aux femmes, si la structure du march\u00e9 du travail venait \u00e0 changer, l’\u00e9cart de r\u00e9mun\u00e9ration et de statut entre hommes et femmes serait consid\u00e9rablement r\u00e9duit. Il pourrait m\u00eame dispara\u00eetre, d\u2019apr\u00e8s Claudia Goldin, sans intervention r\u00e9glementaire.<\/span><\/p>\n Les normes sociales poussent \u00e0 moins recruter des femmes<\/b><\/p>\n L\u2019argument tient \u00e0 la perception et l\u2019usage que les entreprises font d\u2019une intervention r\u00e9glementaire, et la mani\u00e8re dont elles l\u2019int\u00e8grent et la d\u00e9finissent en tant que norme de fonctionnement\u00a0: si des injonctions de diversit\u00e9 sont mises en place, elles fonctionnent comme un\u00a0<\/span>point focal<\/b>, mais ont des\u00a0<\/span>effets pervers<\/b>. \u00c0 titre d’exemple,\u00a0<\/span>la loi Cop\u00e9-Zimmerman<\/b><\/a>\u00a0a introduit des quotas pour la pr\u00e9sence f\u00e9minine au sein des conseils d’administration ; mais bien que cette mesure ait permis des progr\u00e8s, elle montre aujourd’hui des signes de fatigue.<\/span><\/p>\n Avec Sylvain Max, Frank Lentz et plusieurs autres chercheurs, nous avons d\u00e9montr\u00e9 que\u00a0<\/span>la perception g\u00e9n\u00e9rale de la diversit\u00e9<\/b><\/a>\u00a0a<\/span>\u00a0un effet significativement n\u00e9gatif sur le taux de femmes<\/b>\u00a0choisies pour si\u00e9ger aux conseils d’administration, et cet effet est encore plus prononc\u00e9 dans les secteurs traditionnellement per\u00e7us comme masculins. Nous avons \u00e9galement mis en \u00e9vidence un effet d’ordre qui rend la s\u00e9lection d’hommes dans les conseils d’administration plus probable pour les premiers membres choisis. Ce biais est plus fort pour les d\u00e9cideurs masculins.<\/span><\/p>\n Notre \u00e9tude visait \u00e0 examiner la pr\u00e9sence des femmes au sein des conseils d’administration du point de vue du recrutement, et non sous l’angle de l’aspiration des femmes \u00e0 postuler ou \u00e0 se manifester comme candidates. La t\u00e2che des d\u00e9cideurs \u00e9tait de d\u00e9finir la composition de conseils d’administration de 11 membres (taille moyenne des CA), en s\u00e9lectionnant chaque membre individuellement. Nos r\u00e9sultats d\u00e9montrent\u00a0que :<\/span><\/p>\n Quelles solutions mettre en place pour favoriser le recrutements des femmes\u00a0?<\/b><\/p>\n Plusieurs enjeux li\u00e9s au processus de recrutement \u00e9mergent, rejoignant l’importance, mise en avant par Claudia Goldin, de repenser le march\u00e9 et la m\u00e9thode de recrutement.<\/span><\/p>\n Enjeu 1 : Les biais de recrutement<\/b><\/p>\n Premi\u00e8rement, la n\u00e9cessit\u00e9 pour les recruteurs et les comit\u00e9s de respecter les quotas, tout en se conformant aux attentes de leurs pairs, fait du chiffre de 40 % (en France)<\/span>\u00a0une cible implicite<\/b>. Cette cible renforce les attentes et les st\u00e9r\u00e9otypes de genre, ce qui a pour effet de revigorer les r\u00f4les sociaux traditionnels.<\/span><\/p>\n Le processus de recrutement des conseils d’administration est actuellement opaque et subjectif, et est souvent men\u00e9 par des hommes. Cette situation est probl\u00e9matique, car les individus ont tendance \u00e0 favoriser les candidats qui leur ressemblent (\u00ab\u00a0<\/span>Gender Diversity on Boards: The Appointment Process and the Role of Executive Search Firms<\/b><\/a>\u00a0\u00bb, d\u2019Elena Doldor, Susan Vinnicombe, Mary Gaughan et Ruth H.V. Sealy, International Centre for Women Leaders Cranfield School of Management Cranfield University, 2012).<\/span><\/p>\n Les commissions et compagnies de recrutement utilisent souvent l’argument de la convergence des profils et de la facilit\u00e9 d’\u00e9valuation des profils similaires. Cette situation devrait pointer vers une\u00a0<\/span>prise en compte des biais de recrutement<\/b>, qui posent une\u00a0<\/span>vraie question \u00e9thique<\/b><\/a>\u00a0et qui devraient \u00eatre point\u00e9s plus vigoureusement pour permettre le recrutement des femmes.<\/span><\/p>\n Enjeu 2 : La prise en compte de la diversit\u00e9<\/b><\/p>\n Deuxi\u00e8mement, les conditions dans lesquelles a lieu le recrutement impactent le recrutement des femmes. En effet, bien que la plupart des entreprises s’engagent publiquement en faveur de la diversit\u00e9, et aient m\u00eame mis en place des responsables de la diversit\u00e9, les conseils d’administration et les lieux de travail restent majoritairement masculins. Cette situation peut s’expliquer par la segmentation et la chronologie du processus de recrutement : les responsables de la diversit\u00e9 ne sont g\u00e9n\u00e9ralement pas les m\u00eames que ceux qui supervisent les embauches. Les recrutements sont souvent r\u00e9alis\u00e9s au gr\u00e9 des besoins par des cadres, des DRH ou des \u00e9quipes qui n’ont pas n\u00e9cessairement une vue d’ensemble des embauches et des objectifs associ\u00e9s, conduisant \u00e0 des recrutements ponctuels.<\/span><\/p>\n Lors du d\u00e9part d\u2019un collaborateur, la tentation (et peut \u00eatre les contraintes) est forte de le remplacer imm\u00e9diatement, sans le remettre dans le contexte et le cadre global. C’est pr\u00e9cis\u00e9ment ce type de processus,\u00a0<\/span>effectu\u00e9<\/b>\u00a0<\/span>sans<\/b>\u00a0<\/span>vision<\/b>\u00a0<\/span>globale<\/b>, qui m\u00e8ne \u00e0 une embauche disproportionn\u00e9e d’hommes par rapport aux femmes. En effet, la diversit\u00e9 est une caract\u00e9ristique inh\u00e9rente au groupe, ce qui la rend difficile \u00e0 percevoir \u00e0 l’\u00e9chelle d’une seule personne. Il n’est donc pas surprenant que lorsqu’il s’agit de pourvoir un unique poste, un homme soit souvent privil\u00e9gi\u00e9. Les st\u00e9r\u00e9otypes jouent un r\u00f4le, poussant \u00e0 croire qu’il serait plus disponible, plus comp\u00e9titif ou qu’il s’int\u00e9grerait mieux \u00e0 l’\u00e9quipe existante, entre autres (\u00ab\u00a0<\/span>The Isolated Choice Effect and Its Implications for Gender Diversity in Organizations<\/b><\/a>\u00a0\u00bb, de Edward H. Chang, Erika L. Kirgios, Aneesh Rai, et Katherine L. Milkman, Management Science, 2020).<\/span><\/p>\n La recommandation simple serait de\u00a0<\/span>ne pas conduire des recrutements en isolation, ni d\u00e9cisionnelle, ni temporelle, ni en termes du nombre d\u2019ouverture de postes<\/b>. Il serait pr\u00e9f\u00e9rable d’ouvrir plusieurs postes simultan\u00e9ment. Les processus de recrutement devraient \u00eatre confi\u00e9s \u00e0 diff\u00e9rents comit\u00e9s et organis\u00e9s de mani\u00e8re collective plut\u00f4t que de mani\u00e8re sporadique. Enfin, les travaux en visualisation situ\u00e9e mettent en lumi\u00e8re\u00a0<\/span>les difficult\u00e9s des individus \u00e0 incorporer les chiffres dans leur perception mentale<\/b>, et \u00e0 les comprendre de mani\u00e8re figur\u00e9e, ainsi qu’en termes de cons\u00e9quences (\u00ab\u00a0<\/span>Embedded Data Representations<\/b><\/a>\u00a0\u00bb, de Wesley Willett, Yvonne Jansen, et Pierre Dragicevic, IEEE, 2016).<\/span><\/p>\n Les comit\u00e9s de s\u00e9lection, les DRH et les managers ont tendance \u00e0 se baser sur les chiffres, car ils sont objectifs et mesurables. Cependant, il est difficile d’\u00e9valuer l’impact d’un chiffre pr\u00e9cis, comme un quota, sur l’ensemble du groupe, car on ne peut pas le voir en permanence. De plus, si les recrutements se font de mani\u00e8re s\u00e9quentielle, il est impossible de percevoir les changements de composition du groupe en termes de parit\u00e9 : on se rend compte qu’il y a trop d’hommes dans une \u00e9quipe seulement apr\u00e8s que le recrutement soit termin\u00e9.<\/span><\/p>\n\n