Daniel Kahneman, psychologue et prix Nobel d\u2019\u00e9conomie, a montr\u00e9 que nous utilisions deux modes de pens\u00e9e : le syst\u00e8me 1 (une pens\u00e9e rapide, intuitive, \u00e9motionnelle) et le syst\u00e8me 2 (une pens\u00e9e plus lente, logique, r\u00e9fl\u00e9chie). Le syst\u00e8me 1, par ses raccourcis, peut induire le dirigeant en erreur : nos intuitions ou nos \u00e9motions brouillent notre perception de la r\u00e9alit\u00e9 (comme sous-estimer un concurrent ou l\u2019impact d\u2019une nouvelle technologie). Heureusement, le syst\u00e8me de pens\u00e9e lente et r\u00e9fl\u00e9chie, nous alerte et r\u00e9\u00e9quilibre notre r\u00e9ponse \u00e9motionnelle par un raisonnement plus rationnel.<\/span><\/p>\n Mais il arrive \u00e0 des leaders de privil\u00e9gier le syst\u00e8me \u00e9motionnel et intuitif dans leur prise de d\u00e9cision, menant parfois \u00e0 des cons\u00e9quences irr\u00e9vocables (par exemple, louper le virage num\u00e9rique dans la photographie ou\u00a0<\/span>sous-estimer l\u2019arriv\u00e9e des smartphones<\/b><\/a>\u00a0lorsque l\u2019on commercialise des assistants personnels comme BlackBerry). Comment alors rep\u00e9rer ces biais?<\/span><\/p>\n Prendre conscience de ses repr\u00e9sentations mentales<\/b><\/p>\n L\u2019examen personnel de ses propres biais n\u2019est pas un exercice \u00e9vident pour un dirigeant. En voici trois parmi les plus fr\u00e9quents, selon le neurologue Philippe Damier.<\/span><\/p>\n Sur la base des exp\u00e9riences que nous avons men\u00e9es avec des centaines de dirigeants et managers dans plus de 50 entreprises, voici quelques pistes pour rep\u00e9rer ses biais cognitifs, s\u2019en d\u00e9tacher et \u00eatre capable de discernement dans les prises de d\u00e9cision.<\/span><\/p>\n Mettre \u00e0 distance ses biais cognitifs<\/b><\/p>\n \u2013 Programmez des temps de r\u00e9g\u00e9n\u00e9ration mentale<\/b><\/p>\n La plupart des dirigeants m\u00e8nent, parfois par go\u00fbt, souvent par contrainte, des journ\u00e9es de travail marathon de 14 heures ou 16 heures, sans pause. Certains programment pourtant des temps de r\u00e9g\u00e9n\u00e9ration mentale dans leur agenda, m\u00eame s\u2019ils sont parfois jug\u00e9s non conformes aux canons du leadership.<\/span><\/p>\n Objectif ? Gagner en clart\u00e9 mentale, mobiliser leur pens\u00e9e lente et r\u00e9flexive et s\u2019ouvrir \u00e0 de nouvelles perspectives. C\u2019est le cas d\u2019Alain Dinin, P-DG de Nexity, qui s\u2019isole 30 minutes par jour pour se concentrer sur sa respiration ou laisser son esprit vagabonder. Dans la tech aussi, Jeff Weiner, P-DG de LinkedIn, s\u2019accorde tous les jours 90 minutes de r\u00e9flexion personnelle dont trois minutes de respiration \u2013 l\u2019acte managerial le plus important, selon lui.<\/span><\/p>\n \u2013 Encouragez la pens\u00e9e divergente face \u00e0 l\u2019infob\u00e9sit\u00e9<\/b><\/p>\n Le num\u00e9rique ne fait qu\u2019amplifier certains biais d\u00e9cisionnels. Prenez le ph\u00e9nom\u00e8ne d\u2019infob\u00e9sit\u00e9 : nous recevons dix fois plus d\u2019informations (surtout num\u00e9riques) qu\u2019il y a 15 ans. Nous consultons nos e-mails toutes les deux minutes en moyenne. Ce tsunami informationnel ronge les organisations et ralentit le processus d\u00e9cisionnel. L\u2019historien Yuval Noah Harari (auteur du best-seller \u00ab Sapiens : Une br\u00e8ve histoire de l\u2019humanit\u00e9 \u00bb, NDLR) nous met en garde. Avant, acc\u00e9der \u00e0 l\u2019information \u00e9tait un signe de pouvoir. Aujourd\u2019hui le pouvoir consiste justement \u00e0 savoir ce qu\u2019il faut ignorer dans le flot continu d\u2019informations.<\/span><\/p>\n\n
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