M\u00eame s’ils sont \u00e0 votre port\u00e9e, ne partez pas en chasse de r\u00e9sultats positifs imm\u00e9diats, avant d’avoir r\u00e9ellement pris le temps de consolider votre leadership.<\/b><\/p>\n
Aussit\u00f4t entr\u00e9 en fonction \u00e0 un poste cl\u00e9 d\u2019une entreprise qui doit s\u00e9rieusement changer sa mani\u00e8re de travailler, la pression monte : on attend de vous des r\u00e9sultats. Paradoxalement, la meilleure fa\u00e7on d\u2019y parvenir est de prendre son temps. Les forces qui poussent dans le sens inverse \u2013 celui de la vitesse effr\u00e9n\u00e9e \u2013 sont cependant puissantes. Vous devez prouver, et vite, que vous \u00eates le leader qu\u2019il faut, capable de redresser la situation de l\u2019entreprise. C\u2019est pour cela que vous avez \u00e9t\u00e9 recrut\u00e9.<\/span><\/p>\n Vous vous concentrez donc sur les points faibles les plus ais\u00e9ment r\u00e9formables en apparence : c\u00f4t\u00e9 co\u00fbt, peut-\u00eatre s\u2019agira-t-il d\u2019acc\u00e9l\u00e9rer un des processus de production et, c\u00f4t\u00e9 revenus, ce sera peut-\u00eatre la force de ventes qu\u2019il faudra muscler. Cependant, se pr\u00e9cipiter sur des solutions imm\u00e9diates, m\u00eame dans des domaines qui ne pr\u00eatent pas \u00e0 controverse, peut se r\u00e9v\u00e9ler hasardeux. Pourquoi ? Parce que lorsqu\u2019un nouveau dirigeant d\u00e9bute dans son poste, les changements ne s\u2019expriment pas seulement en en termes d\u2019efficacit\u00e9 ou de revenus ; mais aussi de sentiments de vuln\u00e9rabilit\u00e9 et d\u2019incertitude des employ\u00e9s quant \u00e0 leur avenir.<\/span><\/p>\n Peu importe le niveau de maturit\u00e9 et de sophistication du nouveau dirigeant, se pr\u00e9cipiter sur des r\u00e9sultats imm\u00e9diats peut le priver de la connaissance n\u00e9cessaire \u00e0 la compr\u00e9hension de la culture et \u00e0 l\u2019\u00e9tablissement de bonnes relations de travail. En cons\u00e9quence, les gains rapides pourront sous peu se voir r\u00e9duits \u00e0 n\u00e9ant ou g\u00e9n\u00e9rer de nouveaux probl\u00e8mes de management. Prendre son temps de mani\u00e8re d\u00e9lib\u00e9r\u00e9e permet de comprendre ce que d\u00e9sirent avant tout les gens qui vous entourent, les effets de votre comportement, les points de r\u00e9sistance et les ramifications de vos d\u00e9cisions. R\u00e9sultat : vous contr\u00f4lerez d\u2019autant mieux le rythme de votre transition vers de nouvelles responsabilit\u00e9s manag\u00e9riales et celui de votre entreprise vers un nouveau mode de fonctionnement (lire aussi la chronique :\u00a0<\/span>\u00ab Etre un bon leader, une question de tempo \u00bb<\/b><\/a>).<\/span><\/p>\n Le nouveau manager qui part sur les chapeaux de roue<\/b><\/p>\n Pour vous donner un exemple de l\u2019importance de contr\u00f4ler le tempo, prenons le cas d\u2019un manager que je nommerais Greg. Bien que talentueux et comp\u00e9tent, il s\u2019est laiss\u00e9 prendre au pi\u00e8ge d\u2019un cercle vicieux d\u2019activit\u00e9s au sein de la grosse entreprise de biens de consommation qui venait de l\u2019embaucher comme directeur des op\u00e9rations. Il \u00e9tait alors pr\u00e9sum\u00e9 successeur du P-DG, qui allait partir \u00e0 la retraite dans deux ans.<\/span><\/p>\n Greg a retrouss\u00e9 ses manches et s\u2019est mis \u00e0 travailler comme jamais, se mettant la pression ainsi qu\u2019\u00e0 toute l\u2019organisation. Pour se montrer r\u00e9actif, il a pris connaissance de toutes les pr\u00e9sentations disponibles et r\u00e9pondait tout de suite aux e-mails re\u00e7us. Pour se montrer accessible, il disait oui \u00e0 toutes les demandes de r\u00e9union et d\u2019entretien impromptu en t\u00eate-\u00e0-t\u00eate. Toutes cela lui prenait du temps, mais il voulait faire tout son possible pour prouver au conseil d\u2019administration \u2013 ainsi qu\u2019\u00e0 ceux devant qui il \u00e9tait pass\u00e9 dans l\u2019entreprise \u2013 qu\u2019il \u00e9tait le prochain P-DG qu\u2019il leur fallait.<\/span><\/p>\n Attention aux apparences trompeuses<\/b><\/p>\n Ses projets visaient \u00e0 red\u00e9finir la cha\u00eene logistique pour permettre \u00e0 la fois d\u2019\u00e9conomiser des sommes importantes et de raccourcir les d\u00e9lais. Il voulait aussi monter une nouvelle structure qui acc\u00e9l\u00e8re la prise de d\u00e9cision, accroisse la flexibilit\u00e9 et am\u00e9liore le processus de cr\u00e9ation de nouveaux produits. Les managers ronchonnaient et le P-DG ne semblait pas aussi enthousiaste qu\u2019il aurait d\u00fb, mais Greg se disait que ce n\u2019\u00e9taient que les cons\u00e9quences d\u2019une in\u00e9vitable r\u00e9sistance au changement. De toute fa\u00e7on, peu importait : les gens suivaient ses plans ainsi que les directions donn\u00e9es et les r\u00e9sultats \u00e9taient au rendez-vous.<\/span><\/p>\n Pour \u00eatre s\u00fbr d\u2019\u00eatre bien compris, il avait en outre l\u2019habitude de recourir \u00e0 une approche en deux temps, chaque demande de sa part \u00e9tant suivie d\u2019un \u00ab maintenant-je-vous-explique-ce-que-j\u2019ai-voulu-dire \u00bb. Et cela marchait : ses subordonn\u00e9s l\u2019\u00e9coutaient, acquies\u00e7aient et se montraient rarement r\u00e9calcitrants. Apr\u00e8s seize mois en poste, alors qu\u2019il pr\u00e9parait son entretien d\u2019\u00e9valuation, Greg se demandait quel serait le montant de son bonus et \u00e0 quel moment il serait nomm\u00e9 P-DG. Au lieu de \u00e7a, il s\u2019est entendu dire que le P-DG actuel resterait en poste jusqu\u2019\u00e0 ce que le directeur financier soit en mesure de lui succ\u00e9der, et qu\u2019on lui laisserait la possibilit\u00e9 de donner sa d\u00e9mission. Certes, les changements qu\u2019il avait mis en place avaient am\u00e9lior\u00e9 les performances de la soci\u00e9t\u00e9, mais il s\u2019\u00e9tait montr\u00e9 incapable de gagner ses coll\u00e8gues \u00e0 sa cause, son style \u00e9tant incompatible avec la culture d\u2019entreprise.<\/span><\/p>\n Greg a appris \u00e0 ses d\u00e9pens que les dirigeants \u00e9chouent rarement \u00e0 cause de probl\u00e8mes strat\u00e9giques ou op\u00e9rationnels, mais parce qu\u2019ils n\u2019ont pas vraiment conscience de ce qu\u2019ils sont et g\u00e8rent mal leurs relations \u00e0 autrui. En mettant les gaz, Greg a mal interpr\u00e9t\u00e9 les r\u00e9actions du P-DG et rat\u00e9 les signaux indiquant que ses subordonn\u00e9s directs voyaient dans sa v\u00e9h\u00e9mence le signe qu\u2019il cherchait une promotion plut\u00f4t que de les aider eux ou l\u2019entreprise. Son comportement ne laissait pas place au feedback et lui a co\u00fbt\u00e9 le soutien n\u00e9cessaire au succ\u00e8s. Enfin, sa technique de communication en deux temps \u2013 une demande suivie d\u2019une longue explication \u2013 s\u2019est retourn\u00e9e contre lui : les gens ont vite compris qu\u2019il ne leur fallait ni poser de questions, ni donner leur avis, ni \u00eatre cr\u00e9atifs (lire aussi l\u2019article :\u00a0<\/span>\u00ab Vos salari\u00e9s peuvent-ils vraiment s\u2019exprimer librement ? \u00bb<\/b><\/a>).<\/span><\/p>\n Comment mettre la p\u00e9dale douce lorsque l\u2019on occupe un poste survolt\u00e9<\/b><\/p>\n Dans \u00ab Syst\u00e8me 1 \/Syst\u00e8me 2 : Les deux vitesses de la pens\u00e9e \u00bb (Flammarion, 2012), le psychologue Daniel Kahneman \u00e9tudie la complexit\u00e9 du jugement et soutient que l\u2019existence de diff\u00e9rents tempos dans la prise de d\u00e9cision est utile, car elle nous permet de mieux r\u00e9pondre aux d\u00e9fis qui se posent \u00e0 nous. Alors que les d\u00e9cisions li\u00e9es au combat\/\u00e0 la fuite\/au besoin de se figer doivent \u00eatre intuitives et rapides, les actions complexes qui demandent m\u00fbre r\u00e9flexion doivent \u00eatre prises en prenant son temps et de fa\u00e7on d\u00e9lib\u00e9r\u00e9e.<\/span><\/p>\n Pour pouvoir construire des alliances, un nouveau manager doit prendre conscience qu\u2019\u00e0 ce niveau de poste,\u00a0<\/span>un passage de t\u00e9moin est anxiog\u00e8ne<\/b><\/a>\u00a0pour tout le monde. Les employ\u00e9s se demandent en quoi ce que l\u2019on attend d\u2019eux va changer tandis que les autres cadres dirigeants s\u2019interrogent sur l\u2019effet que cette nomination aura sur l\u2019assise de leur pouvoir. Il faudra des mois \u00e0 l\u2019imp\u00e9trant pour apaiser les craintes et gagner la loyaut\u00e9 de ses \u00e9quipes, une r\u00e9alit\u00e9 qui s\u2019impose m\u00eame aux leaders promus en interne et donc d\u00e9j\u00e0 connus.<\/span><\/p>\n Les subordonn\u00e9s suivront leur chef s\u2019ils peuvent compter sur lui. Mais plus que sa d\u00e9termination, c\u2019est sa facult\u00e9 de discernement face \u00e0 des d\u00e9fis complexes et lourds qui importe. Les fid\u00e8les veulent que leur leader \u00e9coute leurs id\u00e9es, les incorpore aux siennes et soit capable de r\u00e9soudre les difficult\u00e9s avec doigt\u00e9. Toutes choses qui impliquent de contr\u00f4ler ce qui se passe et de prendre son temps. Certaines techniques que l\u2019on peut classer en cinq cat\u00e9gories permettent d\u2019atteindre ces objectifs : contr\u00f4le du flux, r\u00e9flexion, r\u00e9p\u00e9tition, remise en question et gestion du silence.<\/span><\/p>\n Les trois tactiques suivantes aident \u00e0 contr\u00f4ler le rythme des interactions.<\/span><\/p>\n Toutes ces mesures auraient grandement aid\u00e9 Greg. Elles l\u2019auraient aid\u00e9 \u00e0 ralentir le rythme de ses interactions et de ses d\u00e9cisions, ce qui lui aurait permis de prendre conscience de la mani\u00e8re dont il \u00e9tait per\u00e7u et de peser soigneusement les cons\u00e9quences de ses d\u00e9cisions. Il se serait d\u00e9tach\u00e9 de l\u2019action et aurait pris un recul suffisant pour mieux juger de la situation. Il aurait \u00e9t\u00e9 plus susceptible de se rendre compte que la\u00a0<\/span>fa\u00e7on<\/span><\/i>\u00a0dont il avait obtenu ses premiers succ\u00e8s \u00e9tait aussi importante que les r\u00e9sultats eux-m\u00eames. S\u2019il avait pris son temps, aujourd\u2019hui Greg serait P-DG.<\/span><\/p>\n\n
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