Le leadership est sur toutes les l\u00e8vres, mais la bureaucratisation des entreprises limite le pouvoir des managers.<\/b><\/p>\n
Un constat surprenant\u00a0: alors que l\u2019attention de ceux qui travaillent sur l\u2019entreprise est de plus en plus focalis\u00e9e sur\u00a0<\/span><\/i>la notion de leadership<\/i><\/b><\/a>, on constate dans le fonctionnement quotidien des entreprises une\u00a0<\/span><\/i>bureaucratisation<\/i><\/b><\/a>\u00a0jusque-l\u00e0 jamais atteinte visant paradoxalement \u00e0 enlever aux managers tout moyen de diriger ceux dont ils ont la responsabilit\u00e9.<\/span><\/i><\/p>\n Quiconque tente de suivre la litt\u00e9rature quotidienne sur le management est frapp\u00e9 par la place qui y est donn\u00e9e \u00e0 la notion de\u00a0<\/span>leadership<\/b><\/a>. Qu\u2019il s\u2019agisse de proposer des \u00ab\u00a0mod\u00e8les\u00a0\u00bb comportementaux vers lesquels devraient tendre les managers pour devenir des leaders, ou plus simplement de former ceux qui ont \u00e9t\u00e9 r\u00e9pertori\u00e9s comme tels, la r\u00e9f\u00e9rence est partout, envahissante et d\u00e9clin\u00e9e sous toutes ses formes.<\/span><\/p>\n Cette notion n\u2019est pas nouvelle et au fil du temps elle est apparue sous des d\u00e9nominations diff\u00e9rentes. Si l\u2019on remontait \u00e0 Max Weber, on trouverait facilement des d\u00e9finitions qui glissent de la notion de leadership vers celles de pouvoir ou d\u2019autorit\u00e9 l\u00e9gitime. Ainsi\u00a0<\/span>distingue-t-il trois types de \u00ab\u00a0domination\u00a0\u00bb<\/b><\/a>\u00a0: la domination \u00e0 caract\u00e8re rationnel\u00a0; la domination \u00e0 caract\u00e8re traditionnel et la domination \u00e0 caract\u00e8re charismatique, celle qui est pass\u00e9e dans le langage courant (\u00ab\u00a0<\/span>Pouvoir, domination, charisme et leadership<\/b><\/a>\u00a0\u00bb, de Alain Caill\u00e9, Revue du MAUSS, 2016, n\u00b0 47).<\/span><\/p>\n Par la suite, nombreux sont ceux qui ont donn\u00e9 des d\u00e9finitions parfois lapidaires du leader ou du leadership. Ainsi Peter Drucker affirme que la seule et unique d\u00e9finition d\u2019un leader est quelqu\u2019un qui a des followers et ajoute plus tard qu\u2019il est celui qui assume la responsabilit\u00e9 des r\u00e9sultats. Warren Bennis de son c\u00f4t\u00e9 d\u00e9finit le leadership comme la capacit\u00e9 \u00e0 traduire une vision en r\u00e9alit\u00e9 (\u00ab\u00a0<\/span>The strategies for taking charge<\/b><\/a>\u00a0\u00bb, de Warren Bennis et Burt Nannus, Harper business, 2012).<\/span><\/p>\n Mais il faut \u00e9galement mentionner comme plus int\u00e9ressantes et op\u00e9rationnelles sans doute, les d\u00e9finitions qui se sont faites jour autour de la notion de pouvoir et qui ont inscrit cette notion dans une approche r\u00e9solument interactionniste que l\u2019on retrouve aujourd\u2019hui sous des formes ab\u00e2tardies dans la litt\u00e9rature contemporaine. Ainsi Robert Dahl, dans \u00ab\u00a0<\/span>Who governs<\/b><\/a>\u00a0\u00bb (Yale University Press, 2005) d\u00e9finit le pouvoir comme la capacit\u00e9 pour A d\u2019obtenir qu\u2019il fasse quelque chose sans la pression de B. Il s\u2019agit donc d\u2019une relation d\u00e9s\u00e9quilibr\u00e9e, ce \u00e0 quoi Crozier et Friedberg vont ajouter qu\u2019elle est en effet d\u00e9s\u00e9quilibr\u00e9e mais aussi r\u00e9ciproque\u00a0: ainsi le pouvoir devient la capacit\u00e9 de B \u00e0 n\u00e9gocier aussi ch\u00e8rement que possible son acceptation \u00e0 faire ce que A lui demande (\u00ab\u00a0<\/span>L\u2019acteur et le syst\u00e8me. Les contraintes de l\u2019action collective<\/b><\/a>\u00a0\u00bb, de Michel Crozier et Erhard Friedberg, Points, 2014).<\/span><\/p>\n Le leadership \u00e0 toutes les sauces<\/b><\/p>\n On le voit, pour qui s\u2019int\u00e9resse au leadership de fa\u00e7on s\u00e9rieuse, la notion est complexe et peut \u00eatre prise sous des angles diff\u00e9rents. Ce n\u2019est h\u00e9las pas le cas aujourd\u2019hui, lorsqu\u2019il ne s\u2019agit plus de faire des constats ou des analyses mais de d\u00e9finir des comportements qui permettraient d\u2019exercer un leadership (on pourrait dire aussi une \u00ab\u00a0autorit\u00e9\u00a0\u00bb mais le terme passe mal ou un \u00ab\u00a0pouvoir\u00a0\u00bb mais l\u00e0 le terme est unanimement rejet\u00e9) sur ceux dont on a la responsabilit\u00e9. En somme, il y aurait des \u00ab\u00a0id\u00e9aux-types\u00a0\u00bb transf\u00e9rables d\u2019un univers de travail \u00e0 l\u2019autre et qui assureraient le succ\u00e8s dans la gouvernance de son ou ses \u00e9quipes. On observera tout de suite qu\u2019une telle approche \u00ab\u00a0d\u00e9contextualise\u00a0\u00bb l\u2019action, ce qui est une condition pour pouvoir mettre sur le march\u00e9 des recettes susceptibles d\u2019assurer le succ\u00e8s en toutes circonstances. Des ouvrages \u00e0 gros tirage n\u2019ont d\u2019ailleurs pas rechign\u00e9 \u00e0 s\u2019engager sur cette voie et ont connu un succ\u00e8s d\u2019autant plus remarquable\u00a0<\/span>qu\u2019ils offraient des solutions quasi universelles<\/b><\/a>.<\/span><\/p>\n Cette \u00e9volution n\u2019a rien d\u2019\u00e9tonnant\u00a0: elle se produit parall\u00e8lement au mouvement d\u2019individualisation qui marque nos soci\u00e9t\u00e9s et les entreprises. Mais elle cr\u00e9e chez les cadres un d\u00e9sarroi profond que la multiplication des coachs est charg\u00e9e de g\u00e9rer. Mais malgr\u00e9 cela on assiste, chez les cadres en particulier, \u00e0 un mouvement g\u00e9n\u00e9ral de retrait du travail, que le d\u00e9veloppement du \u00ab\u00a0distanciel\u00a0\u00bb \u00e0 la suite de la crise Covid a largement contribu\u00e9 \u00e0 acc\u00e9l\u00e9rer. D\u00e8s lors, il s\u2019agit de persuader chacun, \u00e0 travers recettes et formations, qu\u2019il peut devenir un leader, le titre lui-m\u00eame rendant plus supportable la d\u00e9t\u00e9rioration r\u00e9elle des conditions d\u2019exercice de la fonction.<\/span><\/p>\n La d\u00e9t\u00e9rioration des conditions du travail<\/b><\/p>\n Car en m\u00eame temps que le th\u00e8me du leadership envahit r\u00e9seaux sociaux comme \u00e9coles sp\u00e9cialis\u00e9es, se d\u00e9veloppe dans les entreprises du secteur marchand un\u00a0<\/span>mouvement de bureaucratisation<\/b><\/a>\u00a0dont nous avions d\u00e9j\u00e0 point\u00e9 l\u2019apparition il y a pr\u00e8s d\u2019une quinzaine d\u2019ann\u00e9es (\u00ab\u00a0<\/span>Lost in management. La vie quotidienne des entreprises au XXI\u00e8me si\u00e8cle<\/b><\/a>\u00a0\u00bb, de Fran\u00e7ois Dupuy, Le Seuil, 2011).<\/span><\/p>\n N\u2019y revenons pas, cette\u00a0<\/span>bureaucratisation<\/b><\/a>\u00a0s\u2019exerce \u00e0 travers l\u2019utilisation effr\u00e9n\u00e9e des \u00ab\u00a0outils de management\u00a0\u00bb que sont les process, les indicateurs de performance ou les syst\u00e8mes de reporting. Ce qui est plus int\u00e9ressant c\u2019est d\u2019analyser les cons\u00e9quences de cette \u00e9volution sur tous ceux qui sont en situation de responsabilit\u00e9, les \u00ab\u00a0leaders\u00a0\u00bb donc, et sur tous ceux qui s\u2019activent pour parvenir \u00e0 ce statut ou \u00e0 qui, \u00e0 travers des titres ronflants de s\u00e9minaires qui leur sont propos\u00e9s, on fait croire qu\u2019ils l\u2019ont acquis.<\/span><\/p>\n Car derri\u00e8re cette prolif\u00e9ration d\u2019outils proc\u00e9duraux se profile un des dogmes les plus fondamentaux du taylorisme\u00a0: l\u2019interchangeabilit\u00e9 des individus. Autrement dit, l\u2019id\u00e9e que ces r\u00e8gles, proc\u00e9dures et process de toutes sortes permettent d\u2019encadrer, de d\u00e9terminer m\u00eame, les comportements, quelques soient les individus, leurs qualit\u00e9s, leurs aptitudes, leurs sp\u00e9cificit\u00e9s. Et donc que plus ils se r\u00e9pandent dans le service ou l\u2019entreprise et moins le fonctionnement de ce service ou de cette entreprise d\u00e9pend de ceux qui sont charg\u00e9s de le ou la faire fonctionner. Quel besoin d\u2019un leader alors puisqu\u2019il suffit d\u2019appliquer les r\u00e8gles\u00a0?<\/span><\/p>\n Certes, on me fera observer que \u00ab\u00a0dans la vraie vie\u00a0\u00bb les organisations poursuivent leurs activit\u00e9s gr\u00e2ce au ph\u00e9nom\u00e8ne de \u00ab\u00a0d\u00e9sob\u00e9issance organisationnelle\u00a0\u00bb par lesquels l\u2019encadrement de proximit\u00e9 en particulier s\u2019exon\u00e8re du \u00ab\u00a0<\/span>fatras bureaucratique<\/b><\/a>\u00a0\u00bb. Il n\u2019en demeure pas moins que la r\u00e9duction \u00e0 bas bruit de la d\u00e9pendance des entreprises vis-\u00e0-vis de leurs cadres est en route et que cela contribue en retour aux ph\u00e9nom\u00e8nes de d\u00e9sengagement du travail \u00e9voqu\u00e9s plus haut.<\/span><\/p>\n Ainsi \u00e9merge aujourd\u2019hui un paradoxe dont on n\u2019a pas encore bien pris la mesure mais dont on entrevoit les cons\u00e9quences \u00e0 travers la distance prise par les cadres vis-\u00e0-vis de leur travail\u00a0: d\u2019un c\u00f4t\u00e9, on s\u2019active autour de \u00ab\u00a0<\/span>leaders<\/b><\/a>\u00a0\u00bb qui pourront prendre en charge leurs responsabilit\u00e9s en \u00e9tant solidement arm\u00e9s pour ce faire\u00a0; de l\u2019 autre, on vide de contenu autant que faire se peut ces responsabilit\u00e9s qui se r\u00e9duisent \u00e0 surveiller l\u2019application de ce qui fut d\u00e9cid\u00e9 ailleurs, mais pas par eux en tous cas.<\/span><\/p>\n Redonner du contenu \u00e0 la fonction de cadre \u00ab\u00a0encadrant \u00bb (pour les distinguer des cadres \u00ab sp\u00e9cialistes \u00bb), ce n\u2019est certainement pas en utilisant un vocabulaire, dont on voit qu\u2019il est compensatoire des pratiques, ou en leur faisant miroiter une sorte de \u00ab\u00a0grade\u00a0\u00bb qui n\u2019a en fait que peu de contenu, que l\u2019on y parviendra. Pour rendre \u00e0 cette population une place \u00e0 laquelle elle aspire aujourd\u2019hui, sans trop d\u2019illusions, une action concr\u00e8te, mais bien difficile \u00e0 mener, consisterait \u00e0 endiguer le mouvement de bureaucratisation dans laquelle sont engag\u00e9es les entreprises du secteur marchand. Faire confiance \u00e0 ces \u00ab\u00a0leaders\u00a0\u00bb r\u00e9pondent en ch\u0153ur tous ceux qui entrevoient le mur dans lequel les entreprises sont en train de foncer. Certes, mais \u00e0 nouveau il faut constater que la confiance est une notion complexe qu\u2019il s\u2019agit de bien comprendre avant de vouloir la g\u00e9n\u00e9raliser \u00e0 toutes les situations. Nous y reviendrons.<\/span><\/p>\n