Des strat\u00e9gies d\u2019innovation adapt\u00e9es aux diff\u00e9rentes dynamiques sectorielles<\/b><\/p>\n
Face \u00e0 des enjeux d\u2019une telle ampleur, il est n\u00e9cessaire de trouver des solutions innovantes \u00e0 grande \u00e9chelle. Le virage environnemental n\u2019est donc pas l\u2019affaire de quelques entreprises seulement. Il doit \u00eatre examin\u00e9 et \u00e9tudi\u00e9 au niveau sectoriel, d\u2019abord parce que les objectifs r\u00e9glementaires sont souvent d\u00e9finis \u00e0 ce niveau, mais surtout parce que les changements profonds n\u00e9cessitent l\u2019implication de l\u2019ensemble de la cha\u00eene de valeur d\u2019un secteur : approvisionnement en mati\u00e8res premi\u00e8res, processus de fabrication, anticipation de la fin de vie des produits, \u00e9volution du mod\u00e8le \u00e9conomique, etc. Ce d\u00e9fi ne pourra \u00eatre relev\u00e9 sans\u00a0<\/span>innovation de rupture<\/b><\/a>, sans transformation en profondeur des produits, des services ou des processus, \u00e0 l\u2019\u00e9chelle de secteurs entiers.<\/span><\/p>\n Toutefois, les diff\u00e9rents secteurs ne sont pas confront\u00e9s au m\u00eame degr\u00e9 d\u2019urgence ni au m\u00eame \u00e9ventail d\u2019options en ce qui concerne le changement environnemental.<\/span><\/p>\n L\u2019analyse des d\u00e9fis et goulots d\u2019\u00e9tranglement sp\u00e9cifiques auxquels sont confront\u00e9es les diff\u00e9rentes cat\u00e9gories d\u2019industries, en fonction de l\u2019urgence avec laquelle le secteur doit r\u00e9pondre au changement environnemental et de la qualit\u00e9 des champs d\u2019innovations d\u00e9tect\u00e9s, dessine quatre zones distinctes : \u00ab Anticipation Zone \u00bb, \u00ab Hazard Ahead \u00bb, \u00ab Chaos Zone \u00bb et \u00ab End Zone \u00bb.<\/span><\/p>\n A chaque zone correspondent des enjeux sp\u00e9cifiques et donc une strat\u00e9gie particuli\u00e8re \u00e0 adopter, avec\u00a0<\/span>un profil d\u2019ambition d\u2019innovation<\/b><\/a>\u00a0et des activit\u00e9s d\u2019innovation adapt\u00e9es.<\/span><\/p>\n End Zone : transformer, en profondeur, le plus vite possible<\/b><\/p>\n L\u2019industrie p\u00e9troli\u00e8re et gazi\u00e8re, par exemple, peut \u00eatre consid\u00e9r\u00e9e comme un secteur de la \u00ab End Zone \u00bb, o\u00f9 il est absolument urgent de proposer des offres commerciales et technologiques transformantes. Pourtant, il n\u2019y a pas encore beaucoup d\u2019options viables, en raison de la d\u00e9pendance inh\u00e9rente de ce secteur aux combustibles fossiles sur l\u2019ensemble de sa cha\u00eene de valeur. Comment les acteurs doivent-ils r\u00e9orienter leurs activit\u00e9s ? Faut-il cr\u00e9er des entreprises totalement diff\u00e9rentes avec des infrastructures et des savoir-faire enti\u00e8rement nouveaux, ou est-il possible de tirer parti de ce qui existent d\u00e9j\u00e0 ?<\/span><\/p>\n Les d\u00e9fis pour les entreprises de cette zone sont extr\u00eamement importants, mais pas impossibles \u00e0 relever. Les activit\u00e9s d\u2019innovation et de conception doivent \u00eatre remises au c\u0153ur de la strat\u00e9gie de ces entreprises, car seuls des offres et des mod\u00e8les commerciaux radicalement nouveaux peuvent leur permettre de sortir cette situation critique.<\/span><\/p>\n Notons que, malgr\u00e9 le degr\u00e9 \u00e9lev\u00e9 d\u2019urgence, il faut veiller \u00e0 avoir une vue d\u2019ensemble des options existantes. Se jeter sur les premi\u00e8res id\u00e9es qui semblent \u00ab suffisamment bonnes \u00bb risque de mobiliser de l\u2019\u00e9nergie et des ressources dans des options qui m\u00e8neront, in fine, \u00e0 une impasse.<\/span><\/p>\n Un exemple remarquable de sortie de \u00ab End Zone \u00bb est celui de DONG Energy (aujourd\u2019hui \u00d8rsted), initialement une soci\u00e9t\u00e9 p\u00e9troli\u00e8re et gazi\u00e8re danoise. En 2009, \u00e0 l\u2019\u00e9poque de la COP15 organis\u00e9e \u00e0 Copenhague, \u00d8rsted a \u00e9labor\u00e9 une strat\u00e9gie \u00ab Vision 85\/15 \u00bb, consistant \u00e0 passer de 85% d\u2019activit\u00e9s bas\u00e9es sur les combustibles fossiles \u00e0 85% d\u2019activit\u00e9s bas\u00e9es sur les \u00e9nergies renouvelables. Le nouveau c\u0153ur de m\u00e9tier choisi \u00e9tait l\u2019\u00e9olien offshore, une activit\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9poque mineure pour l\u2019entreprise. Pour lever des fonds,\u00a0<\/span>\u00d8rsted a vendu huit de ses activit\u00e9s historiques<\/b><\/a>, y compris toutes les entreprises de gaz, les centrales hydro\u00e9lectriques et les centrales de traitement des d\u00e9chets. En parall\u00e8le, gr\u00e2ce \u00e0 des acquisitions strat\u00e9giques ainsi qu\u2019\u00e0 des tests rapides et \u00e0 la mise en \u0153uvre d\u2019un programme de \u00ab cost-out \u00bb permettant de r\u00e9duire de 60% le co\u00fbt de l\u2019\u00e9olien offshore, l\u2019entreprise a pu d\u00e9velopper sa nouvelle activit\u00e9 principale \u00e0 une vitesse incroyable. En seulement 10 ans, elle est devenue\u00a0<\/span>la plus grande entreprise d\u2019\u00e9oliennes offshore au monde<\/b><\/a>, avec 88% d\u2019\u00e9nergie produite par du renouvelable en 2020.<\/span><\/p>\n L\u2019ambition d\u2019innovation n\u00e9cessaire \u00e0 ce changement rapide est celle d\u2019un\u00a0<\/span>\u00ab game-changer \u00bb<\/span><\/i>. Son \u00e9tat d\u2019esprit consiste \u00e0 vouloir concevoir un mod\u00e8le radicalement nouveau, qui transforme fondamentalement l\u2019entreprise, et \u00e0\u00a0<\/span>orchestrer la transformation de son \u00e9cosyst\u00e8me<\/b><\/a>. Pour r\u00e9ussir, cette ambition doit \u00eatre port\u00e9e par l\u2019ensemble de l\u2019entreprise, des \u00e9quipes strat\u00e9giques (comex, direction de la strat\u00e9gie, etc.) aux \u00e9quipes op\u00e9rationnelles (innovation, R&D, marketing, etc.).<\/span><\/p>\n Anticipation Zone : identifier les futurs terrains de jeu<\/b><\/p>\n A l\u2019oppos\u00e9 de la \u00ab End Zone \u00bb, on trouve l’ \u00bbAnticipation Zone \u00bb, o\u00f9 se situent par exemple les secteurs des services et du num\u00e9rique. N\u2019\u00e9tant pas identifi\u00e9es comme des \u00e9metteurs majeurs de gaz \u00e0 effet de serre, les entreprises de ces secteurs ne sont pas confront\u00e9es \u00e0 l\u2019urgence imm\u00e9diate de r\u00e9inventer radicalement leurs mod\u00e8les actuels. Elles partagent le d\u00e9sir de prendre position dans le virage environnemental, mais peinent \u00e0 trouver un \u00e9quilibre entre communication et actions concr\u00e8tes, risquant ainsi d\u2019\u00eatre pi\u00e9g\u00e9es dans une course sans vainqueur au \u00ab greenwashing \u00bb.<\/span><\/p>\n Pour sortir de cette comp\u00e9tition st\u00e9rile, il incombe souvent aux directeurs de la strat\u00e9gie, de l\u2019innovation, du marketing ou de la RSE de d\u00e9finir et d\u2019aligner le collectif sur l\u2019ambition de l\u2019entreprise en mati\u00e8re de virage environnemental. Cela peut se faire en surveillant de pr\u00e8s les perturbations potentielles qui pourraient la mettre en danger \u00e0 moyen et \u00e0 long terme, ou en explorant de nouveaux terrains de jeu, align\u00e9s avec le d\u00e9fi environnemental, permettant ainsi de construire une strat\u00e9gie ambitieuse, au-del\u00e0 des actions de RSE traditionnelles.<\/span><\/p>\n Un exemple int\u00e9ressant est celui de Kering, multinationale bas\u00e9e en France et sp\u00e9cialis\u00e9e dans les produits de luxe. Depuis 2015, le groupe a pr\u00e9par\u00e9 une strat\u00e9gie de d\u00e9veloppement durable 2025, en partant du principe que tout changement de paradigme prend du temps et qu\u2019une exploration et un d\u00e9veloppement sur 10 ans leur permettront de cr\u00e9er des terrains de jeu convaincants. La strat\u00e9gie de Kering comprend un engagement \u00e0 r\u00e9duire l\u2019empreinte environnementale des mati\u00e8res premi\u00e8res par le biais des\u00a0<\/span>comptes de r\u00e9sultats environnementaux (EP&L),<\/b><\/a>\u00a0une exploration des innovations de rupture technologiques en investissant dans la R&D avec des universit\u00e9s et, surtout, la conception de nouveaux business models port\u00e9s par des innovations de rupture. L\u2019objectif est double : r\u00e9duire l\u2019empreinte environnementale de 40% sur l\u2019ensemble de la cha\u00eene d\u2019approvisionnement d\u2019ici \u00e0 2025 et \u00eatre \u00e0 l\u2019avant-garde des normes du secteur pour y assurer sa position de leader.<\/span><\/p>\n Cette posture est celle d\u2019un\u00a0<\/span>\u00ab d\u00e9risqueur \u00bb<\/span><\/i>, qui acquiert une tr\u00e8s bonne compr\u00e9hension des transformations \u00e0 venir et de leurs impacts potentiels sur son \u00e9cosyst\u00e8me afin d\u2019orienter efficacement sa veille technologique et tendancielle. Cette compr\u00e9hension pouss\u00e9e permet \u00e9galement de\u00a0<\/span>d\u00e9tecter tr\u00e8s t\u00f4t les signaux faibles<\/b><\/a>\u00a0(prise de conscience des consommateurs, \u00e9volution de la r\u00e9glementation, positionnement de nouveaux acteurs, etc.) qui indiqueraient une sortie de la zone d\u2019anticipation vers une situation plus pressante.<\/span><\/p>\n Hazard Ahead : franchir le \u00ab mur invisible \u00bb<\/b><\/p>\n Dans la zone \u00ab Hazard Ahead \u00bb, il n\u2019y a pas non plus d\u2019urgence imm\u00e9diate, mais les entreprises se pr\u00e9parent \u00e0 une r\u00e9invention profonde de leur mod\u00e8le actuel, \u00e0 moyen ou \u00e0 long terme. Cela peut \u00eatre appliqu\u00e9 \u00e0 de nombreux secteurs industriels aux cycles de d\u00e9veloppement longs ou aux infrastructures lourdes n\u00e9cessitant d\u2019anticiper les \u00e9volutions, comme les industries du packaging ou des proc\u00e9d\u00e9s, o\u00f9 les r\u00e9glementations visant \u00e0 r\u00e9duire leur impact environnemental vont \u00eatre mises en \u0153uvre \u00e0 moyen terme. Dans bon nombre de ces industries, les solutions d\u2019optimisation les plus \u00e9videntes ont d\u00e9j\u00e0 \u00e9t\u00e9 d\u00e9ploy\u00e9es mais restent insuffisantes pour atteindre les objectifs environnementaux ambitieux \u00e0 moyen et \u00e0 long terme. Pour\u00a0<\/span>d\u00e9passer ce \u00ab mur invisible \u00bb<\/b><\/a>\u00a0li\u00e9 aux limites inh\u00e9rentes d\u2019un syst\u00e8me, l\u2019innovation de rupture est la seule solution, pour repenser en profondeur la conception des produits, la mani\u00e8re de les produire \u2013 et ce d\u00e8s maintenant, pour \u00eatre pr\u00eats lorsque les nouvelles r\u00e9glementations entreront en vigueur.<\/span><\/p>\n Il est conseill\u00e9 de confier ce travail aux directeurs de l\u2019innovation, de la R&D et de la strat\u00e9gie, qui sont en premi\u00e8re ligne pour identifier les attentes en mati\u00e8re de transformations, \u00e0 moyen et \u00e0 long terme. Ceci \u00e9tant dit, avant cet effort de r\u00e9invention, il faut s\u2019assurer que tous les acteurs de l\u2019entreprise comprennent qu\u2019un effort collectif est n\u00e9cessaire et donc pr\u00e9parer des mod\u00e8les organisationnels adapt\u00e9s pour mettre ces ruptures sur le march\u00e9 le plus rapidement possible.<\/span><\/p>\n C\u2019est exactement ce qui a \u00e9t\u00e9 fait chez Turbomeca (aujourd\u2019hui Safran Helicopter Engine) en 2008. Pouss\u00e9 par les objectifs europ\u00e9ens de r\u00e9duction des \u00e9missions de gaz \u00e0 effet de serre, le P-DG a fix\u00e9 comme objectif une r\u00e9duction de la consommation sp\u00e9cifique de ses turbines de 35% \u00e0 horizon 2030, objectif initialement critiqu\u00e9 comme \u00e9tant inatteignable car \u00ab au-del\u00e0 des lois de la thermodynamique \u00bb. Malgr\u00e9 de fortes r\u00e9ticences internes, il a lanc\u00e9 le programme \u00ab Propulsion 2030 \u00bb, pilot\u00e9 avec\u00a0<\/span>la m\u00e9thode C-K<\/b><\/a>, impliquant plus de 30 experts pendant six mois, qui a donn\u00e9 naissance \u00e0 une \u00ab \u00e9quipe commando \u00bb d\u2019innovateurs. D\u00e8s 2009, la phase d\u2019exploration a permis l\u2019\u00e9mergence de concepts prometteurs, permettant de r\u00e9duire de 12% \u00e0 40% la consommation des turbines en question.<\/span><\/p>\n L\u2019\u00e9tat d\u2019esprit \u00e0 adopter dans cette situation est celui d\u2019un\u00a0<\/span>\u00ab performeur \u00bb<\/span><\/i>. Il d\u00e9veloppe et met en \u0153uvre des technologies de pointe qui am\u00e9liorent radicalement la performance de ses activit\u00e9s principales. L\u2019enjeu, pour le performeur, est ensuite de trouver les premiers cas d\u2019application concrets pour tester et faire maturer ces technologies, avec un retour sur investissement satisfaisant justifiant la poursuite des travaux.<\/span><\/p>\n Chaos Zone : d\u00e9cider et acc\u00e9l\u00e9rer<\/b><\/p>\n A l\u2019oppos\u00e9 de la zone \u00ab Hazard Ahead \u00bb, on trouve la \u00ab Chaos Zone \u00bb : il y a urgence \u00e0 mener la transition environnementale du secteur et une abondance de champs d\u2019innovations. Cette dynamique se retrouve, par exemple, dans le secteur automobile. Les acteurs de cette industrie jonglent avec un large \u00e9ventail d\u2019innovations technologiques : si les v\u00e9hicules \u00e9lectriques semblent in\u00e9vitables, les v\u00e9hicules hybrides rechargeables, le gaz naturel, l\u2019hydrog\u00e8ne et les piles \u00e0 combustible sont n\u00e9anmoins tentants et difficiles \u00e0 \u00e9carter a priori. Cependant, toutes ces options reposent sur des technologies et des infrastructures tr\u00e8s diff\u00e9rentes. Les entreprises ne peuvent donc pas investir dans toutes ces directions en m\u00eame temps. Sans compter qu\u2019au-del\u00e0 des technologies, la solution pourrait aussi se trouver dans l\u2019\u00e9volution des usages ou des mod\u00e8les \u00e9conomiques, tels que l\u2019autopartage, la \u00ab mobility-as-a-service \u00bb ou la voiture \u00e0 la demande. Dans quelle direction convient-il d\u2019investir ? Et avec quel niveau d\u2019investissement ?<\/span><\/p>\n Les secteurs qui sont dans cette dynamique ont sous la main de nombreuses options dans lesquelles investir. La situation est d\u00e9licate, car s\u2019il n\u2019est pas conseill\u00e9 de mettre tous ses \u0153ufs dans le m\u00eame panier, il est pour autant impossible d\u2019investir dans tous les champs d\u2019innovation en m\u00eame temps. Pour sortir de cette situation, il est n\u00e9cessaire pour les directeurs de l\u2019innovation, de la R&D et de la strat\u00e9gie de disposer d\u2019une vision exhaustive des impacts des innovations identifi\u00e9es, de tester leur viabilit\u00e9 rapidement et \u00e0 moindre co\u00fbt, puis de s\u00e9lectionner les quelques pistes les plus valables, en fonction de l\u2019ambition et du positionnement de leur entreprise.<\/span><\/p>\n Revenons \u00e0 l\u2019exemple de l\u2019industrie automobile.\u00a0<\/span>Les v\u00e9hicules individuels repr\u00e9sentant actuellement 60,7% de l\u2019ensemble des \u00e9missions de dioxyde de carbone dans les transports en Europe<\/b><\/a>, les constructeurs automobiles sont press\u00e9s d\u2019abandonner les v\u00e9hicules \u00e0 moteur \u00e0 combustion et de d\u00e9velopper rapidement de nouvelles alternatives parmi les nombreux choix technologiques et de mod\u00e8les \u00e9conomiques disponibles. Jusqu\u2019\u00e0 pr\u00e9sent, des paris ont \u00e9t\u00e9 faits dans ce secteur. Par exemple, Toyota poursuit sa flotte d\u2019hybrides, tout en investissant dans les v\u00e9hicules \u00e9lectriques avec batteries, les hybrides rechargeables et l\u2019hydrog\u00e8ne. De son c\u00f4t\u00e9,\u00a0<\/span>Volvo a annonc\u00e9 en mars 2020 son intention de passer au tout \u00e9lectrique d\u2019ici \u00e0 2030<\/b><\/a>, tout en \u00e9liminant progressivement les v\u00e9hicules hybrides et en n\u2019investissant pas dans les piles \u00e0 hydrog\u00e8ne. Mais comment tirer son \u00e9pingle du jeu ?<\/span><\/p>\n Pour sortir du lot dans une \u00ab Chaos Zone \u00bb, un \u00e9tat d\u2019esprit de \u00ab diff\u00e9renciateur \u00bb \u2013 dont l\u2019objectif est de se positionner dans une nouvelle cha\u00eene de valeur ou un \u00e9cosyst\u00e8me \u00e9mergent \u2013 est indispensable. Regardons de plus pr\u00e8s l\u2019un des pionniers du v\u00e9hicule \u00e9lectrique, bien connu de tous : Tesla. La proposition de valeur est claire et innovante, et le passage \u00e0 l\u2019\u00e9chelle, pour prendre la t\u00eate du march\u00e9 qu\u2019il a cr\u00e9\u00e9, rapide. Pour se positionner sur un march\u00e9 \u00e9mergent, la rapidit\u00e9 de d\u00e9veloppement et d\u2019industrialisation est cl\u00e9. Cela n\u00e9cessite de\u00a0<\/span>trouver le bon \u00e9quilibre entre innovations \u00e0 forte visibilit\u00e9 pour se diff\u00e9rencier et exploitation des technologies et expertises existantes<\/b><\/a>\u00a0de l\u2019entreprise.<\/span><\/p>\n Pour se transformer, il faut commencer par comprendre clairement la situation de son secteur et son entreprise, ainsi que la mani\u00e8re dont la prise en compte de la transition environnementale affecte l\u2019avenir de ses activit\u00e9s. Ensuite vient l\u2019effort d\u2019alignement collectif sur une ambition et une strat\u00e9gie d\u2019innovation adapt\u00e9e, permettant de d\u00e9ployer des innovations de rupture afin d\u2019atteindre ses objectifs environnementaux le plus rapidement possible.<\/span><\/p>\n Par<\/b> Anh Nguyen<\/b><\/a>,<\/b>Auriane Clostre<\/b><\/a><\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Malgr\u00e9 des efforts croissants, nous ne sommes qu\u2019au d\u00e9but d\u2019une transition syst\u00e9mique vers un avenir plus durable. Pour r\u00e9aliser cette transformation, les actions fragment\u00e9es, \u00e0 court terme, ne sont plus suffisantes : les industries doivent entreprendre des sauts sectoriels vers un changement profond. Le changement climatique et les impacts environnementaux sont parmi les sujets les plus discut\u00e9s en entreprise. Pourtant, contrairement aux changements et aux transitions pass\u00e9s, l\u2019impact et l\u2019urgence de la situation ne bouleversent pas seulement les acteurs \u00e9conomiques. Il a \u00e9t\u00e9 scientifiquement prouv\u00e9 que la d\u00e9gradation de l\u2019environnement et du climat menace la survie non seulement des entreprises, […]<\/p>\n","protected":false},"author":5,"featured_media":4500,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[],"class_list":["post-4499","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-developement-rse"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4499","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/5"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=4499"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4499\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":4502,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4499\/revisions\/4502"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media\/4500"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=4499"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=4499"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=4499"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}![\"\"](\"https:\/\/afrikmanagement.com\/wp-content\/uploads\/2023\/11\/telechargement-2.png\")
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