Si les personnes r\u00e9cemment embauch\u00e9es sont consid\u00e9r\u00e9es comme des salari\u00e9s \u00e0 rendre imm\u00e9diatement op\u00e9rationnels au sein de l\u2019entreprise, elles constituent \u00e9galement de puissants vecteurs de lutte contre l\u2019obsolescence des comp\u00e9tences.<\/b><\/p>\n
Les \u00e9volutions, qu\u2019elles soient technologiques, environnementales ou sanitaires, remettent en cause les comp\u00e9tences des \u00e9quipes de travail dans l\u2019entreprise. Par exemple,\u00a0<\/span>l\u2019acc\u00e9l\u00e9ration de la transformation num\u00e9rique<\/b><\/a>\u00a0dans le secteur de l\u2019a\u00e9ronautique implique pour Airbus de faire \u00e9voluer les savoir-faire de ses \u00ab compagnons \u00bb, et en particulier de ceux dont les m\u00e9tiers vont dispara\u00eetre.\u00a0<\/span>Airbus, par exemple, se doit d\u2019attirer de nouvelles comp\u00e9tences<\/b><\/a>\u00a0dans\u00a0<\/span>un contexte de comp\u00e9tition croissante en ce qui concerne certains profils<\/b><\/a>. Comme son DRH le confiait aux \u00ab Echos \u00bb : \u00ab Nous devons faire face \u00e0 un choc d\u00e9mographique, au d\u00e9fi de la digitalisation et \u00e0 l\u2019arriv\u00e9e de nouveaux concurrents. Nous devons non seulement pr\u00e9voir l\u2019\u00e9volution des effectifs, mais aussi l\u2019\u00e9volution des comp\u00e9tences, en identifiant les m\u00e9tiers en d\u00e9clin et en transformation, et ceux qui vont \u00e9merger. Sur les deux prochaines ann\u00e9es, un quart de nos recrutements porteront sur des comp\u00e9tences dites \u201cnouvelles\u201d dans le groupe \u00bb.<\/span><\/p>\n L\u2019inertie li\u00e9e \u00e0 la routinisation du travail peut conduire \u00e0 la d\u00e9perdition des comp\u00e9tences. C\u2019est ce que met en \u00e9vidence\u00a0<\/span>un article de BBC News<\/b><\/a>\u00a0qui s\u2019est int\u00e9ress\u00e9 \u00e0\u00a0<\/span>une \u00e9tude<\/b><\/a>\u00a0portant sur le secteur audiovisuel et plus particuli\u00e8rement sur les \u00e9quipes de la s\u00e9rie \u00ab Doctor Who \u00bb. Dans cette \u00e9tude, les chercheurs ont montr\u00e9 que les \u00e9pisodes introduisant de nouveaux acteurs \u00e9taient les mieux not\u00e9s. Selon eux, \u00ab ces r\u00e9sultats sont applicables \u00e0 \u00e0 peu pr\u00e8s n\u2019importe quelle \u00e9quipe dans n\u2019importe quel cadre de travail, pas seulement aux \u00e9quipes de t\u00e9l\u00e9vision. Avoir des r\u00e9seaux ouverts et poreux qui accueillent de nouvelles personnes donne le \u201cchoc\u201d dont l\u2019\u00e9quipe a besoin pour \u00eatre plus cr\u00e9ative et produire un meilleur travail. \u00bb<\/span><\/p>\n Pour conna\u00eetre une trajectoire de progression constante, la comp\u00e9tence collective de l\u2019\u00e9quipe de travail a besoin de renouvellement continu et de remises en cause.\u00a0<\/span>Notre propre \u00e9tude<\/b><\/a>, men\u00e9e au sein de SNCF R\u00e9seau, montre qu\u2019un des moyens d\u2019assurer ce mouvement continu de r\u00e9g\u00e9n\u00e9ration est la mise en place d\u2019un dispositif d\u2019int\u00e9gration des nouveaux embauch\u00e9s qui constitue alors un levier de lutte contre\u00a0<\/span>le risque d\u2019obsolescence des comp\u00e9tences<\/b><\/a>. Il s\u2019appuie sur des formations internes sp\u00e9cifiques et sur la diversit\u00e9 des profils des nouveaux embauch\u00e9s, qui int\u00e8grent l\u2019organisation avec leur exp\u00e9rience pass\u00e9e, acquise dans d\u2019autres contextes de travail. En effet, comme le souligne un manager de proximit\u00e9 de SNCF R\u00e9seau : \u00ab A un moment donn\u00e9, il faut des mouvements de personnel pour que l\u2019\u00e9quipe reste sur cette ouverture d\u2019esprit, sinon, elle ne cherche pas \u00e0 \u00e9voluer plus loin. Il faut avoir des jeunes qui remettent un petit peu en question, et \u00e7a fait grandir l\u2019\u00e9quipe. Bon, c\u2019est un int\u00e9r\u00eat d\u2019avoir du monde, d\u2019avoir un renouvellement, c\u2019est plus que b\u00e9n\u00e9fique. Dans une \u00e9quipe, c\u2019est tr\u00e8s bien d\u2019avoir des gens de diff\u00e9rents \u00e2ges. \u00bb Le profil du nouvel embauch\u00e9 rev\u00eat donc un r\u00f4le cl\u00e9 dans le processus de transfert des comp\u00e9tences.<\/span><\/p>\n Les facteurs d\u2019obsolescence des comp\u00e9tences<\/b><\/p>\n L\u2019absence de processus de r\u00e9g\u00e9n\u00e9ration des comp\u00e9tences conduit \u00e0 l\u2019obsolescence des comp\u00e9tences.\u00a0<\/span>Les chercheurs Andries de Grip et Jasper van Loo<\/b><\/a>\u00a0ont ainsi identifi\u00e9 deux grandes cat\u00e9gories d\u2019obsolescence :<\/span> <\/p>\n Les moyens d\u2019action contre l\u2019obsolescence des comp\u00e9tences<\/b><\/p>\n Ces m\u00eames chercheurs distinguent trois leviers RH<\/b><\/a>\u00a0de lutte contre l\u2019obsolescence des comp\u00e9tences :<\/span> <\/p>\n A c\u00f4t\u00e9 de ces dispositifs, celui de l\u2019int\u00e9gration des nouveaux embauch\u00e9s constitue aussi un levier RH de lutte contre l\u2019obsolescence des comp\u00e9tences.<\/span><\/p>\n L\u2019int\u00e9gration des nouveaux embauch\u00e9s contre l\u2019obsolescence des comp\u00e9tences<\/b><\/p>\n Le dispositif d\u2019int\u00e9gration des nouveaux embauch\u00e9s s\u2019appuie sur une vari\u00e9t\u00e9 d\u2019outils : livret d\u2019int\u00e9gration ; visite du site ; pr\u00e9sentation de l\u2019entreprise ; formations m\u00e9tiers, s\u00e9curit\u00e9 et environnement ; repas avec la direction ; syst\u00e8me de parrainage\u2026<\/span><\/p>\n Aujourd\u2019hui, peu de travaux ont v\u00e9ritablement cherch\u00e9 \u00e0 comprendre l\u2019impact potentiel d\u2019un tel dispositif sur le renouvellement des comp\u00e9tences. Les n\u00f4tres ont ainsi mis en \u00e9vidence ses deux principaux apports.<\/span><\/p>\n Premi\u00e8rement, l\u2019int\u00e9gration permet aux nouveaux embauch\u00e9s d\u2019\u00eatre des acteurs proactifs du d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences. En effet, en les incitant \u00e0 transmettre aux salari\u00e9s d\u00e9j\u00e0 en poste leurs connaissances issues de leur participation aux formations internes, les formateurs leur octroient la l\u00e9gitimit\u00e9 n\u00e9cessaire pour exercer eux-m\u00eames des actions de formation.<\/span><\/p>\n \u00ab En formation, on nous l\u2019a assez r\u00e9p\u00e9t\u00e9, on nous a dit : \u201cBon, voil\u00e0, il faut faire exactement comme \u00e7a\u201d, et ils nous ont dit : \u201cN\u2019h\u00e9sitez pas \u00e0 faire des piq\u00fbres de rappel aux anciens qui prendraient des \u00e9carts\u201d. \u00bb\u00a0\u2013 Technicien nouvel arrivant (30-40 ans)<\/i><\/b><\/p>\n Chaque opportunit\u00e9 d\u2019apprentissage est v\u00e9cue comme une possibilit\u00e9 de mont\u00e9e en comp\u00e9tences. L\u2019expertise de chaque salari\u00e9 (nouveaux embauch\u00e9s et salari\u00e9s d\u00e9j\u00e0 en poste, jeunes et moins jeunes) constitue une source potentielle d\u2019apprentissage pour le collectif de travail. L\u2019entreprise s\u2019appuie sur le partage des comp\u00e9tences dans une v\u00e9ritable dynamique, destin\u00e9e \u00e0 faire progresser le collectif et \u00e0 r\u00e9gler plus efficacement les probl\u00e8mes.<\/span><\/p>\n Deuxi\u00e8mement, la diversit\u00e9 des profils (\u00e2ges, personnalit\u00e9s, exp\u00e9riences\u2026) contribue \u00e0 d\u00e9velopper, au sein des \u00e9quipes, un esprit de coengagement et de coresponsabilit\u00e9 qui enrichit les interactions au travail. Ces derni\u00e8res renforcent alors la capacit\u00e9 individuelle et collective \u00e0\u00a0<\/span>apprendre des autres<\/b><\/a>.<\/span><\/p>\n \u00ab Mes coll\u00e8gues reconnaissent le bien-fond\u00e9 de l\u2019int\u00e9gration et d\u2019ailleurs, tr\u00e8s souvent, ils nous le disent : \u201cEntre l\u2019\u00e9volution rapide des normes et des fa\u00e7ons de faire notamment avec les appareils de mesure, il faut avouer qu\u2019on peut \u00eatre perdu, et avec cela, les pratiques sont devenues assez h\u00e9t\u00e9rog\u00e8nes dans les brigades. Gr\u00e2ce aux formations que vous suivez dans votre cursus, vous pouvez nous transmettre les bonnes pratiques et \u00e7a c\u2019est vraiment utile !\u201d \u00bb\u00a0\u2013 Technicien nouvel arrivant (30-40 ans)<\/i><\/b><\/p>\n Le processus d\u2019int\u00e9gration des nouveaux embauch\u00e9s n\u2019est donc pas simplement un moyen d\u2019inculquer aux nouveaux arrivants\u00a0<\/span>la culture d\u2019entreprise<\/b><\/a>\u00a0et d\u2019acc\u00e9l\u00e9rer leur socialisation au sein de l\u2019entreprise. Ces cas montrent que l\u2019entreprise doit consid\u00e9rer leur apport en tant que vecteur de rappel des bonnes pratiques aux \u00e9quipes de travail en place, mais \u00e9galement en tant qu\u2019importateur de comp\u00e9tences acquises dans des exp\u00e9riences ant\u00e9rieures, susceptibles de se diffuser dans l\u2019entreprise d\u2019accueil<\/span>.<\/span><\/p>\n Par<\/b> Jean-Fran\u00e7ois Garcia<\/b><\/a>,<\/b>Samuel Grandval<\/b><\/a>,<\/b>Nathalie Montargot<\/b><\/a>,<\/b>Ewan Oiry<\/b><\/a><\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Si les personnes r\u00e9cemment embauch\u00e9es sont consid\u00e9r\u00e9es comme des salari\u00e9s \u00e0 rendre imm\u00e9diatement op\u00e9rationnels au sein de l\u2019entreprise, elles constituent \u00e9galement de puissants vecteurs de lutte contre l\u2019obsolescence des comp\u00e9tences. Les \u00e9volutions, qu\u2019elles soient technologiques, environnementales ou sanitaires, remettent en cause les comp\u00e9tences des \u00e9quipes de travail dans l\u2019entreprise. Par exemple,\u00a0l\u2019acc\u00e9l\u00e9ration de la transformation num\u00e9rique\u00a0dans le secteur de l\u2019a\u00e9ronautique implique pour Airbus de faire \u00e9voluer les savoir-faire de ses \u00ab compagnons \u00bb, et en particulier de ceux dont les m\u00e9tiers vont dispara\u00eetre.\u00a0Airbus, par exemple, se doit d\u2019attirer de nouvelles comp\u00e9tences\u00a0dans\u00a0un contexte de comp\u00e9tition croissante en ce qui concerne certains profils. 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\n<\/span>\u2013\u00a0<\/span>L\u2019obsolescence technique<\/b>\u00a0se manifeste \u00e0 la fois par l\u2019usure des comp\u00e9tences provoqu\u00e9e par certains \u00e9v\u00e9nements (absence, maladie, vieillissement de la population\u2026) et par l\u2019atrophie des comp\u00e9tences du salari\u00e9 lorsque celles-ci ne sont pas r\u00e9guli\u00e8rement mobilis\u00e9es ;<\/span>
\n<\/span>\u2013\u00a0<\/span>L\u2019obsolescence \u00e9conomique<\/b>\u00a0se manifeste \u00e0 diff\u00e9rents niveaux : lorsque les \u00e9volutions technologiques et\/ou organisationnelles modifient les comp\u00e9tences exig\u00e9es pour un emploi ou lorsque des changements affectent de fa\u00e7on sectorielle un emploi (par exemple, baisse de la demande pour un emploi dans un secteur donn\u00e9) ou une entreprise (par exemple, lorsque des salari\u00e9s sont licenci\u00e9s suite \u00e0 une fermeture de site ou \u00e0 une r\u00e9organisation, les comp\u00e9tences sp\u00e9cifiques \u00e0 l\u2019entreprise peuvent alors s\u2019av\u00e9rer inadapt\u00e9es aux attentes du march\u00e9 du travail).<\/span><\/p>\n
\n<\/span>\u2013<\/span>\u00a0la mobilit\u00e9<\/b>, qui permet notamment de conna\u00eetre de nouvelles exp\u00e9riences enrichissantes et d\u2019acqu\u00e9rir par ce biais de nouvelles comp\u00e9tences ;<\/span>
\n<\/span>\u2013\u00a0<\/span>la formation<\/b>, qui doit favoriser l\u2019actualisation (r\u00e9guli\u00e8re) des connaissances ;<\/span>
\n<\/span>\u2013\u00a0<\/span>la flexibilit\u00e9 fonctionnelle<\/b>, qui consiste pour un salari\u00e9 \u00e0 effectuer des t\u00e2ches qui sortent de son p\u00e9rim\u00e8tre de travail habituel. Toutefois, le potentiel d\u2019apprentissage peut varier d\u2019une situation de travail \u00e0 une autre.<\/span>
\n<\/span><\/p>\n