Conceptualis\u00e9 dans les ann\u00e9es 1970, le mod\u00e8le de l\u2019entreprise humaniste entend replacer les hommes et les femmes au c\u0153ur de la dynamique entrepreneuriale. Longtemps consid\u00e9r\u00e9e comme utopique, cette approche qui privil\u00e9gie les notions de bienveillance, d’\u00e9panouissement et de bien-\u00eatre des salari\u00e9s, suscite un int\u00e9r\u00eat grandissant depuis la fin de la crise sanitaire.<\/b><\/p>\n
A la faveur du red\u00e9marrage \u00e9conomique post-Covid, un vent nouveau semble souffler sur le monde de l’entreprise. Aux lendemains de la crise sanitaire, la vague sans pr\u00e9c\u00e9dent de d\u00e9parts et de reconversions professionnelles a fait prendre conscience \u00e0 de nombreuses soci\u00e9t\u00e9s de la richesse de leurs talents. Et,\u00a0<\/span>in fine<\/span><\/i>, de l’importance de leur bien-\u00eatre et de leur condition de travail. Dans l’environnement professionnel, les notions d’empathie, de bienveillance, d’\u00e9panouissement, de bonheur avaient jusqu’ici \u00e9t\u00e9 trop n\u00e9glig\u00e9es. Pour ne pas dire ignor\u00e9es. L’humain ne pouvait plus \u00eatre consid\u00e9r\u00e9 comme le simple attribut du capital. Marquant les limites de l’ancien mod\u00e8le, cette \u00e9volution va dans le sens de l’histoire et tend \u00e0 revaloriser le fameux \u00ab\u00a0facteur humain\u00a0\u00bb en le repla\u00e7ant au c\u0153ur de la dynamique entrepreneuriale. Une tendance qui remet \u00e0 l’honneur un mod\u00e8le longtemps consid\u00e9r\u00e9 comme utopique, \u00ab l’entreprise humaniste \u00bb.<\/span><\/p>\n Un enjeu de stabilit\u00e9 sociale et de d\u00e9veloppement \u00e9conomique<\/b><\/p>\n Le concept ne date pas d’hier. Il a \u00e9t\u00e9 initi\u00e9 par le chercheur et ing\u00e9nieur Jos\u00e9 Luis Montero de Burgos qui, dans le contexte agit\u00e9 de la fin des ann\u00e9es 1960, s’est pench\u00e9 sur la relation houleuse entre le capital et le travail. En amont de ce conflit, l’hypoth\u00e8se selon laquelle ce rapport de force – avantageant le premier aux d\u00e9pens du second – est fond\u00e9 sur l’id\u00e9e que le risque entrepreneurial – et capitalistique – est exclusivement endoss\u00e9 par le dirigeant. Un constat que l’universitaire espagnol entendait nuancer en soulignant que le \u00ab\u00a0travailleur\u00a0\u00bb n’en est pas exempt et assume aussi une grande part de responsabilit\u00e9 dans la survie d’une entreprise. Une charge qui devrait lui conf\u00e9rer naturellement des pouvoirs, sans m\u00eame avoir besoin de devenir actionnaire. Se d\u00e9fendant de toute id\u00e9ologie relative \u00e0 la d\u00e9fense du \u00ab\u00a0prol\u00e9tariat\u00a0\u00bb, Jos\u00e9 Luis Montero de Burgos estimait alors que le r\u00e9\u00e9quilibrage de ce rapport tient avant tout \u00e0 une exigence de stabilit\u00e9 sociale et de d\u00e9veloppement \u00e9conomique.<\/span><\/p>\n Au-del\u00e0 de ces fondements, la notion d'\u00a0\u00bbentreprise int\u00e9gr\u00e9e\u00a0\u00bb ou d'\u00a0\u00bbentreprise humaniste\u00a0\u00bb a, depuis, fait son chemin. Plus largement, elle est aujourd’hui d\u00e9finie par le psychologue Jacques Lecomte comme une entit\u00e9 soucieuse et respectueuse des \u00eatres humains et de l’environnement (\u00ab\u00a0Les entreprises humanistes. Comment elles vont changer le monde\u00a0\u00bb, Les Ar\u00e8nes, 2016). Outre l’id\u00e9e d’une relation apais\u00e9e dans un \u00e9cosyst\u00e8me comprenant fournisseurs, prestataires ou clients, l’entreprise a \u00e9galement pour mission de veiller au bien-\u00eatre de ses salari\u00e9s. Jacques Horovitz, qui a co-fond\u00e9 Ch\u00e2teauform’ (une soci\u00e9t\u00e9 sp\u00e9cialis\u00e9e dans l’accueil de s\u00e9minaires et d’\u00e9v\u00e9nements d’entreprises), avec Daniel Abittan, r\u00e9sume ce concept comme \u00ab\u00a0<\/span>le choix du management par les valeurs, plut\u00f4t que par les r\u00e8gles\u00a0\u00bb<\/span><\/i>, en remettant les hommes et les femmes au c\u0153ur de l’entreprise en lieu et place de la performance (\u00ab\u00a0L’entreprise humaniste. Le management par les valeurs\u00a0\u00bb, Ellipse, 2013).<\/span><\/p>\n L’argent ne fait pas le bonheur<\/b><\/p>\n Contredisant l’id\u00e9e re\u00e7ue, le travail n’a pas toujours \u00e9t\u00e9 synonyme de sant\u00e9 depuis l’av\u00e8nement de l’\u00e8re industrielle. Bien au contraire. Les forces vives de l’entreprise sont longtemps pass\u00e9es pour de la chair \u00e0 rentabilit\u00e9, broy\u00e9es par l’imp\u00e9ratif de r\u00e9sultat et souvent sacrifi\u00e9es sur l’autel de la maximisation des profits. Or depuis un certain temps d\u00e9j\u00e0, il est av\u00e9r\u00e9 que le stress nuit pathologiquement aux individus. C’est, entre autres, ce que rappelle une \u00e9tude men\u00e9e depuis 85 ans par l’universit\u00e9 de Harvard sur le bonheur, dont les conclusions ont r\u00e9cemment \u00e9t\u00e9 publi\u00e9es par Robert Waldinger, professeur en psychiatrie \u00e0 la Harvard Medical School (\u00ab\u00a0The good life\u00a0\u00bb, Leduc, 2023). En substance, loin de la r\u00e9ussite professionnelle, l’aptitude \u00e0 une vie plus heureuse serait, selon lui, intimement li\u00e9e \u00e0 la qualit\u00e9 des relations et des liens sociaux. L’argent ne fait effectivement pas le bonheur\u2026 Au-del\u00e0 de la maxime, cette \u00e9vidence existentielle peut ais\u00e9ment se transposer au monde de l’entreprise o\u00f9 la pression et le stress se r\u00e9v\u00e8lent, bien souvent, \u00eatre contre-productifs. Est-ce \u00e0 dire que le bonheur et le bien-\u00eatre des salari\u00e9s peuvent \u00eatre, \u00e0 l’inverse, une source d’efficience, de cr\u00e9ativit\u00e9 et d’innovation ?<\/span><\/p>\n Agir pour le bien commun<\/b><\/p>\n C’est le pari qu\u2019ont pris, il y a pr\u00e8s de 30 ans, les fondateurs de Ch\u00e2teauform’.\u00a0<\/span>\u00ab\u00a0Plut\u00f4t que le profit, l’entreprise humaniste place les femmes et les hommes au centre de ses pr\u00e9occupations\u00a0\u00bb<\/span><\/i>, r\u00e9sume son pr\u00e9sident, Daniel Abittan. Dans un environnement \u00e9conomique \u00e9cras\u00e9 depuis des d\u00e9cennies par la qu\u00eate du profit, destin\u00e9 \u00e0 assurer la r\u00e9tribution des actionnaires, l’id\u00e9e n\u2019est pas si ais\u00e9e \u00e0 imposer. Agir pour le bien commun ne se limite pas \u00e0 vouloir am\u00e9liorer les conditions de travail (mat\u00e9rielles comme relationnelles) : cela passe aussi par une meilleure qualit\u00e9 de service ainsi que des relations honn\u00eates avec les fournisseurs. C\u2019est une d\u00e9marche syst\u00e9mique. Un mod\u00e8le qui, intrins\u00e8quement, serait m\u00eame de nature \u00e0 porter les germes d’une r\u00e9volution \u00e0 plus grande \u00e9chelle. \u00ab\u00a0<\/span>Nous sommes convaincus que seules les entreprises qui mettent l’humain au c\u0153ur, qui respectent le vivant et les territoires, ont le pouvoir de transformer harmonieusement et durablement notre monde<\/span><\/i>\u00ab\u00a0, d\u00e9fend avec conviction Benjamin Abittan, directeur g\u00e9n\u00e9ral adjoint de Ch\u00e2teauform’. En se pr\u00e9occupant davantage du bien-\u00eatre de leurs communaut\u00e9s, ces entreprises seraient les d\u00e9positaires des changements que commande notre \u00e9poque. Elles n\u2019auraient plus seulement un r\u00f4le \u00e9conomique, elles deviendraient des acteurs de l’\u00e9mancipation sociale.<\/span><\/p>\n R\u00e9v\u00e9ler les talents<\/b><\/p>\n Replacer l’humain au c\u0153ur de l’entreprise n\u00e9cessite de repenser les fondements m\u00eames de l’organisation. Pour cela, Ch\u00e2teauform\u2019 s’appuie sur six valeurs, v\u00e9ritables cl\u00e9s de vo\u00fbte de la bonne marche du groupe : \u00ab\u00a0<\/span>L’amour du client, l’audace et l’initiative, la loyaut\u00e9 et l’honn\u00eatet\u00e9, grandir et faire grandir, l’esprit de famille et enfin, la performance<\/span><\/i>\u00ab\u00a0, \u00e9graine Magaly Gaudin, responsable des \u00ab richesses \u00bb humaines. L\u2019objectif premier est l’\u00e9panouissement de chacun, car \u00ab\u00a0<\/span>des collaborateurs heureux font des clients heureux et des actionnaires heureux<\/span><\/i>\u00ab\u00a0, rappelle Daniel Abittan.<\/span><\/p>\n Dans ce sch\u00e9ma organisationnel atypique, la hi\u00e9rarchie n’en porte que le nom. \u00ab\u00a0<\/span>Les leaders sont des \u00ab\u00a0<\/span><\/i>servant leaders \u00bb<\/span>\u00a0qui, au sein de leurs \u00e9quipes, ont comme principale mission d’aider leurs talents \u00e0 se r\u00e9v\u00e9ler en encourageant la collaboration, l’\u00e9coute, la confiance et la responsabilisation dans la prise de d\u00e9cision<\/span><\/i>\u00ab\u00a0, poursuit Magaly Gaudin.<\/span><\/p>\n Si \u00e9loign\u00e9e des standards qui pr\u00e9valaient jusqu’alors, l’entreprise humaniste ne fait pas pour autant l’impasse sur les r\u00e9sultats financiers qui garantissent,\u00a0<\/span>in fine<\/span><\/i>, sa viabilit\u00e9. D\u00e9but\u00e9e en 1996 dans l’Oise, l’aventure de Ch\u00e2teauform’ a, depuis, \u00e9t\u00e9 florissante puisqu’elle comptait, l’an dernier, 70 sites en Europe pour un total de 18 000 s\u00e9minaires organis\u00e9s et un chiffre d’affaires de 243 millions d’euros. Une tendance structurelle qui porte en elle la promesse d’une r\u00e9volution de fond des approches manag\u00e9riales et l’\u00e9mergence de nouveaux mod\u00e8les de management.<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Conceptualis\u00e9 dans les ann\u00e9es 1970, le mod\u00e8le de l\u2019entreprise humaniste entend replacer les hommes et les femmes au c\u0153ur de la dynamique entrepreneuriale. Longtemps consid\u00e9r\u00e9e comme utopique, cette approche qui privil\u00e9gie les notions de bienveillance, d’\u00e9panouissement et de bien-\u00eatre des salari\u00e9s, suscite un int\u00e9r\u00eat grandissant depuis la fin de la crise sanitaire. 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