Comment articuler les dynamiques de standardisation de l\u2019activit\u00e9 et de responsabilisation des salari\u00e9s.<\/b><\/p>\n
Management responsabilisant ou bienveillant,\u00a0<\/span>entreprise lib\u00e9r\u00e9e<\/b><\/a>\u00a0ou opale, \u00e9quipe autonome ou autog\u00e9r\u00e9e : comment distinguer ces innovations manag\u00e9riales prometteuses ? Toutes encouragent l\u2019autonomie des salari\u00e9s, une r\u00e9appropriation du travail et un r\u00e9ajustement des responsabilit\u00e9s. Toutes promettent \u00e9galement d\u2019atteindre simultan\u00e9ment bien-\u00eatre des collaborateurs et productivit\u00e9. Alors comment s\u2019y retrouver ?<\/span><\/p>\n Pour \u00e9viter de choisir parmi ces innovations manag\u00e9riales de r\u00e9f\u00e9rence, certains managers tentent\u00a0<\/span>l\u2019hybridation<\/b><\/a>\u00a0afin de multiplier les leviers de performance. De nouveaux mod\u00e8les sont ainsi apparus, tel le\u00a0<\/span>lean start-up<\/b><\/a>, qui combine le lean management, m\u00e9thode de production qui vise la performance par la suppression de toute forme de gaspillage, et\u00a0<\/span>les m\u00e9thodes agiles<\/b><\/a>, permettant de s\u2019adapter de fa\u00e7on r\u00e9active aux \u00e9volutions de la production.<\/span><\/p>\n Certaines combinaisons tentent ainsi d\u2019associer deux logiques manag\u00e9riales distinctes : d\u2019un c\u00f4t\u00e9 une id\u00e9ologie dite \u00ab rationnelle \u00bb, qui vise la performance par une forte formalisation et standardisation de l\u2019activit\u00e9 de travail afin d\u2019optimiser son organisation ; de l\u2019autre, une id\u00e9ologie appel\u00e9e \u00ab normative \u00bb qui s\u2019appuie cette fois sur une volont\u00e9 d\u2019aligner les int\u00e9r\u00eats individuels \u00e0 ceux de l\u2019entreprise, pour encourager\u00a0<\/span>l\u2019engagement des salari\u00e9s<\/b><\/a>\u00a0et donc favoriser leur performance. Ainsi, plusieurs gros groupes industriels tels que Michelin ou Renault, affect\u00e9s par une concurrence devenue mondiale, ont choisi d\u2019associer le lean management aux innovations manag\u00e9riales pr\u00f4nant une responsabilisation des \u00e9quipes op\u00e9rationnelles.<\/span><\/p>\n Face \u00e0 ce constat, il est l\u00e9gitime de s\u2019interroger : hybrider les innovations manag\u00e9riales rationnelles et normatives pour en d\u00e9cupler les bienfaits, bonne ou mauvaise id\u00e9e ?<\/span><\/p>\n L\u2019exemple d\u2019Airbus<\/b><\/p>\n Airbus a adopt\u00e9 le lean management d\u00e8s 2007<\/b><\/a>\u00a0sur ses sites de production en transposant des pratiques issues du monde automobile. Celles-ci \u00e9tant consid\u00e9r\u00e9es comme inadapt\u00e9es aux particularit\u00e9s a\u00e9ronautiques,\u00a0<\/span>les \u00e9quipes op\u00e9rationnelles ont manifest\u00e9 leur manque d\u2019adh\u00e9sion,<\/b><\/a>\u00a0et une vague de d\u00e9sengagement s\u2019est amorc\u00e9e. La direction a alors pris une double d\u00e9cision : d\u2019abord, la cr\u00e9ation de son propre mod\u00e8le d\u2019excellence industrielle afin de prendre en consid\u00e9ration les besoins sp\u00e9cifiques des \u00e9quipes ; puis, le lancement d\u2019une dynamique de responsabilisation des niveaux op\u00e9rationnels pour encourager leur engagement. De nombreuses initiatives ont ainsi vu le jour, telles que\u00a0<\/span>l\u2019entreprise lib\u00e9r\u00e9e de Saint-Nazaire<\/b><\/a>\u00a0ou\u00a0<\/span>l\u2019inauguration d\u2019une sixi\u00e8me Leadership University en 2016 \u00e0 Toulouse<\/b><\/a>, visant \u00e0 \u00ab former les leaders de demain \u00bb sur des sujets tels que \u00ab la m\u00e9thodologie d\u2019engagement de l\u2019\u00e9quipe \u00bb ou \u00ab la gestion de conflits \u00bb.<\/span><\/p>\n La mise en coh\u00e9rence de ces innovations manag\u00e9riales de standardisation et de responsabilisation peut alors \u00eatre questionn\u00e9e : comment favoriser la responsabilisation sur la base d\u2019un processus de travail standardis\u00e9 ? A l\u2019inverse, comment standardiser des pratiques pens\u00e9es sp\u00e9cifiquement pour les besoins de certaines \u00e9quipes ? Deux interpr\u00e9tations de cette combinaison sont possibles.<\/span><\/p>\n La standardisation responsabilisante ?<\/b><\/p>\n Dans certaines situations la standardisation permet, \u00e0 la lumi\u00e8re de l\u2019organisation scientifique du travail, de d\u00e9couper une activit\u00e9 complexe en plusieurs t\u00e2ches pr\u00e9cises et aux attendus explicites. De cette fa\u00e7on, cette activit\u00e9 devient plus facile \u00e0 d\u00e9l\u00e9guer aux \u00e9quipes op\u00e9rationnelles.<\/span><\/p>\n A titre d\u2019exemple, certains op\u00e9rateurs airbusiens se sont port\u00e9s volontaires pour prendre en main, en plus de leur travail de production, la planification de la ligne. Cette activit\u00e9 consiste \u00e0 \u00e9valuer la situation de la ligne en temps r\u00e9el par rapport aux objectifs fix\u00e9s et \u00e0 r\u00e9ajuster l\u2019organisation de l\u2019\u00e9quipe. Alors que cette nouvelle activit\u00e9 de planification de la ligne pourrait \u00eatre assimil\u00e9e \u00e0 une simple d\u00e9l\u00e9gation d\u2019ex\u00e9cution, elle a \u00e9t\u00e9 per\u00e7ue par les op\u00e9rateurs responsabilis\u00e9s comme une opportunit\u00e9 de monter en comp\u00e9tences sur l\u2019\u00e9valuation et l\u2019anticipation des al\u00e9as de production, ainsi que sur des enjeux RH tels que la rotation des postes.<\/span><\/p>\n Dans d\u2019autres situations cependant, les standards impos\u00e9s par l\u2019entreprise ne collent pas \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9 v\u00e9cue par la ligne de production : cela conduit \u00e0 une contradiction entre les deux logiques manag\u00e9riales.<\/span><\/p>\n Une telle contradiction, concernant le stock de mat\u00e9riel n\u00e9cessaire, a pu \u00eatre observ\u00e9e. Les standards, selon le principe lean, imposent de prendre la juste quantit\u00e9 de mat\u00e9riel \u00e9valu\u00e9e par les m\u00e9tiers supports pour une t\u00e2che. Or, l\u2019op\u00e9rateur observ\u00e9 savait, gr\u00e2ce \u00e0 son exp\u00e9rience et \u00e0 ses connaissances, que cette quantit\u00e9 \u00e9tait insuffisante et que, s\u2019il la respectait, il devrait faire plusieurs allers-retours durant sa journ\u00e9e de travail. Dans ce cas, la standardisation impose une organisation du travail pr\u00e9fabriqu\u00e9e et inadapt\u00e9e, dont l\u2019application conduit au d\u00e9sengagement des acteurs qui se sentent dans l\u2019impossibilit\u00e9 de bien faire leur travail.<\/span><\/p>\n Favoriser la r\u00e9gulation<\/b><\/p>\n Comment expliquer les cons\u00e9quences ambivalentes de la combinaison de ces deux innovations manag\u00e9riales ? Pourquoi, dans certains cas, la standardisation est-elle compatible avec le d\u00e9veloppement de l\u2019autonomie des salari\u00e9s alors que, dans d\u2019autres, elle l\u2019entrave ?<\/span><\/p>\n Cette question renvoie \u00e0 la possible r\u00e9gulation des r\u00e8gles par les \u00e9quipes op\u00e9rationnelles. En effet, les sciences du travail ont depuis de nombreuses ann\u00e9es soulign\u00e9 l\u2019\u00e9cart in\u00e9vitable entre le travail prescrit, celui que l\u2019on retrouve dans les standards, et le travail r\u00e9el, celui v\u00e9cu au quotidien par les op\u00e9rateurs. Pour assurer l\u2019efficacit\u00e9 de l\u2019action collective, il est alors indispensable que les \u00e9quipes s\u2019approprient ces r\u00e8gles afin de pouvoir les adapter \u00e0 leur contexte et qu\u2019elles permettent ainsi de faciliter le travail plut\u00f4t que de le contraindre.<\/span><\/p>\n Nos r\u00e9flexions sur les innovations manag\u00e9riales contemporaines nous invitent \u00e0 proposer trois recommandations majeures pour permettre la r\u00e9gulation des dynamiques de standardisation et de responsabilisation :<\/span>
\n<\/span>\u2013\u00a0<\/span>Construire un r\u00e9cit manag\u00e9rial<\/b>\u00a0qui explicite l\u2019articulation entre les innovations manag\u00e9riales adopt\u00e9es : les standards sont-ils un moyen pour d\u00e9velopper la responsabilisation des \u00e9quipes ou, au contraire, la responsabilisation sert-elle \u00e0 atteindre les standards fix\u00e9s ?<\/span>
\n<\/span>\u2013<\/span>\u00a0Repenser le r\u00f4le des managers interm\u00e9diaires<\/b>\u00a0comme facilitateurs de la mise en place de ces innovations manag\u00e9riales. En tant que pivots entre les \u00e9chelons strat\u00e9giques et op\u00e9rationnels, les managers occupent une place privil\u00e9gi\u00e9e qui leur permet de traduire les grandes orientations en objectifs clairs pour les \u00e9quipes, mais \u00e9galement de faire remonter les probl\u00e9matiques rencontr\u00e9es sur le terrain aux niveaux strat\u00e9giques.<\/span>
\n<\/span>\u2013\u00a0<\/span>Encourager les discussions des \u00e9quipes op\u00e9rationnelles<\/b> sur le travail pour permettre d\u2019\u00e9changer et de questionner l\u2019adoption et l\u2019appropriation \u00e9ventuelle des innovations manag\u00e9riales choisies. Ces espaces de discussions doivent \u00eatre anim\u00e9s de fa\u00e7on \u00e0 faciliter le dialogue au plus pr\u00e8s du travail r\u00e9el et \u00e0 transmettre les r\u00e9flexions pour alimenter la construction du r\u00e9cit manag\u00e9rial aux niveaux strat\u00e9giques.<\/span>
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