{"id":4481,"date":"2023-11-08T15:10:43","date_gmt":"2023-11-08T15:10:43","guid":{"rendered":"https:\/\/afrikmanagement.com\/?p=4481"},"modified":"2023-11-09T08:17:02","modified_gmt":"2023-11-09T08:17:02","slug":"prendre-soin-de-ses-collaborateurs-un-nouvel-imperatif-pour-les-managers","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/2023\/11\/08\/prendre-soin-de-ses-collaborateurs-un-nouvel-imperatif-pour-les-managers\/","title":{"rendered":"Prendre soin de ses collaborateurs, un nouvel imp\u00e9ratif pour les managers"},"content":{"rendered":"

Les managers n’ont pas pour mission que de g\u00e9rer leurs \u00e9quipes : ils doivent aussi en prendre soin.<\/b><\/p>\n

En 2015, le Conseil d\u2019Etat en France\u00a0 a jug\u00e9 qu\u2019un suicide sur le lieu du service devait dor\u00e9navant \u00eatre reconnu comme un accident du travail. Dans le secteur priv\u00e9, depuis plusieurs ann\u00e9es, des entreprises comme Renault sont condamn\u00e9es par la Cour de Cassation pour n\u2019avoir pas \u00e9t\u00e9 attentives au mal-\u00eatre d\u2019un salari\u00e9 en lien avec sa situation de travail l\u2019ayant conduit \u00e0 mettre fin \u00e0 ses jours. Cette jurisprudence montre \u00e0 quel point notre soci\u00e9t\u00e9 consid\u00e8re \u00e0 pr\u00e9sent\u00a0<\/span>le r\u00f4le d\u2019un manager\u00a0<\/b><\/a>comme consistant \u00e0\u00a0<\/span>prendre soin de ses collaborateurs<\/b><\/a>.<\/span><\/p>\n

Reponsabilit\u00e9 morale<\/b><\/p>\n

Ce ph\u00e9nom\u00e8ne est le r\u00e9sultat du d\u00e9veloppement de\u00a0<\/span>l\u2019\u00e9thique du \u00ab care \u00bb,<\/b><\/a>\u00a0\u00e0 la suite des travaux s\u00e9minaux de la psychologue sociale Carol Gilligan et \u00e0 leur diffusion, par exemple en France par le sociologue Serge Gu\u00e9rin. La responsabilit\u00e9 morale ne consiste plus seulement aujourd\u2019hui \u00e0 porter des valeurs \u00e9thiques intemporelles mais aussi \u00e0 se mettre en relation avec l\u2019autre pour lui apporter son soutien dans une situation concr\u00e8te. Or l\u2019\u00e9volution ind\u00e9pendante des crit\u00e8res de l\u2019efficacit\u00e9 en entreprise est venue renforcer cette tendance. Ces changements rendent n\u00e9cessaire pour chaque responsable l\u2019adaptation de son comportement manag\u00e9rial.<\/span><\/p>\n

M\u00e9thodes d\u00e9pass\u00e9es<\/b><\/p>\n

Pendant longtemps, les organisations ont fonctionn\u00e9 efficacement sur un mod\u00e8le de l\u2019ob\u00e9issance \u00e0 l\u2019autorit\u00e9 dans des environnements relativement stables. La 2 C.V. a \u00e9t\u00e9 commercialis\u00e9e pendant pr\u00e8s de quarante ans. Le cycle de vie d\u2019une automobile \u00e9tait encore d\u2019une dizaine d\u2019ann\u00e9es \u00e0 la fin du si\u00e8cle pass\u00e9 (alors qu\u2019il ne d\u00e9passe pas cinq ans aujourd\u2019hui).<\/span><\/p>\n

Dans ce contexte o\u00f9 la production devait \u00eatre la plus r\u00e9guli\u00e8re possible,\u00a0<\/span>\u00eatre un bon manager<\/b><\/a>\u00a0consistait surtout \u00e0 faire respecter les r\u00e8gles en utilisant la carotte et le b\u00e2ton. Etre \u00e0 distance de ses salari\u00e9s, avoir une voix forte, taper du poing sur la table, savoir punir quand il le fallait pouvait para\u00eetre adapt\u00e9. Le bien \u00eatre d\u2019un salari\u00e9 n\u2019avait aucun rapport avec sa performance au travail et \u00e9tait consid\u00e9r\u00e9 comme \u00e9tant de sa seule responsabilit\u00e9.<\/span><\/p>\n

Le bien \u00eatre, un gage de rentabilit\u00e9<\/b><\/p>\n

Les temps ont chang\u00e9. Aujourd\u2019hui de nombreuses \u00e9tudes ont montr\u00e9 que les entreprises o\u00f9 il fait bon vivre ont des rendements en bourse tr\u00e8s sup\u00e9rieurs \u00e0 leurs comp\u00e9titeurs. Dans des environnements v\u00e9loces o\u00f9 la concurrence, les technologies, les besoins des salari\u00e9s et les go\u00fbts des consommateurs \u00e9voluent rapidement sur des march\u00e9s mondialis\u00e9s, les entreprises ont plus besoin d\u2019initiative, d\u2019adaptation au changement et d\u2019engagement que d\u2019ob\u00e9issance. Or le meilleur moteur de ces comportements c\u2019est le bien \u00eatre.<\/span><\/p>\n

Engagement et \u00e9panouissement d\u00e9pendent du contexte<\/b><\/p>\n

Encore fallait-il, pour que ce nouvel environnement ait un impact sur le m\u00e9tier de manager, que soit prouv\u00e9 le lien entre le bien \u00eatre des salari\u00e9s et la situation de travail. Dans l\u2019entreprise traditionnelle, la question de la motivation ne se posait pas. Comme le remarquait le chercheur en management Frederick Herzberg, quand un manager donnait un \u00ab coup de pied aux fesses \u00bb ou une r\u00e9compense \u00e0 un salari\u00e9 pour le faire avancer, c\u2019est luiqui \u00e9tait motiv\u00e9, pas le salari\u00e9. Est-il possible pour les nouvelles organisations d\u2019obtenir d\u2019un salari\u00e9 la motivation dont elles ont besoin ?<\/span><\/p>\n

Des \u00e9tudes en psychologie positive ont montr\u00e9 que le mal\/bien-\u00eatre a une composante personnelle et en particulier g\u00e9n\u00e9tique. Pourtant on a aussi montr\u00e9 que cette composante n\u2019entre en action qu\u2019en pr\u00e9sence d\u2019une situation ext\u00e9rieure d\u00e9\/favorable. Il y a donc ce qu\u2019on appelle une \u00ab interaction \u00bb entre la personne d\u2019une part et la situation dans laquelle elle se trouve d\u2019autre part. Par exemple la d\u00e9pression d\u00e9pend de pr\u00e9dispositions personnelles\u00a0<\/span>et<\/span><\/i>\u00a0de la survenue d\u2019une situation traumatique. Si la capacit\u00e9 \u00e0 \u00eatre engag\u00e9 au travail d\u00e9pend bien de la tendance au bien \u00eatre qui est propre \u00e0 chacun, il reste qu\u2019il est de la responsabilit\u00e9 des managers de mettre en place le contexte de travail o\u00f9 cet engagement peut s\u2019\u00e9panouir.<\/span><\/p>\n

L\u2019exemple de Danone<\/b><\/p>\n

Comment le manager peut-il mettre en \u0153uvre ce nouveau r\u00f4le ? Les entreprises les plus jeunes montrent l\u2019exemple.\u00a0<\/span>Davidson Consulting<\/span><\/i>, entreprise fran\u00e7aise de conseil cr\u00e9\u00e9e il y a neuf ans, est d\u00e9j\u00e0 n\u00b01 en France et en Europe dans le classement \u00ab Great Place to Work \u00bb des entreprises de plus de 500 salari\u00e9s. Les r\u00e9mun\u00e9rations n\u2019y sont pas plus \u00e9lev\u00e9es qu\u2019ailleurs. Ce qui est diff\u00e9rent, c\u2019est l\u2019atmosph\u00e8re de travail \u00ab saine, dynamique et fun \u00bb selon le\u00a0<\/span>Davidson code\u00a0<\/span><\/i>qui promet que tout manager \u00e9coutera attentivement la r\u00e9ponse apr\u00e8s avoir pos\u00e9 la question \u00ab comment \u00e7a va ? \u00bb \u00e0 un collaborateur.<\/span><\/p>\n

La soci\u00e9t\u00e9 de conseil en ing\u00e9nierie\u00a0<\/span>Extia\u00a0<\/span><\/i>cr\u00e9\u00e9e il y a seulement sept ans est cinqui\u00e8me au m\u00eame classement. Elle a en particulier adopt\u00e9 des m\u00e9thodes manag\u00e9riales de r\u00e9solution de probl\u00e8me en groupe qui gomment les diff\u00e9rences de statut et invitent chacun \u00e0 aider ses coll\u00e8gues. Certaines entreprises plus anciennes et de taille mondiale ne sont pas en reste. Le groupe\u00a0<\/span>Danone,<\/span><\/i>\u00a0o\u00f9 les managers sont \u00e9valu\u00e9s sur leur performance sociale, a lanc\u00e9 depuis 2011 le projet pilote \u00ab growth commitment \u00bb qui consiste pour le responsable \u00e0 s\u2019engager aupr\u00e8s de ses collaborateurs pour faciliter la r\u00e9alisation de leurs projets personnels et professionnels dans le cadre de l\u2019activit\u00e9 du groupe.<\/span><\/p>\n

Attention et pr\u00e9venance.<\/b><\/p>\n

On attend aujourd\u2019hui d\u2019un manager qu\u2019il prenne soin de ses collaborateurs.<\/b>\u00a0Ce n\u2019est pas seulement un nouvel imp\u00e9ratif moral promu par l\u2019\u00e9thique du \u00ab care \u00bb, c\u2019est aussi devenu un imp\u00e9ratif d\u2019efficacit\u00e9. On lui demande toujours qu\u2019il entra\u00eene ses collaborateurs vers la r\u00e9alisation de leurs objectifs, mais la m\u00e9thode a chang\u00e9. Ce sont en effet de plus en plus l\u2019attention et la pr\u00e9venance manag\u00e9riales qui produisent du bien \u00eatre pour les \u00e9quipes et leur donnent envie de mettre en \u0153uvre les comportements d\u2019initiative et d\u2019engagement cr\u00e9ateurs de performance.<\/span><\/p>\n

Par<\/b> Thierry Nadisic<\/b><\/a><\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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