{"id":4478,"date":"2023-11-13T14:42:52","date_gmt":"2023-11-13T14:42:52","guid":{"rendered":"https:\/\/afrikmanagement.com\/?p=4478"},"modified":"2023-11-13T08:35:47","modified_gmt":"2023-11-13T08:35:47","slug":"croissance-externe-des-entreprises-les-strategies-dintegration-gagnantes","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/2023\/11\/13\/croissance-externe-des-entreprises-les-strategies-dintegration-gagnantes\/","title":{"rendered":"Croissance externe des entreprises : les strat\u00e9gies d\u2019int\u00e9gration gagnantes"},"content":{"rendered":"

Nombreux sont les chefs d\u2019entreprises \u00e0 envisager une op\u00e9ration de croissance externe, consid\u00e9r\u00e9e comme une alternative \u00e0 la croissance organique, pour acc\u00e9l\u00e9rer leur d\u00e9veloppement et capter de nouvelles comp\u00e9tences et ressources. Toutefois, ces op\u00e9rations pr\u00e9sentent parfois des r\u00e9sultats d\u00e9cevants et ne cr\u00e9ent pas toujours la valeur attendue. La phase d\u2019int\u00e9gration des \u00e9quipes repr\u00e9sente une \u00e9tape fondamentale du processus d\u2019acquisition et un facteur-cl\u00e9 de succ\u00e8s de l\u2019op\u00e9ration. La post acquisition met notamment en avant les enjeux de l\u2019int\u00e9gration manag\u00e9riale et culturelle \u00e0 l\u2019origine de nombreux dysfonctionnements : d\u00e9motivation des salari\u00e9s de l\u2019entreprise acquise, d\u00e9sengagement, fuite des comp\u00e9tences, conflits, absent\u00e9isme, r\u00e9sistance passive, \u2026<\/span>
\n<\/span>Dans leur ouvrage\u00a0<\/span>\u201cLa croissance externe des entreprises. Les strat\u00e9gies d\u2019int\u00e9gration gagnantes\u201d<\/span><\/a>\u00a0\u00e9crit par\u00a0<\/span>Martine Story<\/b>\u00a0dirigeante du\u00a0<\/span>cabinet ALTHEO<\/b>\u00a0et le\u00a0<\/span>Professeur Olivier Meier<\/b>, directeur de recherche au LIPHA Paris-Est et sp\u00e9cialiste des questions relatives aux fusions-acquisitions r\u00e9pondent aux enjeux des diff\u00e9rents mod\u00e8les post acquisition.<\/span><\/p>\n

3 grandes politiques post-acquisition<\/b><\/p>\n

\u2013 Les politiques de rationalisation<\/b>
\n<\/span>L\u2019int\u00e9gration par rationalisation est initi\u00e9e par l\u2019acqu\u00e9reur qui r\u00e9organise le nouvel ensemble. Il orchestre, coordonne et contr\u00f4le les activit\u00e9s. Il configure la strat\u00e9gie du groupe et structure la r\u00e9partition des r\u00f4les.<\/span>
\n<\/span>\u2013 Les politiques de pr\u00e9servation<\/b>
\n<\/span>Dans ce type d\u2019op\u00e9ration, la phase d\u2019int\u00e9gration ne repose pas sur des interd\u00e9pendances fortes entre l\u2019acqu\u00e9reur et l\u2019entreprise acquise. L\u2019intervention de l\u2019entreprise acheteuse est g\u00e9n\u00e9ralement modeste bien que d\u00e9cisive. L\u2019acqu\u00e9reur doit \u00e9viter toute forme d\u2019ing\u00e9rence, tout en insufflant une ambition et en fournissant des moyens \u00e0 la soci\u00e9t\u00e9 acquise.<\/span>
\n<\/span>\u2013 Les politiques de symbiose<\/b>
\n<\/span>Appellation issue de la biologie, la symbiose repose sur un \u00e9change durable et profitable entre deux organismes vivants. Les politiques d\u2019int\u00e9gration de symbiose consistent ainsi \u00e0 g\u00e9n\u00e9rer des innovations strat\u00e9giques, gr\u00e2ce \u00e0 la combinaison de ressources des deux entit\u00e9s. L\u2019acqu\u00e9reur privil\u00e9gie ici la coop\u00e9ration et la co-construction.\u00a0<\/span>\u00a0<\/b><\/p>\n

10 \u00e9tudes de cas<\/b><\/p>\n

L\u2019ouvrage comprend \u00e9galement 10 \u00e9tudes de cas (contexte, analyse, recommandations), fruits de la contribution de nombreux dirigeants d\u2019entreprises (multinationales, PME-PMI). Les auteurs nous livrent quelques-uns des principaux enseignements de leurs travaux :<\/span>
\n<\/span>Chaque op\u00e9ration de croissance externe se r\u00e9v\u00e8le unique par son contexte, par la nature des acteurs en pr\u00e9sence, par leur motivation, par la taille des organisations impliqu\u00e9es et par leur temporalit\u00e9. La nature sp\u00e9cifique de chaque deal et de chaque int\u00e9gration est une caract\u00e9ristique dont on ne peut s\u2019affranchir.<\/span><\/p>\n

La dimension humaine, pierre angulaire des projets<\/b><\/p>\n

Les op\u00e9rations de croissances externes rel\u00e8vent de processus complexes, mettant en \u0153uvre des disciplines et des expertises vari\u00e9es : finance, fiscalit\u00e9, droit des affaires, strat\u00e9gie, ressources humaines, \u2026. De nombreux experts accompagnent le d\u00e9roulement de ces op\u00e9rations : conseils en strat\u00e9gie, experts-comptables, auditeurs, avocats sp\u00e9cialis\u00e9s, conseils en fusions-acquisitions, financiers. Pour autant, la dimension humaine reste la pierre angulaire de ces projets. Le facteur humain est \u00e9galement pr\u00e9pond\u00e9rant au moment de l\u2019int\u00e9gration culturelle et manag\u00e9riale post-acquisition.<\/span><\/p>\n

Une \u00e9tape de pr\u00e9paration \u00e0 l\u2019int\u00e9gration, en amont de la contractualisation de l\u2019op\u00e9ration est indispensable. Elle consiste \u00e0 alimenter le plan d\u2019int\u00e9gration par des analyses portant sur des sujets sensibles tels que l\u2019identification des ressources-cl\u00e9s, la mise en \u0153uvre de\u00a0 m\u00e9canismes de r\u00e9tention, l\u2019identification d\u2019\u00e9carts en mati\u00e8re de r\u00e9mun\u00e9ration, l\u2019analyse des structures et modes d\u2019organisation, la prise en compte de la\u00a0 culture d\u2019entreprise, les synergies ou antagonismes possibles, l\u2019\u00e9valuation de l\u2019organisation \u00e0 mettre en \u0153uvre, les pratiques RH, la qualit\u00e9 du dialogue social, la comparaison des syst\u00e8mes d\u2019information. Elle s\u2019accompagne r\u00e9guli\u00e8rement de la mise en place d\u2019une \u00e9quipe d\u2019int\u00e9gration d\u00e9di\u00e9e.<\/span><\/p>\n

La confiance des salari\u00e9s de la cible est indispensable \u00e0 la r\u00e9ussite de l\u2019op\u00e9ration. Sans elle, l\u2019int\u00e9gration ne peut se d\u00e9rouler favorablement. Pour autant, la confiance ne peut \u00eatre d\u00e9cr\u00e9t\u00e9e.\u00a0 Elle se construit, pas \u00e0 pas. La confiance des salari\u00e9s se gagne progressivement par l\u2019exemplarit\u00e9 du management qui passe par un comportement irr\u00e9prochable mais aussi une gestion habile des symboles et un alignement entre les engagements pris et les actes observ\u00e9s sur le terrain.<\/span><\/p>\n

Enfin, les hommes et femmes-cl\u00e9s qui portent un savoir-faire, une comp\u00e9tence sp\u00e9cifique au sein de la cible sont des ressources pr\u00e9cieuses auxquelles l\u2019acqu\u00e9reur doit veiller. Il doit s\u2019assurer de leur adh\u00e9sion au nouveau projet d\u2019entreprise. Ces ressources-cl\u00e9s constituent un capital humain essentiel au fonctionnement de la soci\u00e9t\u00e9 acquise. Leur d\u00e9part serait pr\u00e9judiciable \u00e0 la r\u00e9ussite de l\u2019op\u00e9ration et pourrait m\u00eame remettre en cause le bien-fond\u00e9 de l\u2019acquisition.<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Nombreux sont les chefs d\u2019entreprises \u00e0 envisager une op\u00e9ration de croissance externe, consid\u00e9r\u00e9e comme une alternative \u00e0 la croissance organique, pour acc\u00e9l\u00e9rer leur d\u00e9veloppement et capter de nouvelles comp\u00e9tences et ressources. Toutefois, ces op\u00e9rations pr\u00e9sentent parfois des r\u00e9sultats d\u00e9cevants et ne cr\u00e9ent pas toujours la valeur attendue. La phase d\u2019int\u00e9gration des \u00e9quipes repr\u00e9sente une \u00e9tape fondamentale du processus d\u2019acquisition et un facteur-cl\u00e9 de succ\u00e8s de l\u2019op\u00e9ration. La post acquisition met notamment en avant les enjeux de l\u2019int\u00e9gration manag\u00e9riale et culturelle \u00e0 l\u2019origine de nombreux dysfonctionnements : d\u00e9motivation des salari\u00e9s de l\u2019entreprise acquise, d\u00e9sengagement, fuite des comp\u00e9tences, conflits, absent\u00e9isme, r\u00e9sistance passive, […]<\/p>\n","protected":false},"author":5,"featured_media":4479,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[2],"tags":[],"class_list":["post-4478","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-management-rh"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4478","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/5"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=4478"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4478\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":4480,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4478\/revisions\/4480"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media\/4479"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=4478"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=4478"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/afrikmanagement.com\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=4478"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}