Primates, loups, fourmis et m\u00eame pigeons\u2026 Les dirigeants peuvent tirer de nombreux enseignements des comportements des animaux.<\/b><\/p>\n
Les innovations qui s\u2019inspirent des sciences de la Terre sont nombreuses dans les domaines de l\u2019\u00e9nergie, de la chimie ou encore des nouvelles technologies. La nature a en effet toujours \u00e9t\u00e9 un excellent terrain d\u2019observation pour gagner en efficience. Pourtant, le monde de l\u2019entreprise \u2013 ses leaders en particulier \u2013 reste assez imperm\u00e9able au biomim\u00e9tisme, en particulier lorsque le r\u00e8gne animal est en jeu. Il suffit de citer des noms d\u2019animaux dans le cadre d\u2019une formation destin\u00e9e \u00e0 des managers pour que les participants s\u2019offusquent : \u00ab Suis-je compar\u00e9 \u00e0 un singe ? \u00bb, \u00ab En quoi l\u2019observation des fourmis peut-elle m\u2019apprendre \u00e0 diriger une \u00e9quipe ? \u00bb.<\/span><\/p>\n La port\u00e9e de l\u2019inspiration \u00e9thologique<\/b><\/a>, pourtant tr\u00e8s puissante, se d\u00e9lite ainsi dans des pens\u00e9es parasites. Le caract\u00e8re effrayant de l\u2019animalit\u00e9 est-il en cause ? Sans tomber dans l\u2019anthropomorphisme, tout m\u00e8ne pourtant \u00e0 penser que l\u2019observation du monde animal pourrait servir de tremplin \u00e0 davantage d\u2019efficacit\u00e9 collective et \u00e0 un meilleur leadership chez les humains. Alors que nous avons effectu\u00e9 un saut technologique unique dans l\u2019histoire, la nature, dans son \u00e9tat brut et primaire, est un terrain d\u2019observation privil\u00e9gi\u00e9 pour apprendre \u00e0 d\u00e9velopper notre capacit\u00e9 d\u2019adaptation, notre plasticit\u00e9 c\u00e9r\u00e9brale et notre sens du collectif.<\/span><\/p>\n Prendre soin de ses pairs comme les primates<\/b><\/p>\n Les travaux du primatologue Frans de Waal offrent\u00a0<\/span>un autre regard<\/b><\/a>\u00a0sur la d\u00e9finition du primate alpha, qu\u2019il soit m\u00e2le ou femelle. Per\u00e7u comme puissant et intimidant dans l\u2019inconscient collectif, le singe atteint en r\u00e9alit\u00e9 le sommet de la hi\u00e9rarchie gr\u00e2ce \u00e0 une capacit\u00e9 \u00e0 mobiliser le groupe, \u00e0 nouer des alliances et \u00e0 prendre soin des autres. De Waal d\u00e9crit l\u2019animal comme influent, sachant n\u00e9gocier et mettre du liant au quotidien. On est donc loin du r\u00e8gne du plus fort\u2026 Chez les pigeons \u00e9galement, quand les leaders sont incomp\u00e9tents, ils perdent leur influence, sont r\u00e9trograd\u00e9s dans la hi\u00e9rarchie et\u00a0<\/span>remplac\u00e9s par un nouveau chef<\/b><\/a>\u00a0plus apte \u00e0 mener la troupe.<\/span><\/p>\n Les travaux de Frans de Waal font \u00e9cho \u00e0 ceux de R\u00e9mi Finkelstein, professeur en psychologie sociale, selon qui les attentes vis-\u00e0-vis d\u2019un leader ont \u00e9volu\u00e9 ces quinze derni\u00e8res ann\u00e9es. Alors qu\u2019auparavant, les collaborateurs \u00e9taient en demande de \u00ab virilit\u00e9 \u00bb et de courage, ils attendent aujourd\u2019hui davantage de respect et de\u00a0<\/span>jeu collectif<\/b><\/a>. Cela va dans le sens du\u00a0<\/span>concept de \u00ab servant leader \u00bb<\/b><\/a>, popularis\u00e9 dans les ann\u00e9es 1970 aux Etats-Unis par Robert K. Greenleaf. Ancien dirigeant des ressources humaines de l\u2019entreprise am\u00e9ricaine AT&T, il a d\u00e9velopp\u00e9 le mod\u00e8le d\u2019un leader agissant au service de ses \u00e9quipes, en opposition avec une conception \u00e9gotique du pouvoir. Ce mod\u00e8le n\u2019est pas sans rappeler le fonctionnement des loups :\u00a0<\/span>les chefs de meute<\/b><\/a>\u00a0s\u2019occupent des plus fragiles, prennent soin de leurs a\u00een\u00e9s et d\u00e9tiennent surtout la responsabilit\u00e9 sociale de maintenir l\u2019harmonie dans le clan.<\/span><\/p>\n Agir de mani\u00e8re d\u00e9centralis\u00e9e comme les fourmis<\/b><\/p>\n Deborah Gordon, biologiste \u00e0 l\u2019universit\u00e9 Stanford, sp\u00e9cialis\u00e9e dans l\u2019\u00e9tude des fourmis, a mis en \u00e9vidence \u00e0 quel point leur observation peut \u00eatre utile \u00e0 la\u00a0<\/span>compr\u00e9hension des comportements humains<\/b><\/a>. Les fourmis s\u2019organisent en effet de mani\u00e8re d\u00e9centralis\u00e9e, sans aucune directive hi\u00e9rarchique et sans aucun plan pr\u00e9alable d\u00e9termin\u00e9 par une autorit\u00e9 supr\u00eame. C\u2019est la somme de leurs interactions individuelles qui donne lieu \u00e0 leur organisation collective. Les m\u00e9thodes utilis\u00e9es pour avertir les autres membres de la colonie de traces de nourriture, par exemple (prospection al\u00e9atoire du terrain, marquage du sol avec des ph\u00e9romones\u2026), sont si efficaces qu\u2019elles ont \u00e9t\u00e9 mod\u00e9lis\u00e9es de mani\u00e8re informatique pour permettre \u00e0 des robots de fouiller un immeuble en feu sans pilotage central, en s\u2019appuyant uniquement sur les informations collect\u00e9es par\u00a0<\/span>des machines autonomes<\/b><\/a>.<\/span><\/p>\n De quoi favoriser un positionnement plus \u00e9galitaire dans nos organisations, o\u00f9 chacun trouverait une juste place et serait responsabilis\u00e9 au sein d\u2019un collectif dot\u00e9 d\u2019une communication efficace. Les nouvelles formes d\u2019\u00e9valuation des collaborateurs bas\u00e9es sur une communication bilat\u00e9rale permanente s\u2019inspirent d\u2019ailleurs en partie de ce sch\u00e9ma. General Electric, Cargill, Netflix, Microsoft ou encore Adobe ont ainsi supprim\u00e9 l\u2019entretien annuel pour le remplacer par une \u00e9valuation quasi continue, sous la forme de feedbacks informels.<\/span><\/p>\n Sortir du cadre pour innover comme les macaques<\/b><\/p>\n Pascal Picq, pal\u00e9oanthropologue, sp\u00e9cialiste des grands singes, relate\u00a0<\/span>une exp\u00e9rience men\u00e9e dans les ann\u00e9es 1950<\/b><\/a>\u00a0sur l\u2019\u00eele japonaise de Koshima. Une femelle macaque nomm\u00e9e Imo avait pris l\u2019habitude de nettoyer des patates douces qu\u2019elle recevait de la population locale, dans l\u2019eau de la rivi\u00e8re toute proche. A l\u2019occasion d\u2019une promenade, elle d\u00e9couvrit qu\u2019en les rin\u00e7ant dans la mer, elles prenaient un merveilleux go\u00fbt sal\u00e9. Mais son clan imposait un respect de la hi\u00e9rarchie : l\u2019information ne pouvait se transmettre que de mani\u00e8re verticale, selon le lignage et non de mani\u00e8re horizontale. Elle choisit alors de ne confier sa trouvaille qu\u2019\u00e0 ses enfants, qui eux-m\u00eames l\u2019enseign\u00e8rent aux leurs. Il a ainsi fallu plus de cinq g\u00e9n\u00e9rations pour que la pratique se g\u00e9n\u00e9ralise sur l\u2019\u00eele. L\u2019exp\u00e9rience d\u2019Imo est inspirante pour nous amener \u00e0 sortir du cadre, s\u2019autoriser \u00e0 casser les codes, tol\u00e9rer l\u2019erreur qui engendrera peut-\u00eatre une innovation, de mani\u00e8re programm\u00e9e ou par s\u00e9rendipit\u00e9. La souplesse hi\u00e9rarchique est en cela un pr\u00e9alable \u00e0 la cr\u00e9ativit\u00e9 organisationnelle.<\/span><\/p>\n D\u00e9velopper la collaboration comme les chimpanz\u00e9s<\/b><\/p>\n Chez les chimpanz\u00e9s, l\u2019\u00e9change de bons proc\u00e9d\u00e9s est monnaie courante. La n\u00e9gociation interpersonnelle fait partie du quotidien. Si un singe trouve une noix, mais ne dispose d\u2019aucun outil pour l\u2019ouvrir, il va rechercher un partenaire qui en sera \u00e9quip\u00e9 et il partagera son gain une fois la coque cass\u00e9e. L\u2019action collective clanique est efficace et organis\u00e9e. Chacun trouve un int\u00e9r\u00eat dans la collaboration. L\u2019exemple est une fois de plus \u00e9clairant pour les leaders \u00e0 la t\u00eate d\u2019organisations dans lesquelles la coop\u00e9ration a du mal \u00e0 se frayer un chemin.<\/span><\/p>\n Il est vrai que l\u2019individu pr\u00e9f\u00e8re souvent optimiser sa performance individuelle.\u00a0<\/span>Comme l\u2019\u00e9nonce Yves Morieux<\/b><\/a>, directeur de l\u2019Institute for Organization du Boston Consulting Group, coop\u00e9rer dans nos organisations, \u00ab c\u2019est prendre un risque, parce que nous sacrifions la protection ultime donn\u00e9e par une performance individuelle pouvant \u00eatre mesur\u00e9e objectivement. C\u2019est faire une grande diff\u00e9rence avec la performance des autres, avec qui nous sommes compar\u00e9s. \u00bb Tant que nos entreprises ne valoriseront pas le collectif plus largement que l\u2019individuel, les membres du groupe ne prendront pas le risque d\u2019une v\u00e9ritable collaboration.<\/span><\/p>\n L\u2019instinctivit\u00e9 du r\u00e8gne animal est souvent per\u00e7ue comme primaire et peu \u00e9labor\u00e9e, transpos\u00e9e au leadership humain. Mais il semble chim\u00e9rique de croire que, nous les humains, sommes aux commandes de nos propres d\u00e9cisions alors que nos biais cognitifs nous d\u00e9tournent constamment de notre libre arbitre et que plus de\u00a0<\/span>90% de notre activit\u00e9 c\u00e9r\u00e9brale est inconsciente<\/b><\/a>. Dans notre univers de technologies et d\u2019instantan\u00e9it\u00e9, nous aurions donc tout \u00e0 gagner \u00e0 regarder de plus pr\u00e8s les esp\u00e8ces qui, par n\u00e9cessit\u00e9 vitale, ont d\u00e9velopp\u00e9 une inventivit\u00e9 et des m\u00e9canismes d\u2019entra\u00eenement du groupe.<\/span><\/p>\n