Qu’est-ce qu’un bon dirigeant ? C’est un dirigeant qui privil\u00e9gie la coop\u00e9ration \u00e0 l’exercice du pouvoir sans contre-pouvoir.<\/b><\/p>\n
Les entreprises ont besoin d\u2019un leadership efficace. Il est g\u00e9n\u00e9ralement incarn\u00e9 par le CEO et les principaux codirigeants. Il s\u2019exprime aussi par les d\u00e9cisions du comit\u00e9 de direction et se mesure par les r\u00e9sultats r\u00e9els et per\u00e7us, en coh\u00e9rence avec les objectifs et les valeurs de l\u2019entreprise. Autant l\u2019effet d\u2019entra\u00eenement du leadership est \u00e0 l\u2019\u00e9vidence n\u00e9cessaire et positif pour le succ\u00e8s de l\u2019entreprise, autant ses effets n\u00e9gatifs peuvent s\u2019av\u00e9rer destructeurs. La dualit\u00e9 humaine,\u00a0<\/span>faite d\u2019altruisme et de combat comme chez tous les \u00eatres vivants<\/b><\/a>, concerne aussi les leaders. Les dirigeants peuvent se montrer extraordinairement importants \u00e0 des moments cl\u00e9s de la vie de l\u2019entreprise (n\u00e9gociations strat\u00e9giques, recrutements sensibles, changement de strat\u00e9gie complexe, etc.) mais aussi n\u00e9gatifs \u00e0 certaines occasions (guerre ouverte entre dirigeants, ent\u00eatement obsessionnel sur des sujets mineurs, abus de pouvoir vertical, micro-management, etc.).<\/span><\/p>\n Il est donc l\u00e9gitime de s\u2019interroger sur les moyens de consolider un leadership qui peut occasionnellement pr\u00e9senter des risques de d\u00e9rapage n\u00e9fastes pour l\u2019entreprise. Une des questions sur\u00a0<\/span>le \u00ab bon \u00bb leadership<\/b><\/a>\u00a0est celle de l\u2019\u00e9quilibre des qualit\u00e9s qu\u2019on doit retrouver id\u00e9alement chez le leader. Un grand leader doit-il poss\u00e9der toute la palette des qualit\u00e9s requises et le savoir-faire pour les mettre en oeuvre au bon moment ? Accepte-t-on qu\u2019un leader exceptionnellement dou\u00e9 pour un attribut important (par exemple, la vision) soit par ailleurs sous-performant dans son relationnel avec ses codirigeants ?<\/span><\/p>\n Dans les faits, la personnalisation abusive du leadership est un des exc\u00e8s que l\u2019on observe r\u00e9guli\u00e8rement. Elle se manifeste par un recours excessif du dirigeant \u00e0 son propre jugement, en faisant trop peu appel aux capacit\u00e9s manag\u00e9riales des codirigeants (et celles d\u2019autres talents dans l\u2019entreprise). Cette concentration des processus mentaux \u2013 analyses, r\u00e9flexions, \u00e9changes, m\u00e9canismes de d\u00e9cision \u2013 chez une seule personne peut d\u00e9river vers le \u00ab c\u00e9sarisme \u00bb, c\u2019est-\u00e0-dire l\u2019exercice du pouvoir sans contre-pouvoir suffisant, \u00e0 l\u2019image de C\u00e9sar et de bien d\u2019autres dirigeants. Il faut donc trouver des solutions manag\u00e9riales qui permettent au dirigeant d\u2019exprimer plus efficacement son leadership, tout en exploitant au mieux les contributions des codirigeants et en limitant les effets contre-productifs d\u2019une personnalisation trop forte.<\/span><\/p>\n L\u2019efficacit\u00e9 coop\u00e9rative des animaux<\/b><\/p>\n La coop\u00e9ration entre dirigeants, inspir\u00e9e par certains animaux sociaux<\/b><\/a>, est une option. Dans le r\u00e8gne animal, un faible pourcentage d\u2019esp\u00e8ces vit selon des modes sociaux tr\u00e8s \u00e9labor\u00e9s, comme les termites, les abeilles, les gu\u00eapes, les passereaux, les dauphins, les grands singes ou encore les \u00e9l\u00e9phants. En r\u00e9alit\u00e9, seuls 2% des esp\u00e8ces animales vivantes observeraient une vie en groupe extr\u00eamement structur\u00e9e, selon le biologiste (qui a consacr\u00e9 le terme de biodiversit\u00e9 d\u00e8s 1988) Edward Osborne Wilson, dans son ouvrage de r\u00e9f\u00e9rence,\u00a0<\/span>Sociobiology<\/b><\/a>. Pourquoi s\u2019y int\u00e9resser dans ce cas ? Pour y observer des relations sociales qui soient inspirantes pour le management.<\/span><\/p>\n Les modalit\u00e9s relationnelles des animaux sociaux se caract\u00e9risent par la pr\u00e9dominance du fait du groupe sur l\u2019individu qui va jusqu\u2019\u00e0 un fonctionnement extr\u00eamement efficace que les \u00e9thologues nomment \u00ab super organisme \u00bb, c\u2019est-\u00e0-dire des colonies d\u2019animaux sociaux qui fonctionnent collectivement comme une unit\u00e9 int\u00e9gr\u00e9e. Les caract\u00e9ristiques principales de ces groupes sont la division des t\u00e2ches, la coh\u00e9sion face aux menaces ext\u00e9rieures, la capacit\u00e9 adaptative face \u00e0 des \u00e9volutions majeures de l\u2019environnement et des flux de communication tr\u00e8s \u00e9labor\u00e9s entre les membres.<\/span><\/p>\n Ce niveau de performance sociale est d\u00fb aux bases g\u00e9n\u00e9tiques des individus dont l\u2019esp\u00e8ce s\u2019est montr\u00e9e tr\u00e8s r\u00e9siliente durant les temps longs de l\u2019\u00e9volution. Pour autant, des traits culturels propres au groupe expliquent aussi ces comportements sociaux, en vertu des interactions intenses entre les membres qui produisent des patterns comportementaux distincts d\u2019un groupe \u00e0 l\u2019autre (une forme de \u00ab culture \u00bb). Or, l\u2019homme est lui aussi un animal social. Il vit selon des r\u00e8gles et des codes sociaux tr\u00e8s pr\u00e9gnants, suivis par l\u2019individu depuis sa naissance et tout au long de sa vie. Il a besoin de socialisation pendant sa maturation d\u2019enfant et dans tous ses lieux de vie : famille, \u00e9cole, sport, entreprise, activit\u00e9s de loisirs, activit\u00e9s associatives,\u2026 Cette socialisation se combine avec l\u2019auto-organisation de l\u2019individu, c\u2019est-\u00e0-dire un m\u00e9canisme mixte g\u00e9n\u00e9tique\/culturel qui le pousse \u00e0 s\u2019impliquer dans des t\u00e2ches qui ont du sens pour lui, comme pour le groupe. La nature humaine pr\u00e9dispose l\u2019individu \u00e0 se soumettre \u00e0 une autorit\u00e9 qu\u2019il reconna\u00eet plus haute que lui dans un groupe social. La psychologie sociale a ainsi montr\u00e9 que l\u2019homme, \u00ab naturellement \u00bb, reconna\u00eet et respecte en g\u00e9n\u00e9ral le pouvoir d\u2019instances qu\u2019il sait lui \u00eatre \u00ab sup\u00e9rieures \u00bb (selon les normes sociales en vigueur).<\/span><\/p>\n G\u00e9n\u00e9tique contre culture sociale<\/b><\/p>\n Dans les entreprises, les d\u00e9cisions manag\u00e9riales s\u2019exercent g\u00e9n\u00e9ralement de haut en bas par la mise en place de coordination, d\u2019ordre et de r\u00e8gles dans les relations sociales. En sens inverse, les individus et les groupes constitu\u00e9s dans l\u2019entreprise alimentent leur hi\u00e9rarchie amont avec leurs travaux et leurs propositions. C\u2019est un mode collaboratif essentiellement vertical. Selin Kesebir, professeure associ\u00e9e \u00e0 la London Business School of Economics, a \u00e9tudi\u00e9 les comportements de socialisation humaine en utilisant la perspective du super organisme animal. En r\u00e9alit\u00e9, ce qui diff\u00e9rencie la nature des relations sociales entre les animaux et l\u2019homme rel\u00e8ve d\u2019un gradient g\u00e9n\u00e9tique\/culture tr\u00e8s contrast\u00e9 : les comportements sociaux des animaux sont majoritairement issus de leur patrimoine g\u00e9n\u00e9tique (g\u00e9notype) tandis que les hommes adoptent des comportements\u00a0<\/span>davantage issus de leur culture sociale<\/b><\/a>\u00a0(ph\u00e9notype). L\u2019entreprise vue comme un super organisme est un exemple parfait d\u2019\u00ab auto-organisation hi\u00e9rarchique \u00bb, c\u2019est-\u00e0-dire un m\u00e9lange intime et indissociable de stigmergie (un ensemble de r\u00e9actions automatiques qu\u2019ex\u00e9cutent des groupes d\u2019<\/span>insectes<\/b><\/a>\u00a0sociaux, aboutissant \u00e0 une \u0153uvre coh\u00e9rente, et qui exige apparemment une \u00e9troite corr\u00e9lation entre les actes) et de suivi des r\u00e8gles, une combinaison que l\u2019on pourrait nommer \u00ab coop\u00e9ration multi-directionnelle \u00bb.<\/span><\/p>\n Le bin\u00f4me manag\u00e9rial, un attelage durable et comp\u00e9titif<\/b><\/p>\n Le probl\u00e8me est que le mode manag\u00e9rial coop\u00e9ratif multidirectionnel est rare dans l\u2019entreprise. Tamsin Woolley-Barker, professeur de biologie \u00e0 l\u2019universit\u00e9 d\u2019Arizona, estime que 5% tout au plus des entreprises mettent en \u0153uvre ce type de management. M\u00eame au niveau des dirigeants, une pratique vraiment coop\u00e9rative est occasionnelle, peu institutionnalis\u00e9e.<\/span> Les bin\u00f4mes prennent des formes tr\u00e8s diverses, mais ils ont tous la propri\u00e9t\u00e9 d\u2019\u00eatre des attelages durables, tout terrain et extr\u00eamement comp\u00e9titifs. Ils respectent la personnalit\u00e9 de chacun et cr\u00e9ent des conditions de durabilit\u00e9, d\u2019adaptabilit\u00e9 et de performance exceptionnelles. Un bon bin\u00f4me partage en permanence les informations manag\u00e9riales cl\u00e9s, il laisse une tr\u00e8s grande marge de man\u0153uvre individuelle et pense toujours \u00e0 concilier les temps courts\/longs et les niveaux de d\u00e9tail\/profondeur dont chacun a besoin au sein du bin\u00f4me pour prendre des d\u00e9cisions.<\/span><\/p>\n Six profils de dirigeants coop\u00e9rateurs<\/b><\/p>\n Pour le CEO, la coop\u00e9ration avec les codirigeants est un tr\u00e8s bon moyen de construire un comit\u00e9 de direction solide. Nos travaux de recherche dans l\u2019univers des fondateurs-dirigeants de jeunes entreprises montrent que les CEO utilisent plusieurs moyens de socialisation pour cr\u00e9er et entretenir la coh\u00e9sion au sein de leur comit\u00e9. Ces diff\u00e9rentes approches de socialisation manag\u00e9riale correspondent \u00e0 six profils de CEO : l\u2019impr\u00e9gnateur, le percolateur, le chef d\u2019orchestre, le contr\u00f4leur-r\u00e9gleur, l\u2019humaniste attentif et le socialisateur, tous ayant besoin de coop\u00e9rer efficacement avec leurs codirigeants.<\/span><\/p>\n Le CEO impr\u00e9gnateur<\/b>\u00a0est attentif \u00e0 l\u2019empreinte, m\u00e9canisme biologique fondamental propos\u00e9 par les \u00e9thologues et les sociobiologistes, qui lie d\u00e9finitivement les enfants aux parents. Il attache beaucoup d\u2019importance aux flux qui circulent entre lui et les codirigeants \u2013 dans les deux sens \u2013 afin que les rapports interindividuels soient denses. C\u2019est une fa\u00e7on pour lui de cultiver l\u2019impr\u00e9gnation initiale.<\/span><\/p>\n Le CEO percolateur<\/b>\u00a0veut que ses id\u00e9es se diffusent, se transforment et irriguent l\u2019ensemble de la soci\u00e9t\u00e9 par l\u2019interm\u00e9diaire de ses codirigeants. Il instille ses id\u00e9es afin qu\u2019elles fassent leur chemin, murissent, prennent de l\u2019ampleur et deviennent des forces qui traversent l\u2019ensemble de l\u2019entreprise, \u00e0 l\u2019image des gouttes d\u2019eau qui s\u2019agr\u00e8gent et forment des ruisselets de plus en plus importants.<\/span><\/p>\n Le CEO contr\u00f4leur-r\u00e9gleur<\/b>\u00a0contr\u00f4le la bonne m\u00e9canique de l\u2019ensemble. Il a une connaissance approfondie de tous les rouages et sait diagnostiquer la provenance d\u2019un d\u00e9r\u00e8glement. Il a besoin de relations \u00e9troites avec les codirigeants et de syst\u00e8mes de gestion et d\u2019information qui lui font remonter les informations.<\/span><\/p>\n Le CEO socialisateur<\/b>\u00a0consid\u00e8re la socialisation comme une adjonction de forces, potentiellement synergiques, \u00e0 ses propres \u00e9nergies. Il envisage le comit\u00e9 de direction et l\u2019entreprise comme des forces r\u00e9unies dont il est le dirigeant au sens de celui qui indique la direction, canalise et permet l\u2019expression du maximum de comp\u00e9tences.<\/span><\/p>\n Le CEO humaniste attentif<\/b>\u00a0s\u2019int\u00e9resse \u00e0 l\u2019humain, aux capacit\u00e9s des individus de l\u2019entreprise et de ceux qu\u2019il recrute lui-m\u00eame. Il concentre donc ses efforts sur des solutions qui permettent de tirer le meilleur parti de chacun : nouvelles formations, organisation du travail, cr\u00e9ativit\u00e9 individuelle, potentiel humain, etc.<\/span><\/p>\n Le CEO chef d\u2019orchestre<\/b>\u00a0correspond \u00e0 une vision connue du dirigeant : celle fond\u00e9e sur l\u2019exercice d\u2019un mandat qui lui est confi\u00e9 par et au nom des actionnaires de l\u2019entreprise pour produire un r\u00e9sultat collectif. Il vise l\u2019harmonie et la production d\u2019un r\u00e9sultat collectif, \u00e0 l\u2019image du maestro \u00e0 l\u2019\u00e9coute du son individuel de l\u2019instrument et du son collectif de l\u2019orchestre.<\/span><\/p>\n S\u2019inspirer du fonctionnement coop\u00e9ratif des animaux sociaux permet de mieux comprendre les modes de socialisation que les dirigeants peuvent adopter avec leurs codirigeants. Et de rep\u00e9rer ce qu\u2019un leader peut faire dans diverses circonstances de management en mati\u00e8re de coop\u00e9ration. Les modes coop\u00e9ratifs, l\u2019entreprise lib\u00e9r\u00e9e et d\u2019autres approches de d\u00e9concentration des pouvoirs visent \u00e0 organiser le travail, y compris celui des dirigeants, selon d\u2019autres principes que les syst\u00e8mes hi\u00e9rarchiques traditionnels. C\u2019est une r\u00e9flexion et une piste \u00e0 ne pas \u00e9carter.<\/span><\/p>\n Par <\/b>Frank Bournois<\/b><\/a>,<\/b>Claude Allary<\/b><\/a><\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Qu’est-ce qu’un bon dirigeant ? C’est un dirigeant qui privil\u00e9gie la coop\u00e9ration \u00e0 l’exercice du pouvoir sans contre-pouvoir. Les entreprises ont besoin d\u2019un leadership efficace. Il est g\u00e9n\u00e9ralement incarn\u00e9 par le CEO et les principaux codirigeants. Il s\u2019exprime aussi par les d\u00e9cisions du comit\u00e9 de direction et se mesure par les r\u00e9sultats r\u00e9els et per\u00e7us, en coh\u00e9rence avec les objectifs et les valeurs de l\u2019entreprise. Autant l\u2019effet d\u2019entra\u00eenement du leadership est \u00e0 l\u2019\u00e9vidence n\u00e9cessaire et positif pour le succ\u00e8s de l\u2019entreprise, autant ses effets n\u00e9gatifs peuvent s\u2019av\u00e9rer destructeurs. 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\n<\/span>Il existe toutefois une forme int\u00e9ressante de coop\u00e9ration entre dirigeants : le bin\u00f4me manag\u00e9rial. Les bin\u00f4mes \u00e0 la t\u00eate des entreprises connaissent g\u00e9n\u00e9ralement des succ\u00e8s spectaculaires, par exemple, en France, Dubrul\u00e9\/P\u00e9lisson (Accor Hotels), Dehecq\/Sautier (Sanofi) ou Rovira\/Paluel-Marmont (Michel & Augustin). Le bin\u00f4me est un mode coop\u00e9ratif, auto-organis\u00e9, qui procure des synergies spectaculaires en termes d\u2019efficacit\u00e9 manag\u00e9riale. Les bin\u00f4mes trouvent leur propre \u00e9quilibre dans un mode coop\u00e9ratif extr\u00eame, comme l\u2019illustrent ces mots choisis des dirigeants pr\u00e9cit\u00e9s : \u00ab Nous avons accept\u00e9 une stricte \u00e9galit\u00e9 entre nous. Un \u00e9quilibre total afin de ne pas donner prise \u00e0 une pr\u00e9\u00e9minence de l\u2019un sur l\u2019autre \u00bb (Dubrul\u00e9\/P\u00e9lisson) ; \u00ab Patron et co\u00e9quipier de toujours \u00bb (Dehecq \u00e0 propos de Sautier) ; \u00ab Manager en tandem, c\u2019est contre nature\u2026 chacun est ma\u00eetre dans son domaine \u00bb (De Rovira\/Paluel-Marmont).<\/span><\/p>\n