Les raisons qui expliquent pourquoi les hommes acc\u00e8dent davantage aux postes \u00e0 responsabilit\u00e9 que les femmes sont les m\u00eames qui expliquent pourquoi ils \u00e9chouent une fois en place.<\/b><\/p>\n
Pour rendre compte de la sous-repr\u00e9sentation des femmes aux postes de direction, trois explications sont r\u00e9guli\u00e8rement avanc\u00e9es : (1) elles n\u2019en sont pas capables ; (2) cela ne les int\u00e9resse pas ; (3) elles sont int\u00e9ress\u00e9es et capables, mais ne r\u00e9ussissent pas \u00e0 briser le plafond de verre, cette barri\u00e8re invisible faite de pr\u00e9jug\u00e9s qui les cantonne dans des r\u00f4les mineurs. Les conservateurs et les phallocrates brandissent en g\u00e9n\u00e9ral le premier argument ; les progressistes et les f\u00e9ministes le troisi\u00e8me ; ceux \u00e0 cheval entre les deux positions pr\u00e9f\u00e8rent g\u00e9n\u00e9ralement le second. Et si la cause se situait encore ailleurs ?<\/span><\/p>\n Selon moi, la principale raison est \u00e0 rechercher du c\u00f4t\u00e9 de notre incapacit\u00e9 \u00e0 distinguer la confiance de la comp\u00e9tence. Comme nous (les gens en g\u00e9n\u00e9ral) avons l\u2019habitude d\u2019interpr\u00e9ter la confiance en soi comme un signe de comp\u00e9tence, nous sommes amen\u00e9s \u00e0 penser que les hommes font de meilleurs dirigeants que les femmes. En d\u2019autres termes, quand on parle de leadership, le seul avantage que les hommes ont sur les femmes (de l\u2019Argentine \u00e0 la Norv\u00e8ge en passant par\u00a0<\/span>les Etats-Unis et le Japon<\/b><\/a>) est que l\u2019expression de l\u2019hubris \u2013 la plupart du temps interpr\u00e9t\u00e9e comme une marque de charisme ou de charme \u2013 est souvent confondue avec le\u00a0<\/span>potentiel de leadership<\/b><\/a>\u00a0et qu\u2019elle est beaucoup\u00a0<\/span>plus fr\u00e9quemment observ\u00e9e chez les hommes que chez les femmes.<\/b><\/a><\/p>\n Ceci est confirm\u00e9 par des\u00a0<\/span>\u00e9tudes<\/b><\/a>\u00a0qui montrent que les groupes priv\u00e9s de meneur ont naturellement tendance \u00e0 se choisir des leaders centr\u00e9s sur eux-m\u00eames,\u00a0<\/span>narcissiques<\/b><\/a>\u00a0et pr\u00e9somptueux, autant de caract\u00e9ristiques plus masculines que f\u00e9minines. Dans la m\u00eame veine, Freud soutenait que le processus psychologique en jeu dans le leadership est le fruit d\u2019un transfert du narcissisme d\u2019individus constituant un groupe sur celui du chef qu\u2019ils se donnent, si bien que l\u2019amour pour ce dirigeant est en fait une forme masqu\u00e9e d\u2019amour pour eux-m\u00eames ou un substitut \u00e0 l\u2019amour qu\u2019ils ne parviennent pas \u00e0 ressentir pour leur propre personne. \u00ab Le narcissisme d\u2019autrui, \u00e9crivait-il, attire fortement ceux qui ont en partie renonc\u00e9 au leur\u2026 comme si nous leur envions leur \u00e9tat d\u2019esprit positif. \u00bb<\/span><\/p>\n Les meilleurs dirigeants sont humbles<\/b><\/p>\n Ce qui est certain, c\u2019est qu\u2019<\/span>un peu partout dans le monde<\/b><\/a>, les hommes ont tendance \u00e0\u00a0<\/span>penser<\/span><\/i>\u00a0qu\u2019ils sont plus intelligents que les femmes. Pourtant, l\u2019arrogance et l\u2019exc\u00e8s de confiance en soi sont inversement proportionnels aux dispositions pour le leadership, autrement dit \u00e0 la capacit\u00e9 \u00e0 b\u00e2tir et cultiver des \u00e9quipes performantes et \u00e0 inspirer les suiveurs \u00e0 mettre de c\u00f4t\u00e9 leurs agendas personnels pour se consacrer \u00e0 l\u2019int\u00e9r\u00eat commun du groupe. De fait, que ce soit dans le sport, en politique ou dans le monde professionnel,\u00a0<\/span>les meilleurs dirigeants sont en g\u00e9n\u00e9ral humbles<\/b><\/a>, une qualit\u00e9 que l\u2019on retrouve bien plus souvent \u2013 que ce soit par nature ou par \u00e9ducation \u2013 chez les femmes que chez les hommes. On sait aussi que\u00a0<\/span>les femmes font montre de davantage d\u2019intelligence \u00e9motionnelle que les hommes<\/b><\/a>, ce qui est un facteur pr\u00e9dictif de comportements mod\u00e9r\u00e9s.\u00a0<\/span>Une \u00e9tude quantitative<\/b><\/a>\u00a0sur les diff\u00e9rences de personnalit\u00e9 entre genres men\u00e9e aupr\u00e8s de plus de 23 000 individus issus de 26 cultures diff\u00e9rentes a ainsi montr\u00e9 que les femmes sont plus sensibles, attentionn\u00e9es et humbles que les hommes, ce qui n\u2019\u00e9tonnera probablement personne. Et lorsque l\u2019on prend en compte les\u00a0<\/span>c\u00f4t\u00e9s sombres de la personnalit\u00e9<\/b><\/a>, une image encore plus claire se d\u00e9gage : les donn\u00e9es normatives que nous avons collect\u00e9es dans quarante pays aupr\u00e8s de milliers de dirigeants issus de toutes sortes de secteurs diff\u00e9rents indiquent que les hommes sont syst\u00e9matiquement plus arrogants, manipulateurs et port\u00e9s \u00e0 prendre des risques que les femmes.<\/span><\/p>\n L\u2019implication paradoxale de ces r\u00e9sultats est que ce sont les m\u00eames caract\u00e9ristiques psychologiques qui expliquent l\u2019ascension professionnelle des hommes et leur chute. Autrement dit, les caract\u00e9ristiques dont il faut faire montre pour obtenir un poste de direction sont non seulement diff\u00e9rentes, mais aussi \u00e0 l\u2019oppos\u00e9 de celles requises pour r\u00e9ussir. R\u00e9sultat, pl\u00e9thore d\u2019incomp\u00e9tents sont promus \u00e0 de tels postes au d\u00e9triment d\u2019individus mieux qualifi\u00e9s. Sans surprise, on notera \u00e9galement que bon nombre des caract\u00e9ristiques attribu\u00e9es aux \u00ab leaders \u00bb se retrouvent couramment chez les individus qui souffrent de troubles de la personnalit\u00e9 tels que le\u00a0<\/span>narcissisme<\/b><\/a>\u00a0(Steve Jobs et Valdimir Poutine), la\u00a0<\/span>psychopathie<\/b><\/a>\u00a0(je vous laisse ici choisir le nom de votre despote pr\u00e9f\u00e9r\u00e9), la th\u00e9\u00e2tralit\u00e9 (Richard Branson et Steve Balmer) ou le machiav\u00e9lisme (quasiment tous les politiciens au niveau national). Ce qui est triste, ce n\u2019est pas tant que ces personnalit\u00e9s ne soient pas repr\u00e9sentatives du manager moyen, mais que le manager moyen \u00e9chouera pr\u00e9cis\u00e9ment \u00e0 cause de ces traits de caract\u00e8re qui lui auront permis de se hisser au sommet.<\/span><\/p>\n La plupart des leaders \u00e9chouent<\/b><\/p>\n En fait, la plupart des leaders \u2013 que ce soit en politique ou en entreprise \u2013 \u00e9chouent. Cela a toujours \u00e9t\u00e9 le cas : la majorit\u00e9 des pays, des entreprises, des soci\u00e9t\u00e9s ou des organisations sont mal dirig\u00e9s, comme le montre leur long\u00e9vit\u00e9, leur chiffre d\u2019affaires, leur taux d\u2019approbation ou la fa\u00e7on dont les jugent leurs citoyens, leurs subordonn\u00e9s ou leurs membres. La capacit\u00e9 \u00e0 \u00eatre un bon leader a toujours \u00e9t\u00e9 l\u2019exception, pas la norme. Il me semble donc \u00e9trange qu\u2019une bonne partie du d\u00e9bat r\u00e9cent sur ce que devraient faire les femmes pour s\u2019imposer se soit focalis\u00e9 sur les diff\u00e9rentes mani\u00e8res de les inciter \u00e0 davantage adopter ces traits de caract\u00e8re dysfonctionnels associ\u00e9s au leadership. Certes, ce sont souvent des individus dot\u00e9s de tels traits que nous choisissons comme dirigeants, mais est-il souhaitable de continuer ainsi pour autant ?<\/span><\/p>\n La plupart des traits de caract\u00e8re r\u00e9ellement avantageux pour \u00eatre un leader efficace sont surtout pr\u00e9sents chez les individus qui n\u2019impressionnent pas autrui avec leurs talents de manager. Ce qui se retrouve particuli\u00e8rement souvent chez les femmes. Nous disposons maintenant de\u00a0<\/span>preuves scientifiques<\/b><\/a>\u00a0qui indiquent que celles-ci sont plus susceptibles que les hommes d\u2019adopter des strat\u00e9gies de leadership plus efficaces. La psychologue sociale Alice Eagly et ses coll\u00e8gues ont notamment montr\u00e9, \u00e0 partir d\u2019une revue du corpus d\u2019\u00e9tudes consacr\u00e9es \u00e0 ce sujet, que les dirigeantes \u00e9taient plus \u00e0 m\u00eame que leurs homologues masculins d\u2019\u00eatre respect\u00e9es par leurs subordonn\u00e9es et admir\u00e9es d\u2019eux, de les r\u00e9compenser \u00e9quitablement, de les faire monter en comp\u00e9tences et de les guider, de communiquer clairement leur vision et, enfin, d\u2019adopter des m\u00e9thodes de r\u00e9solution de probl\u00e8me plus cr\u00e9atives et plus souples (toutes des caract\u00e9ristiques li\u00e9es au leadership transformationnel). A l\u2019inverse, les managers masculins sont statistiquement moins susceptibles de se lier avec leurs subordonn\u00e9s et de r\u00e9compenser leur travail \u00e0 sa juste valeur. Ces r\u00e9sultats portent peut-\u00eatre la marque d\u2019un biais d\u2019\u00e9chantillonnage d\u00fb au fait que les femmes leaders doivent \u00eatre plus comp\u00e9tentes et qualifi\u00e9es que leurs homologues masculins pour acc\u00e9der \u00e0 des postes de direction, mais tant qu\u2019il en sera ainsi, l\u2019existence de ce biais ne pourra pas plus \u00eatre av\u00e9r\u00e9e que r\u00e9fut\u00e9e.<\/span><\/p>\n En d\u00e9finitive, il est ind\u00e9niable que de nombreux obstacles continuent \u00e0 se dresser en travers des parcours professionnels des femmes et que le plafond de verre est toujours bien en place. Mais il existe un probl\u00e8me bien plus grave : les facilit\u00e9s dont b\u00e9n\u00e9ficient les hommes incomp\u00e9tents pour \u00e9voluer dans leur carri\u00e8re et notre tendance \u00e0\u00a0<\/span>associer le leadership<\/b><\/a>\u00a0\u00e0 des caract\u00e9ristiques psychologiques qui font d\u2019un homme ordinaire un bien moins bon leader qu\u2019une femme ordinaire. En cons\u00e9quence, on se retrouve face \u00e0 un syst\u00e8me pervers qui r\u00e9compense les hommes pour leur incomp\u00e9tence et qui punit les femmes pour leurs comp\u00e9tences, tout cela au d\u00e9triment du bien commun<\/span>.<\/span><\/p>\n